用友ER项目实施方法

实施方法论咨询服务部课程目录课前准备实施方法论概述用友ERP项目实施路线图实施经验交流课程总结课前准备全心投入，随时提问用心感悟，理论结合实际结合《用友实施方法论3.0》学习积极思考和参与讨论相互学习和交流积极传播，影响团队实施方法论概述实施的概念实施的价值项目成功的关键因素实施方法论概述－实施实施：根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务。

实施的工作内容ERP实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。Start-up项目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线/模板工具/技巧/方针/模板方法论知识库实施方法论概述－实施的核心价值核心价值：业务流程专业的项目管理知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移ERP系统实施成功的三个关键因素SAP企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员SAP业务方案之家SAP实施方法企业管理方法Products产品People人Processes流程项目成功的密诀实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益变革管理有效的核心人员的培训针对最终用户的培训人员及部门间的交流谁管什么考虑到系统实施对组织和人员的影响客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求跨范围的介入项目组织的权力(决定权)有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验用友实施方法方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案用友实施施方法论论的运用用实施目标（交付成果）角色实施

工具充分利用标准化工具个性化设计实施方案标准工具规范实施流程活动

任务1234切换准备备5蓝图设计计项目规划划IT咨询（售售前咨询询）67系统切换换持续支持持系统建设设用友实施施方法…….路线图引出问题题IT咨询询阶段的的目的？？IT咨询询阶段流流程？列出各组组之间有有争议和和差异的的问题清清单IT咨询询正确签订合同售前咨询实施商务谈判企业需求求调研项目风险险分析项目建议议书演示/讲讲标书拟定《服服务合同同》拟定《工工作任务务书》审定《服服务合同同》、《《工作任任务书》》签订《服服务合同同》、《《工作任任务书》》目标任务子任务IT咨询询－目标标/任务务IT咨询询－流程程图IT咨询询与售前前咨询的的区别目的不同同IT咨询询：是基基于企业业的现状状，就IT技术术的应用用提供咨咨询。售前咨询询：是基基于企业业的需求求和销售售的产品品，提供供解决方方案。重点不同同IT咨咨询：：是结结合企企业经经营战战略和和现状状需求求分析析，给给出企企业信信息化化的蓝蓝图。。售前咨咨询：：根据据企业业的需需求，，提供供一个个有效效的解解决方方案，，帮助助销售售成功功地签签订销销售合合同。。IT咨咨询－－售前前咨询询项目概概况项目范范围关键业业务解解决方方案项目费费用的的预算算商务报报价和和费用用的支支付方方式（（可可选））编写《《项目目建议议书》》评估客客户业业务复复杂度度、行行业可可复制制性、、系统统匹配配程度度评估客户配配合情况，，人员的素素质实施周期和和工作量估估计需要客户化化开发的工工作量估计计实施费用估估计风险评估演示参与竞标参与竞标和和方案说明明向负责该项项目的客户户经理了解解查询客户网网站从公司知识识库或外部部网站、刊刊物查询相相关行业资资料拜访客户，，对尚不清清楚的问题题、重点需需求做实地地调研和了了解初步需求调调研《售前调研研报告》《风险评估估报告》《项目建议议书》无关键点项目建议书书的结构和和编制要求求项目建议书书的结构项目建议书书的编制要要求内容完整客户需求分分析透彻方案切实可可行项目建议书书编制练习习举例：某分公司销销售人员突突然对售前前人员说：：明天到xx企业去去谈一谈，，三天后出出个解决方方案。问题：1、“谈一谈””能够获得得足够的信信息吗？2、项目风险如如何评估？？3、两天是是否能够提提出一个高高质量的解解决方案？？风险分析IT咨询－－实施商务务谈判双方签订《《服务合同同》，同时时签署《工工作任务书书》。策略签署《服务合同》《工作任务书》根据项目的的不同，由由实施部经经理或大区区服务总监监对项目的的《服务合合同》和《《工作任务务书》进行行审查。策略审查《服务合同》《工作任务书》《服务合同同》使用公公司的标准准合同。《工作任务务书》明确确实施目标标、范围、、实施组织织结构、变变更控制、、实施策略略、验收标标准。策略准备《服务合同》《工作任务书》《服务合同同》《工工作任务书书》无无关键点工作任务书书的结构和和编制要求求工作任务书书的结构工作任务书书的编制要要求内容完整实施目标、、范围定义义清晰工作任务书书编制练习习风险分析举例：某子公司某某个NC项项目由于没没有在项目目启动前拟拟定并确认认《工作任任务书》，，其项目范范围、客户户需求无限限膨胀。在在项目实施施的过程中中，用友公公司投入巨巨大的人力力、物力，，项目历时时一年半。。目前仍然然无法结束束。问题：1、如何确定项项目范围？？2、如何控制客客户需求？？阶段分析与前面提出出的问题进进行对比分分析哪些问题解解决了哪些问题没没有解决我们如何处处理没有解解决的问题题标准的实施施方法论策策略、模板板如何在实实际的项目目中进行应应用1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设用友实施方方法….路线图项目规划引出问题项目规划阶阶段的目的的？项目规划阶阶段的流程程？列出各组之之间有争议议和差异的的问题清单单项目规划－－目标/任任务启动项目组建实施小组项目内部交接制订《项目实施主计划》项目启动会建立用友项项目实施小组建立客户项项目实施小组售前文档交交接正式和口头头承诺的整理召开内部交交接会内部费用划划拨明确实施阶阶段、具体任务务、可交付物进行工作任任务细分，排定定时间表双方签署《《项目实施主计划划》启动会准备备召开启动会会签署会议纪纪要目标任务子任务项目规划－－流程图根据项目规规模组建项项目小组，，选拔不同同的人员。。人员选拔拔时要充充分考虑虑业务背背景、实实施经验验等因素素。要考虑开开发人员员、技术术人员参参与项目目的形式式。策略组建用友项目组用友项目目经理必必须具备备项目实实施管理理的相应应能力，，必须符符合公司司内部的的相关规规定。用友项目经理理尽量与客户户进行沟通，，取得对方高高层的信任和和认可。策略确定用友项目经理 无无项目规划－组组建实施小组组举例：某某项目签订订以后，由于于人手紧张，，安排一个技技术能力比较较强，但项目目管理能力较较弱的人做项项目经理。问题：1、项目范围围、需求、过过程控制是否否到位？2、是否习惯惯不停地解决决问题，而不不问需求是否合理理？风险分析确定费用划拨拨的具体金额额和划拨的方方式内部费用划拨拨项目经理准备备会议议程介绍客客户方方的人人员、、企业业、产产品等等方面面的信信息。销售人人员把把售前前有关关资料料移交交给项项目经经理，，对关关键内内容进进行专专门的的讲解解。内部交交接会会议《软件件销售售合同同》、、《项项目实实施服服务合合同》》、售售前阶阶段的的《项项目建建议书书》、、《工工作任任务书书》复复本客户方方人员员资料料销售人人员对对客户户做的的口头头承诺诺售前资资料整整理无《项目目内部部交接接记录录单》》《用友友内部部费用用划拨拨单》》项目规规划－－内部部交接接举例：：某某项项目签签订以以后，，实施施部门门组建建项目目组，，开始始进行行项目目实施施。在在项目目过程程中客客户提提出，，销售售人员员曾经经承诺诺将前前几年年的业业务数数据导导入系系统。。问题：：1、实实施人人员对对销售售过程程中的的口头头承诺诺不了了解，，导致致实施施工作作的被被动？？风险分分析沟通项项目目目标、、范围围、验验收标标准等等了解企企业高高层对对项目目的重重视程程度，，以及及预计计投入入的相相关人人员情情况。。明确企企业在在项目目整个个实施施中主主导的的作用用，以以及高高层的的职责责和任任务。。用友项项目和和企业业高层层的沟沟通无协助企企业高高层选选定合合适的的项目目经理理要求企企业配配备系系统管管理员员确保项项目组组的组组织构构成、、人员员配备备的合合理性性确立客客户方方项目目组《客户户项目目组成成员名名单》》项目指指导委委员会会（可可选））负责责解决决项目目实施施过程程中出出现的的有争争议的的问题题。项目指指导委委员会（（可选选）无项目规规划－－确立立客户户方项项目组组关键点点项目组组结构构和职职责项目组组组建建练习习举例：：某某项项目客客户安安排IT部部门人人员担担任项项目经经理。。问题：：1、项项目实实施过过程中中的部部门协协调？？2、解解决方方案中中的业业务讨讨论？？风险分分析项目目规规划划－－编编制制《《项项目目实实施施主主计计划划》项目目目目标标项目目范范围围项目目实实施施时时间间表表项目目状状态态报报告告机机制制项目目变变更更控控制制机机制制编写写《《项项目目实实施施主主计计划划》》用友友项项目目经经理理必必须须对对于于企企业业关关键键业业务务环环节节向向客客户户项项目目经经理理进进行行再再次次的的补补充充调调查查。关键键业业务务和和重重点点需需求求的的补补充充调调查查双方方签签订订《《项项目目实实施施主主计计划划》》签订订《《项项目目实实施施主主计计划划》》按照照《《产产品品销销售售合合同同》》、、《《实实施施服服务务合合同同》》和和《《工工作作任任务务书书》》中中规规定定的的项项目目实实施施目目标标和和范范围围与与企企业业项项目目负负责责人人进进行行沟沟通通。。如果还存在模模糊的地方，，经双方协商商一致后，在在这里应该补补充说明。明确目标，严严格控制实施施范围无无《项目实施主主计划》无关键点项目主计划结结构和编制要要求项目主计划结结构项目主计划编编制要求内容完整时间计划安排排合理工作分工明确确项目主计划编编制练习举例：某某项目客户户要求3个月月实施完成，，项目经理的的计划是基于于最乐观的假假设，并且安安排了大量的的加班时间。。问题：1、计划实现现的可能性？？2、项目在大大量加班的情情况下质量如如何保证？3、客户方是是否能够配合合？风险分析项目规划－项项目启动会签署《《项项目启动会纪纪要》签署《项目启启动会纪要》》召开项目启动动会整理《会议纪纪要》召开启动会确定会议议程程准备会议资料料会议其它准备备（场地地、设备等））发出会议通知知启动会准备无《项目启动会会纪要》无举例：某某项目启动动会时，客户户方高层领导导对项目重要要性进行表态态后，即离场场处理其它事事务。问题：1、客户方高高层对项目的的态度，是否否真实有效地地传递给企业业参加会议的的人员？风险分析与前面提出的的问题进行对对比分析哪些问题解决决了哪些问题没有有解决我们如何处理理没有解决的的问题标准的实施方方法论策略、、模板如何在在实际的项目目中进行应用用阶段分析1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设用友实施方法法….路线图蓝图设计引出问题蓝图设计阶段段的目的？蓝图设计阶段段流程？列出各组之间间有争议和差差异的问题清清单蓝图设计－目目标/任务知己、知彼建立应用环境理念/产品培训需求调研/分析需求分析报告建立软件应用用环境产品安装调试试系统管理培训训制定《培训计计划》培训前准备ERP理念/项目管理培训标准产品培训训培训考核准备提纲制定调研计划需求调研匹配分析需求分析报告告目标任务子任务解决方案设计编写初步方案案配置客户系统统方案的测试和和调整提交客户化需需求范围蓝图设计－流流程图流程管理是一种管理体体系，从流程程的层面切入入，关注流程程是否增值，，形成一套““认识流程、、建立流程、、运作流程、、优化流程””的体系，并并在此基础上上，开始一个个“再认识流流程”的新循循环。技术顾问编写写系统管理员员手册技术顾问做好好知识、技能能的转移根据情况可以以举办专项的的课程策略相关知识技能培训用友技术顾问问负责首次产产品的安装调调制对客户系统管管理进行同步步的培训安装后对产品品测试，保证证软件可以正正常运行策略调试产品和系统环境客户是否不备备合格的硬件件环境建议客户配置置标准硬件环环境用友技术顾问问检查硬件设设备策略产品硬件环境 蓝图设计－安安装产品策略略无《系统管理员员手册》《系统管理制制定》《系统管理员员培训记录单单》《产品安装确确认报告》风险分析举例：某某项目技术术顾问在没有有客户系统管管理员的配合合下，独自完完成产品的安安装、网络调调试、数据库库（盗版）、、防病毒软件件的安装（盗盗版）。问题：1、服务范围围、投入的时时间？2、知识的转转移？蓝图设计－培培训培训的对象培训的目的培训的课程理念培训落实培训教材材场地和设备参加培训的人人员培训计划的确确认培训准备培训的对象培训的目的培训的内容产品培训针对客户的特特点和项目范范围根据不同角色色设定不同人人员参加不同同培训的需求求制定《培训计计划》《培训计划》》考核方式：笔笔试和上机考核的奖惩措措施培训考核《培训需求（（课程和角色色对应）表》》《培训教室环环境要求》《标准教材》》《标准教材》》《标准练习习》《考试题题库》《培训总结报报告》《培训考勤记记录表》《培训考核记记录表》风险分析举例：某中型项目全全厂有40人人参加培训后后，由于赶项项目进度，没没有组织最后后的考试。同同时上线后有有些部门的终终端用户辞职职，导致该部部分业务延误误，影响其他他业务的处理理问题：1、用友提供供的培训对象象是什么？2、培训是否否到位？蓝图设计－业业务需求调研研控制调研的节节奏、进度调研的技巧、、方法灵活运运用调研方式：一一问一答、发发牢骚、怀疑疑等调研结果的及及时确认业务需求调研研针对客户管理理、行业的特特点准备裁减减调研提纲和和调研问卷调研过程中使使用客户常用用的术语以产品可实现现的功能为基基础控制、引导客客户的需求准备调研资料企业需求与产产品功能的分分析企业需求合理理性分析对于有争议的的问题需要反反复沟通问题题根源匹配分析调研时间的安安排参加调研顾问问资历、经验验调研内容参加配合调研研的人员安排排（客户/用用友）制定《需求调调研计划》《调研计划》》关键环节描述述是否清晰、、正确需求建议是否否合理需要客户化开开发内容需求报告确认《调研提纲（（产品、行业业、一般）》》《需求调研报报告》《需求调研报报告》《需求调研报报告》风险分析举例：某项目用友友公司派出出几名顾问问，在调研研过程中记记录了客户户大量需求求，调研结结束后的结结论是我们们的产品不不适合这个个行业，客客户的要求求太多，同同时许多的的需求也没没有搞懂。问题：1、参加调调研的人员员是否是行行业专家？？2、被动的的接受，机机械的记录录客户需求求？解决方案设设计－工作作策略定制基于产产品的解决决方案解决方案设设计的原则则解决方案设设计的基本本方法编制可行的的业务解决决方案业务解决方方案的纲要要解决方案设设计的原则则产品功能（不成熟））客户需求（产品可以以实现）（不合理）（合理）基于产品的方方案变通解决/客客户化开发说服客户放弃弃回避基于现有产品品功能设计尽量避免客户户化开发变通解决客户户合理需求说服客户放弃弃不合理需求求合理性考虑符合业务优化化原则符合投入产出出原则具有行业普遍遍性解决方案设计计的基本方法法需求调研结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整客户化开发制定可行的业业务解决方案案最佳业务实践顾问行业经验企业现行业务管理文件12AssignRequisitiontoSupplier

9DoesRequisitionRequireApproval?10PerformRequisitionApprovalProcess

11IsRequisitionApproved?P50.3YesM-30.1413NotifyAppropriateParties1IdentifyNon-MRPRequirements4IsMaterialonaSchedulingLineAgreementoraContract?P50.2P50.4Yes2IdentifyMRPRequirements5IsMaterialanMRPRequirement?7WasThereaRequisitionCreatedAlready?8ConvertFromPlannedOrdertoRequisition6CreateRequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependenttDemand(Request)P30.103IsMaterialonPlant-to-plantTransfer?NoP50.1Yes未来业务流程图企业关注问题题的等级考虑方案给企企业造成的冲冲击、企业的的可承受能力力企业管理的局局限管理思想的抵抵制企业管理人员员的素质企业给项目组组的授权具有行业普遍遍性分析企业需求求的根源业务解决方案案的纲要方案目标、应应用范围的概概述企业内部的业业务流程静态数据的编编码原则和规规则公司共用参数数的设置业务管理的应应用模型（采采购、销售……..）解决方方案设设计－－策略略分析析必须在在干净净的系系统中中导入入客户户数据据在客户户系统统环境境下测测试未未决问问题系统参参数的的调整整设置不不同参参数，，寻找找最优优的方方案有效的的管理理和控控制客客户化化开发发需求求的膨膨胀及时确确认客客户化化开发发的范范围和和内容容必须对对于关关键点点尽快快客户户化开开发风风险分分析通过客客户系系统验验证未解决决的问问题确定客户户化开发发的范围和内内容风险分析析举例：某中型项项目在方方案设计计初期希希望把企企业的所所有产品品在第一一期全部部上线，，但是经经过我们们双方的的分析，，这样做做不现实实不但会会影响实实施周期期，甚至至会导致致措施难难以落实实（企业业的现状状如此）），最后后我们建建议企业业把最需需要解决决的模件件（线路路板）这这个产品品解决掉掉，再去去考虑其其他产品品。问题：1、抓企企业急需需要解决决的问题题2、在项项目实施施中最能能看到效效果的事事情3、降低低客户需需求，减减少各项项措施落落实的阻阻力4、分阶阶段实施施的优越越性阶段分析析与前面提提出的问问题进行行对比分分析哪些问题题解决了了哪些问题题没有解解决我们如何处处理没有解解决的问题题标准的实施施方法论策策略、模板板如何在实实际的项目目中进行应应用1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设用友实施方方法….路线图系统建设引出问题系统建设阶阶段的目的的？系统建设阶阶段流程？？？列出各组之之间有争议议和差异的的问题清单单系统建设－－目标/任任务设计、测试、验收业务解决方案系统测试组织客户化开发解决方案验收测试的准备备系统测试编写和签署署《系统测测试报告》》修改和完善善《业务解解决方案》》确认开发需需求文档制定开发计计划客户化开发发的商务谈谈判详细需求的的编写单元测试和和集成测试试客户化开发发的验收编写用户岗岗位列表权权限确定岗位操操作标准固化工作流流程手册目标任务子任务制作标准操作手册静态数据准备编写基础数数据准备方方案安排数据准准备数据据的的校校验验和和确确认认数据据转转换换程程序序的的开开发发与与测测试试提交最终《业业务解决方案案》督促客户确认认方案整理遗留问题题清单系统建设－流流程图流程管理＝目目标管理系统建设－静静态数据准备备数据准备人员员和校验人员员分开负责校验工具的制制作数据出错后的的纠正措施确认合格的静静态数据数据的校验和和确认严格按照标准准的表单准备备保证数据准备备人员理解字字段含义没有双方确认认的静态数据据不允许导入入到客户系统统静态数据准备导入工具的应应用范围导入工具的开开发、测试导入的风险分分析数据转换工工具的的开发制定《静态数数据准备方案案》编写《静态数数据准备计划划》静态数据的准准备表单方案、计划的的确认静态数据准备备方案《静态数据准准备方案》《静态数据准准备计划》《静态数据准准备表单》数据的导入工具风险分析举例：某项目在静态态数据方案讨讨论时，客户户提出他们的的静态数据太太多了，如果果按照我们的的要求准备至至少需要6个个月的时间，，但是我们整整个项目规划划才4个月，，同时大家工工作很忙，没没有时间去做做，结果开始始数据准备没没有专人负责责，数据整理理非常不到位位，最终花费费2个月的时时间整理好了了，但没有进进行严格的校校验，系统上上线之处，错错误百出，严严重的影响业业务的处理。。问题：：1、工工作量量的估估计偏偏差较较大2、缺缺少明明确的的分工工、校校验人人员不不负责责等3、暴暴露我我们顾顾问在在行业业和项项目管管理经经验不不足的的缺陷陷4、系系统急急于上上线工工急于于收钱钱结果果事与与愿违违修改配配置,ITS,业务务流程程模型确定业业务情情形和测测试案案例清单单编写集集成测测试文文档(测试试案例例和数数据)测试测试完完成确定问问题(差距距、集成测测试文文档、设计计)处理问问题编制详详细测试计计划(如只需要要修改文档)业务流流程模模型集成测测试文文档测试数数据业务流流程模模型业务流流程模模型集成测测试系系统已完成成和修改后后的测试案案例Open等待计计划等待测测试等待解决正在测测试等待计计划完成*测测试案案例状状态系统测测试流流程系统建建设－－系统统测试试I测试准准备_测试试案例例和测测试数数据(测试试用样样例)测试准准备_《系统统测试试方案案》纲要测试准准备_建立立测试试环境业务流程测试用例编码测试过程描述角色预期结果实际结果结果是否正确BS1T1步骤1(SD-C1)

Axxxxxxxx步骤2(PP-C1B步骤3(FI-C1)

C…..……准备测测试场场地、、系统统、参参加人人员等等a)测测试试目目标标b)编编写写详详细细的的测测试试计计划划c)测测试试问问题题的的提提交交和和解解决决流流程程d)明明确确测测试试参参加加人人员员的的角角色色和和职职责责系统统测测试试过过程程I

主数据测试（物料、客户）模块内业务流程的串联测试，检查集成点简单、无特例跨流程测试导入生产系统权限参数复杂及包括特例测试

必须取自实际数据测试事务应该基于实际业务数据使用少量、易于管理，便于验证结果的正确使用生产系统转换数据版本使用数据转换的完整流程测试案例编写测试数据测试详细测试计划所有处于“等待计划”状态的测试案例，都要由集成测试控制员计划、调度计划完毕，将“计划测试日期”输入测试案例表，并将其状态改为“等待测试”记录非预期的结果并通知测试组负责人如果问题不可以立即解决，转作其他案例测试组之间的有效沟通在测试文档、流程、功能和主数据上标准存在问题《测测试试案案例例清清单单》》《测试用用例模板板》《详细测试计划》《测试问问题记录录》系统测试试过程II确定客户化开发的范围和内容解决问题当测试得到非预期的结果，或出现问题、测试停止。每个问题都应用问题表格记录，并提交给测试控制员用于跟踪。设置测试案例状态为“等待解决”。

将问题通知测试组负责人，转入下个测试案例。问题的解决应遵循以下原则：为业务流程提供最佳支持。问题安排给流程拥有者解决首先解决最高优先级的问题根据需要，利用测试组负责人、顾问、扩大项目小组成员，尽快解决问题--当日事当日毕。在开发环境中完成配置修改，利用相关工具将修改请求拷贝到测试环境。不允许在测试环境中直接修改配置。及时修改配置文档、BAS、测试文档和业务流程图等相关文档。一旦问题被解决输入解决日期和说明

将问题状态设为‘closed’将测试案例状态设为“等待计划”，并通知测试控制员。测试案例将尽快编进详细测试计划，重新进行测试对BAS的任何修改，都要通知培训开发小组。系统建设设－系统统测试II编写和签签署测试报告告修改和完完善业务解决决方案顾问收集集测试问问题，做做一列表表对未解决决的问题题讨论分分析，给给出解决决办法，，向客户户解释编写《测测试报告告》修订、完完善业务务解决方方案向客户提提交最终终业务解解决方案案系统建设设－客户化开开发、方方案验收收、编制制标准操操作手册手册编制制的步骤骤编制权限限矩阵确定岗位位操作标标准确定之间间的操作作流程操作手册册下发到到各业务务部门、、岗位，，操作员员遵守执执行制作标准准操作手册督促客户户方进行行方案确确认有效控制制客户需需求的不不断膨胀胀较快项目目进度、、增强项项目组实实施成功功的信心心督促用友友项目经经理尽快快落实测测试中发发现的问问题也是重要要的里程程碑，付付款的依依据方案的验验收会议议解决方案案验收开发需求求确定和和寻求需需求开发发资源编制开发发计划和和详细的的需求文文档开发产品品的提交交和测试试组织客户户化开发发《客户化化开发合合同》附附《客户户化开发发项目报报价》《客户化化开发详详细需求求文档》》《客户化化开发计计划》《客户化化开发产产品、手手册》《客户化化开发产产品验收收报告》》调整后的的《业务务解决方方案》《业务解解决方案案调整记记录单》》《工作流流程和岗岗位操作作手册》》风险分析析举例：某中型项项目系统统上线后后，客户户要求用用友安排排实施顾顾问进行行现场支支持，系系统在业业务处理理时问题题较多，，基础数数据出现现错误，，BOM结构有有误，导导致许多多业务延延误，操操作人员员的怨声声载道，，整个项项目陷入入到非常常被动的的局面，，系统往往往出现现一些难难以理解解的错误误，导致致项目迟迟迟不能能验收。。问题：1、系统测试试不规范、关关键业务没有有测好2、数据控制制力度不够3、系统上线线过于急躁4、项目不可可以验收，人人员充当“消消防员”的角角色5、客户满意意度的下降阶段分析与前面提出的的问题进行对对比分析哪些问题可以以解决哪些问题没有有解决我们如何处理理没有解决的的问题标准的实施方方法论策略、、模板如何在在实际的项目目中进行应用用1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设用友实施方法法….路线图切换准备引出问题切换准备阶段段的目的？切换准备阶段段流程？？列出各组之间间有争议和差差异的问题清清单切换准备－目目标/任务目标任务子任务完成系统切换前的准备系统运行制度的建立生产系统准备权限规划和分配最终用户培训技术方面应用方面产品的安装装（含客户户化开发））基础数据和和共用参数数的设置建帐和分配配权限数据备份依据用户级级别分配依据业务分分配依据数据分分配权限测试策策略客户内部支持体系的建立确定组织架架构内部支持方方式培训计划培训最终用用户培训教教师协助培训和和考核切换准备－－流程图切换换准准备备－－工工作作策策略略协助助客客户户完完成成产产品品安安装装在生生产产系系统统中中指指导导客客户户完完成成参参数数配配置置、、核核对对建立立单单位位账账，，给给每每个个账账套套分分配配管管理理员员注意意做做好好数数据据的的备备份份生产产系系统统准准备备由关关键键用用户户形形成成组组织织架架构构参与与整整个个项项目目实实施施熟熟悉悉业业务务的的骨骨干干、、熟熟悉悉系系统统内部部支支持持的的人人员员责责任任要要形形成成制制度度支持持方方式式：：电电话话、、邮邮件件、、现现场场在公公司司建建立立内内部部支支持持网网站站内部部支支持持体体系系建建立立权限限分分配配系统统的的运运行行环环境境、、网网络络安安全全、、数数据据备备份份等等操操作作规规范范系统统操操作作权权限限的的管管理理制制度度新系系统统业业务务处处理理的的操操作作规规程程（（建建帐帐、、报报表表、、结结帐帐、、数数据据维维护护））落实实各各项项制制度度系统统运运行行制制度度建建立立《系系统统运运行行内内部部管管理理制制度度》》最终终用用友友培培训训/考考核核《内内部部支支持持体体系系》》《项项目目管管理理辅辅助助工工具具》》《生生产产系系统统安安装装备备忘忘录录》》《操操作作权权限限规规范范列列表表》》《最最终终用用户户培培训训计计划划》》DEMO数据、、考试题题《最终用用户培训训总结报报告》《最终用用户培训训考核记记录》《最终用用户培训训考勤记记录》依用户级级别分系系统管理理、单位位账管理理员、最最终用户户依业务分分配权限限，与业业务无关关的不要要授予，，容易造造成混乱乱依数据保保密等级级设置不不同的权权限制定培训训计划（（时间、、地点的的选择））客户关关键用用户授授课，，用友友顾问问辅助助教材和和练习习的审审定培训最最终用用户的的方法法和方方式灵灵活运运用培训考考核，，建议议与个个人的的奖励励制度度挂钩钩风险分分析举例：：某项目目在月月底结结帐时时系统统提示示无法法结帐帐，经经过我我们多多方的的查询询，最最后发发现有有一料料品被被删除除了，，但是是在系系统业业务处处理中中使用用了这这个料料品，，由于于料品品的删删除，，导致致我们们花费费大量量时间间查原原因。。问题：：1、内内部管管理制制度建建立流流程不不规范范，对对于基基本资资料的的修改改、删删除没没有严严格控控制2、权权限设设置方方面出出现漏漏洞，，使操操作员员有误误操作作的机机会。。。。。阶段分分析与前面面提出出的问问题进进行对对比分分析哪些问问题可可以解解决哪些问问题没没有解解决我们如如何处处理没没有解解决的的问题题标准的的实施施方法法论策策略、、模板板如何何在实实际的的项目目中进进行应应用1234切换准准备5蓝图设设计项目规规划IT咨询67系统切切换持续支支持系统建建设用友实实施方方法…….路线图图系统切切换引出问问题系统切切换阶阶段的的目的的？系统切切换阶阶段流流程？？？列出各各组之之间有有争议议和差差异的的问题题清单单系统切换－－目标/任任务新系统的顺利更替静态数据转换静态数据的的转换计划划静态数据的的录入和参参数配置数据和参数数配置的校校验数据的备份份动态数据的的准备方案案数据转换前前的准备工工作动态数据的的转换和校校验切换期间的的业务处理理目标任务子任务动态数据转换系统切换－－流程图系统切换－－工作策略略I数据的校验验和简单测测试校验和录入入人员要分分开，不同同人员担任任不同角色色建议每次校校验后做好好数据的备备份数据校验/备份先易后难先录统一基基础数据，，后录个性性化数据先录不常变变化的数据据，后录容容易变化的的数据数据量大可可以采用数数据导入工工具，检查查导入的源源数据专人专项的的数据录入入，防止混混乱数据转换策略防止录入的的错误，必必须制定切切实可行的的计划明确数据的的录入步骤骤明确每一项项数据录入入的负责人人、录入时时间严格控制数数据录入的的规范数据录入的的质量纳入入个人绩效效考核数据转换计计划《静态数据据转换计划划》数据导入工工具《系统切换换检查报告告》系统切换－－工作策略略II数据的转换要快速和准确在短时间内关闭掉旧系统减少单据积累量，提高数据的正确性数据转换是一个关键的里程碑

数据快速转换旧系统关闭的时间为关闭的业务单据的处理