通信企业绩效管理与工作绩效评价方法

对外经贸大学国际工商管理学院绩效管理牛雄鹰SmartNewSchoolofInternationalBusiness&Economics,UIBEPerformanceManagement内容提要绩效管理：一种系统的理解关键环节：工作绩效的评价方法具体事例：绩效管理过程的详细说明绩效管理一种系统的理解绩效管理Why?what?system!!How??what?绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表No,no!PerformanceManagementNo!!绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!!员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程计划、准备按照上一环节制定的标准，运用恰当的方法对员工的实际行为和工作情况进行考察，以发现已经导致或可能导致绩效降低的具体原因。考核、诊断考核核结结束束后后，，将将结结果果告告知知员员工工，，使使他他们们对对自自己己的的绩绩效效状状况况能能够够进进行行监监控控；；同同时时与与员员工工加加强强双双向向交交流流。。反馈馈、、沟沟通通对员员工工进进行行绩绩效效辅辅导导为工工资资管管理理提提供供依依据据为人人力力资资源源规规划划提提供供建建议议调整整预预算算服务务于于公公司司战战略略与与发发展展方方向向改进进绩绩效效管管理理手手段段本本身身关联联、、应应用用回到到起起点点绩效效管管理理的的好好处处有利利于于晋晋升升和和薪薪酬酬管管理理有利利于于管管理理者者和和员员工工对对工工作作绩绩效效状状况况的的了了解解有利利于于员员工工的的职职业业发发展展规规划划Why????绩效效管管理理是是一一种种让让您您的的员员工工完完成成他他们们工工作作的的提提前前投投资资。。通通过过绩绩效效管管理理员员工工们们知知道道您您希希望望他他们们做做什什么么，，可可以以做做什什么么样样的的决决策策，，必必须须把把工工作作干干到到什什么么样样的的地地步步，，何何时时需需要要您您介介入入等等。。这这样样将将允允许许您您去去完完成成只只有有您您才才能能完完成成的的工工作作，，从从而而节节省省了了您您的的时时间间。。对经经理理的的好处处员工工将将会会因因为为对对工工作作及及工工作作职职责责有有清清楚楚的的认认识识而而受受益益非非浅浅。。假假如如他他们们清清楚楚了了自自己己的的工工作作职职责责范范围围，，他他们们将将不不遗遗余余力力地地施施展展自自己己的的才才华华。。最最终终，，员员工工将将由由于于对对组组织织的的出出色色贡贡献献而而获获得得升升迁迁或或加加薪薪。。对员员工工的的好处处如果果组组织织及及其其内内部部下下属属单单位位的的目目标标都都很很清清楚楚，，并并且且它它们们同同每每位位员员工工的的任任务务都都相相互互关关联联，，那那么么组组织织将将会会更更有有效效率率。。当当员员工工们们都都知知道道自自己己的的工工作作对对公公司司成成功功的的重重要要性性，，那那么么员员工工的的士士气气和和生生产产率率将将会会提提高高。。绩绩效效管管理理就就是是让让员员工工知知晓晓这这一一点点的的。。对组组织织的的好处处关键键环环节节工作作绩绩效效的的评评价价方方法法不管管有有无无制制度度，，经经营营上上总总是是要要经经常常对对人人进进行行考考核核；；如如果果缺缺少少对对业业绩绩、、能能力力的的制制度度性性考考核核，，为为我我们们只只能能依依赖赖一一线线监监督督者者的的意意见见作作出出人人事事安安排排，，稍稍有有疏疏忽忽，，稍稍有有不不慎慎就就会会出出现现不不公公、、不不平平，，导导致致不不满满，，损损害害士士气气和和效效率率。。所所以以，，有有作作为为的的经经营营者者都都会会采采用用人人事事考考核核制制度度，，努努力力对对职职工工的的能能力力和和业业绩绩作作出出客客观观而而公公正正的的评评价价。。—松松下下幸幸之之助助工作绩效评价价的常见方法法图尺度评价法法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)图尺度评价法法：工作绩效评评价方法中的的一种，具体体使用方法如如下：首先在在一张图表中中列举出一系系列绩效评价价要素并为每每一要素列出出几个备选的的工作绩效等等级。然后，，主管人员从从每一要素的的备选等级中中分别选出最最能够反映下下属雇员实际际工作绩效状状况的工作绩绩效等级，并并按照相应的的等级确定其其各个要素所所得的分数。。graphicratingscale关键事件法：工作绩效评评价方法中的的一种，具体体使用方法如如下：首先将将下属雇员在在平时的工作作中表现出来来的特别不寻寻常的优秀绩绩效或者特别别突出的恶劣劣绩效记录下下来，然后再再在一个预先先确定下来的的时间与雇员员进行讨论和和审查。criticalincidentmethod行为锚定等级级评价法：一种试图将将关键事件描描述法和量化化评价技术结结合在一起的的工作绩效评评价技术，它它将定量评价价尺度与关于于特定的优良良绩效或劣等等绩效的实例例描写结合在在了一起。behaviorallyanchoredratingscale,BARS目标管理法：先与雇员共共同确定下来来某种便于衡衡量的工作目目标，然后定定期与雇员就就工作目标的的达成进度进进行讨论的工工作绩效评价价方法。ManagementbyObjectives，MBO四种工作绩效效评价工具的的主要优缺点点工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间工作绩效评价价的两种变异异方法3600反馈评价法增强效力法多种方法的综综合运用3600反馈评价法：一种基于经经理、客户、、合作者、供供应商等信息息资源的收集集信息、提供供反馈并评估估绩效的方法法。3600反馈评价法3600反馈评价法优点：信息渠道多，，更易于发现现工作中的优优点和缺点；；同时，由于于信息收集的的角度广，有有利于评价的的公正性，更更易于获得正正确的信息。。缺点：成本高，费时时费力；使用用模糊的评分分标准，使得得获得的反馈馈信息不够具具体而起不到到辅导员工的的作用。增强效力法：一种绩效管管理的方法，，它要求经理理和员工一同同决定管理绩绩效的具体细细节，包括多多种表格、方方法、会晤周周期等等。在在实施过程中中，将员工个个人客户的位位置来考虑。。增强效力法增强效力法优点：能考虑经理、、相关人员和和客户对它的的要求，同向向雇员授权的的思想相符。。只要工作得得当，同员工工一起确定如如何管理绩效效的方法会得得到他们对该该方法的更多多支持，因为为这不是管理理层设计出来来管理他们的的制度，而是是员工同管理理层一起设计计和认可的制制度。缺点：采用个性化方方法的最大缺缺点可能是有有点不容易理理解；另外，，由于有悖于于标准化理念念，不易为组组织中推崇通通用方法和体体制的人所接接受。多种绩效评价价方法的综合合运用新趋势！！绩效管理How??How?How???How?具体事例绩效管理过程程的详细说明明目的：有效地地激励员工在激励体系中中的位置目标管理行为校正员工参与：参参与式管理、、质量圈、员员工持股计划划浮动工资：计计件工资、利利润分成方案案技能工资方案案：灵活福利：绩效工资绩效管理岗位责任考核核工作的结果工作的表现绩效管理岗位职责的确确定：主要职责工作目标（月月/季/年））企业价值观的的行为表现个人发展计划划职责的履行：：被考核人：完完成工作目标标考核人：激励励/反馈/辅辅导绩效考核：工作目标完成成的结果企业价值观的的行为表现工作能力的评评估薪酬与奖励：：薪酬的调整其它奖励绩效管理步骤一：澄清主要责任任步骤二：沟通部门的工工作重点步骤三：设定员工的工工作目标步骤四：与员工达成一一致确定岗位职责责的步骤：绩效管理确定岗位职责责的步骤：步骤一：澄清主要责任任步骤二：沟通部门的工工作重点步骤三：设定员工的工工作目标步骤四：与员工达成一一致主要职责是指该岗位所所承担的职能能和主要责任任（工作项目目）例子：办公室主任任职位卫生/保安档案管理办公设备维护护办公用品购买买前台接待绩效管理工作目标衡衡量标准准 时间公司办公用品品丢失物品的的总价不超过过5000。。00RMB 1年复印机/传真真机的维修时时间不不超过48小时在满足办公需需要的前提下下将办公费用用控制在10万以下并内部客户的满满意率为90%来访者在前台台等候的时间间在5分钟以以内打入电话的等等候铃声不超超过3次完成新办公室室的装修花花费10万万元以内8月底五位领导认定定质量为良绩效管理确定岗位职责责的步骤：步骤一：澄清主要责任任步骤二：沟通部门的工工作重点步骤三：设定员工的工工作目标步骤四：与员工达成一一致沟通部门的工工作重点1。将公司的的工作中心落落实为部门的的行动计划*公司下一一阶段的经营营策略和工作作重点是什么么？*本部门所所要完成的任任务是什么？？*这些任务务是如何与公公司工作重点点相联系的？？*完成这些些任务的困难难和挑战是什什么？2。将部门的的行动计划落落实为个人的的工作目标*部门的的员工要完成成那些工作以以支持部门的的工作？*员工对对完成部门任任务的建议是是什么？3。将内部和和外部客户的的需要落实为为个人的工作作目标*内部和外部客客户希望从本本部门得到的的服务或产品是什么？？*让客户户满意的标准准是什么？绩效管理职责分分解目标分分解公司宗宗旨和和长远远战略略长远发发展目目标2000年发展展策略略：龙龙腾计计划组织结结构部门宗宗旨部门职职责工作流流程处职责责岗位职职责岗位考考核2000年发展展目标标99年发展展目标标各专项项规划划部门年年度目目标部门季季度目目标按处分分解按时间间分解解岗位工工作目目标处季度度工作作目标标按职责责分解解部门考考核-选自某某企业业特刊刊1999年总第第8期绩效管管理确定岗岗位职职责的的步骤骤：步骤一一：澄清主主要责责任步骤二二：沟通部部门的的工作作重点点步骤三三：设定员员工的的工作作目标标步骤四四：与员工工达成成一致致设定员员工的的工作作目标标1。澄澄清员员工在在完成成部门门任务务中的的角色色和职职责2。将将部门门的行行动计计划落落实为为个人人的工工作目目标3。将将内部部和外外部客客户的的需要要落实实为个个人的的工作作目标标绩效管管理工作目目标工作目目标是是指在在今后后一定定时间间里所所要产产出的的结果果目标描描述要要说明明：1所所要产产出的的结果果是什什么？？2怎怎样考考核衡衡量产产出的的结果果？确定岗岗位职职责的的步骤骤：步骤一一：澄清主主要责责任步骤二二：沟通部部门的的工作作重点点步骤三三：设定员员工的的工作作目标标步骤四四：与员工工达成成一致致绩效管管理确定岗岗位职职责的的步骤骤：步骤一一：澄清主主要责责任步骤二二：沟通部部门的的工作作重点点步骤三三：设定员员工的的工作作目标标步骤四四：与员工工达成成一致致工作目目标的的设定定1具具体体的和和可理理解的的“这这个目目标是是否告告诉员员工具具体的的要做做/完完成什什么？？”2有有量量化的的考核核标准准“员员工知知道如如何衡衡量他他的工工作结结果吗吗？””3切切合实实际的的“这这个目目标是是否是是具有有挑战战性的的而又又可以以实现现的？？”4时时间间性“员员工应应该在在什么么时间间完成成？””员工有有完成成这个个目标标所需需的权权限吗吗？完成这这个目目标需需要其其他人人/部部门的的支持持吗？？这些目目标的的轻重重缓急急，优优先次次序是是什么么？目标在文文字阐述述上清楚楚吗？绩效管理理工作目标标考核的的标准数量成成本本产品的数数量支支出费费用的数数额处理零件件的数量量实实际费用用和预算算的对比比接听电话话的数量量约见客户户的次数数销售额/利润质量时时间间合格产品品的数量量期期限错误的百百分比投诉的数数量确定岗位位职责的的步骤：：步骤一：：澄清主要要责任步骤二：：沟通部门门的工作作重点步骤三：：设定员工工的工作作目标步骤四：：与员工达达成一致致绩效管理理写出目标标的要点点应该使用用使用准确确和描述述性的语语言“在收到到客户的的询问时时，三天天给予答答复”“在第一一季度用用20%的时间间对设计计进行测测试”使用行为为动词“增加……”“取取得…””描述的句句子简洁洁清楚“每两周周更新一一次市场场的数据据”使用简单单而有意意义的测测量术语语“把部门门的预算算减少10%””不应该使使用使用那些些不同的的人有不不同的理理解的形容词词或副词词“以专业业的态度度对待客客户”“有效的的使用时时间”虚义动词词“理解……”“熟熟悉...”使用雍长长、概括括性的句句子“根据每每两周一一次的计计划，市场信息息应该如如期得到到更新””使用模糊糊不清的的测量语语言“节约花花钱以便便减少部部门的开开支”绩效管理理工作目标标的类型型常规型：：考考核标准准时时间计算机的的维修24小时内内到达一一年年返修率5%投诉在3次以内内项目型：HS304产品品推广花花费费在100万以以内12月底底10个城城市市场占有有率增加加10%营业额增增加20%确定岗位位职责的的步骤：：步骤一：：澄清主要要责任步骤二：：沟通部门门的工作作重点步骤三：：设定员工工的工作作目标步骤四：：与员工达达成一致致绩效管理理确定岗位位职责的的步骤：：步骤一：：澄清主要要责任步骤二：：沟通部门门的工作作重点步骤三：：设定员工工的工作作目标步骤四：：与员工达达成一致致与员工达达成一致致1。概述述这次讨讨论的目目的和有有关的信信息*概述述部门和和自己的的主要任任务*对员员工本人人的期望望2。鼓励励员工参参并提出出建议*倾倾听员工工不同的的意见，，鼓励他他说出顾顾虑*通过过提问，，摸清问问题所在在*对于于员工的的抱怨进进行正面面引导*从员员工的角角度思考考问题，，了解对对方的感感受3。对每每项工作作目标进进行讨论论并达成成一致*鼓鼓励员工工参与，，以争取取他的承承诺*对每每一项目目标设定定考核的的标准和和期限绩效管理理确定岗位位职责的的步骤：：步骤一：：澄清主要要责任步骤二：：沟通部门门的工作作重点步骤三：：设定员工工的工作作目标步骤四：：与员工达达成一致致与员工达达成一致致4。就行行动计划划和所需需的支持持和资源源达成共共识*帮助助员工克克服主观观上的障障碍*讨论论完成任任务的计计划*提供供必要的的支持和和资源5。总结结这次讨讨论的结结果和跟跟进日期期*确保保原告充充分理解解要完成成的任务务*在在完成任任务中，，何时跟跟进和检检查进度度绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导谁能激励励员工公司上司管理层员工自己己家庭和朋朋友经理在激激励员工工方面有有最大的的影响力力绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导激励员工工的方式式和因素素欣赏和认认可参与沟通发展具有挑战战性的工工作有趣的工工作发展的机机会竞争工作人机会奖励发展绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导正式与非非正式的的奖励非正式的的奖励正正式的奖奖励随机性计计划和和结构性性的不受时间间的限制制在在已定定的系统统和规则则中通常不是是钱通通常常是钱易于使用用不不易于于使用没有限制制有有限制制绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导正式与非非正式的的奖励非正式的的奖励正正式的奖奖励经理或高高级经理理的感谢谢信工工资公公司股票票拍拍肩膀膀提提升回回扣扣真诚的感感谢贡贡献奖电子邮件件（CC经理））进进步奖创创新奖奖生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工工去家里里创造与高高层领导导接识的的机会非正式的的奖励有有1001种提升应与与员工的的业务需需要和员工的能能力与业业绩相联联系高一级的的职位/高的工工作目标标管理好员员工的期期望值绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导有效地使使用奖励励(smart)奖励要针针对每个个员工独独特的需需求--了解解什么可可以激励励他/她她奖励要与与员工的的成就相相吻合--过过分的奖奖励会打打击别人人奖励应及及时和具具体--在记记忆尚存存时，用用翔实的的事实说说明原因因多数情况况公开使使用--让让员工个个人和团团队了解解，营造造积极的的氛蔚绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导你只有关关心员工工员工才会会关心你你的业务务。把你对员员工发自自内心的的感谢表表达出来来！绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导提供反馈馈正面的反反馈让员工知知道他的的表现达达到或超超过对他他的期望望员工知道道他的表表现和贡贡献得到到了认可可强化这种种行为，，增大这这种行为为重复的的可能性性要求：真诚，具具体绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导正面反馈馈正面的反反馈的步步骤：1。具具体地说说明员工工在表现现上的细细节2。反映映了员工工那方面面的品质质3。这些些表现所所带来的的结果和和影响绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导负面反馈馈负面的反反馈的步步骤：1。具具体地描描述员工工的行为为耐心，具具体，描描述相关关的行为为（所说说，所做做），对事不对对人，描描述而不不是判断断2。描述述这种行行为所带带来的后后果客观，准准确，不不指责3。征求求员工的的看法聆听，从从员工的的角度看看问题4。探讨讨下一步步的做法法提出建议议及这种种建议的的好处绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导反馈中的的问题1。员员工不接接受你所所建议的的方法2。你没没有第一一手的事事实依据据3。员工工没有能能力改变变的行为为4。员工工不乐意意接受反反馈5。你不不能提供供改善的的建议绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导辅导的步步骤第一步：：讲授第二步：：演示第三步：：让对方方尝试第四步：：观察对对方的表表现第五步：：对于进进步给予予称赞或给予再再指导绩效管理理绩效考核核的步骤骤步骤一：准备步骤二：：会谈步骤三：：奖惩绩效管理理绩效考核核的步骤骤步骤一：准备步骤二：：会谈步骤三：：奖惩准备阶段段（经理理）1。阅阅读前面面设定的的工作目目标2。检查查每项目目标完成成的情况况3。从员员工的同同事，下下属，客客户，供供应商搜搜集关于于本员工工工作表现现的情况况4。给员工工工作成果果和表现划划分5。对于高高分和低分分的方面要要搜集翔实实的资料6。整理该该员工的表表扬信，感感谢信，投投诉信等7。为下一一阶段的工工作设定目目标8。提前一一星期通知知员工做好好准备绩效管理绩效考核的的步骤步骤一：准备步骤二：会会谈步骤三：奖奖惩准备阶段（（员工）1。阅读读前面设定定的工作目目标2。检查每每项目标完完成的情况况和完成的的程度3。审视自自己在价值值观方面的的行为表现现4。给自己己工作成果果和表现划划分5。哪些方方面表现好好？为什么么？6。哪些方方面需要改改进？行动动计划是什什么？7。为下一一阶段的工工作设定目目标8。需要的的支持和资资源是什么么？绩效管理绩效考核的的步骤步骤一：准备步骤二：会会谈步骤三：奖奖惩考核内容岗位责任考考核工作的结果果*计算工作的表现现*判断绩效管理绩效考核的的步骤步骤一：准备步骤二：会会谈步骤三：奖奖惩会谈的步骤骤1。营造造一个和谐谐的气氛2。说明讨讨论的目的的，步骤和和时间3。根据每每项工作目目标考核完完成的情况况4。分析成成功和失败败的原因5。考查员员工在价值值观方面的的行为表现现6。评价员员工在工作作能力上的的强项和有有待改进的的方面7。讨论员员工的发展展计划8。为下一一阶段的工工作设定目目标9。讨论需需要的支持持和资源10。签字字绩效管理绩效考核的的步骤步骤一：准备步骤二：会会谈步骤三：奖奖惩会谈的技能能1。鼓励励员工的参参与2。认真聆聆听员工的的看法和意意见3。关注员员工的长处处4。谈话要要具体，使使用客观化化的词句5。保持平平和的态度度6。是双方方的沟通而而非演讲绩效管理1。近期期效应2。光环效效应3。趋中现现象4。宽松与与严格5。偏见绩效考核所所面临的问问题绩效考核的的步骤步骤一：准备步骤二：会会谈步骤三：奖奖惩绩效管理绩效考核的的权重工作目标70%行为表现30%工作目标50%行为表现50%工作目标30%行为表现70%工作量化度度权重考核项目80%-90%50%-60%20%-30%绩效管理工作目标行为体现543211 2345CBBBACCBBBCCCCCDDCCCEDDCC绩效管理培训发展的的步骤步骤一：需求分析步骤二：制制定计划步骤三：跟跟踪辅导绩效管理培训与发展展发展的愿望工作的绩效效培训转部门或辞退发展维持低高高培训发展的的步骤步骤一：需求分析步骤二：制制定计划步骤三：跟跟踪辅导绩效管理该岗位所需需能力该该岗位被被考考核人所需水平现现有水水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力力52计划组织能能力52能力评估绩效管理发展需求分分析该员工自己己近期和远远期的发展展需要是什什么？该员工那些些特长可以以进一步发发挥？在那些领域域他可以承承担更多的的责任？该员工那些些特长比较较突出？这些特长可可以进一步步发挥吗？？培训与发展展培训发展的的步骤步骤一：需求分析步骤二：制制定计划步骤三：跟跟踪辅导绩效管理培训与发展展培训发展的的步骤培训需求分分析该员工自己己近期和远远期的发展展规划是什什么？该岗位所需需能力与现现有能力有有那些差距距？员工意识到到这些差距距了吗？员工有提高高这些能力力的意愿吗吗？提高这些能能力的方法法是什么？？步骤一：需求分析步骤二：制制定计划步骤三：跟跟踪辅导绩效管理有待提高的的能力行行动计划划 时间间市场知识参参加加市场部的的例会7至8月财务知识财财务务培训三三季度变革管理参参加公公司班车改改进项目8月变革管理培培训四四季度带队伍能力力 团队队建设培训训 三季季度计划组织能能力由由李经理辅辅导制定本年度经营营计划4月发展计划的的制定绩效管理经理的责任任：协助员工做做培训发展展需求分析析协助制定发发展计划了解培训内内容为新技能提提供练习的的机会对旧习惯的的改变给予予认可和鼓鼓励定期进行观观察和辅导导培训与发展展培训发展的的步骤步骤一：需求分析步骤二：制制定计划步骤三：跟跟踪辅导绩效管理激励理论的的应用目标管理行为校正员工参与：：参与式管管理、质量量圈、员工工持股计划划浮动工资：：计件工资资、利润分分成方案技能工资方方案：灵活福利：：绩效工资绩效管理薪酬设计绩效工资：：是依据雇员员个人绩效效而增发的的奖励性工工资。与红红利不同，，它是一种种连续的增增加额。Meritpay绩效工资(meritpay)、绩绩效加薪(meritraise)特点：工资直接与与绩效挂钩钩才能激励励员工；激激励效果取取决于绩效效评价的公公平性；每每位雇员一一般都认为为自己的绩绩效超过一一般，所以以，薪资增增加如果低低于平均水水平，那么么就没有激激励的作用用。两种趋势：：每年一次结结清绩效工工资总额；；绩效工资资与个人、、组织绩效效挂钩综合激励理论论目标引导行为为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要目标绩效评估系统强化主导需要能力绩效评估标准准公平性比较产出产产出投入A投入B机会人力资源管理理成绩考核说说明98级EMBA班成绩构成及权权重闭卷考试－45％书面作业－20％案例讨论－20％出勤倒扣－7％课堂表现－8％★试卷结构概念：8题，24分分简述：4题，20分分论述：2题，26分分问题解决：1题，30分分★概念理解题人力资源管理理(HRM)；工作分析(jobanalysis)；雇员招募(employeerecruitment)；人员选拔(personnelselection)；；绩效管理(performancemanagement)；雇员报酬(employeecompensation)；“9,9”管理理人员(“9,9”managers)；行动学习(actionlearning)；年度奖金(annualbonus)；工作申请表(jobapplicationform)；★概念理解题(续)结构化面试(structuredinterview)；行为锚定等级级评价法(BARS)；；职业规划与职职业发展(careerplanninganddevelopment)；案例研究法(casestudymethod)；工作描述(jobdescription)；职位评价(jobevaluation)；；工作轮换(jobrotation)；工作说明书(jobspecification)；临时解雇(layoff)；★概念理解题(续)管理评价中心心(managementassessmentcenters)；管理人员开发发(managementdevelopment)；；绩效工资(meritpay)；；职业技能(occupationalskills)；；质量圈(qualitycircle)；角色扮演(roleplaying)；薪资调查(salarysurvey)；斯坎伦计划(Scanlonplan)；性骚扰(sexualharassment)；工作样本(worksamples)。★简述题工作分析在人人力资源管理理系统中的地地位和作用是是什么？影响结构化面面试效果的因因素有哪些？？从培养雇员献献身精神的角角度，谈内部部提升的优缺缺点以及应注注意的问题。。简述四种工作作绩效评价工工具的优缺点点。简述确定工资资率的步骤。。★简述题(续)绩效工资的目目的在于激励励员工，试简简述制定这种种激励计划的的具体原则。。通过报纸广告告的方式招募募员工是一种种常用的手段段。试简述这这种方式的特特点以及广告告制作的原则则。请说出不少于于6种常见的的培训技术。。请说出不少于于5种工作分分析的技术。。一个人的职业业生涯由哪些些阶段构成？？职业管理的的关键是什么么？★论述题以工作分析和和绩效评价为为例，谈您对对Dorightthings和Dothingsright的理解。人力资源管理理在整个企业业管理体系中中的地位和作作用是什么？？从当前组织织变革与发展展的趋势谈CEO应具备备的HRM观观念。请您为财务部部门经理设计计一个较为详详细的工作绩绩效考核方案案。请详述以招聘聘为目的和以以薪酬管理为为目的的工作作分析的步骤骤、原则及注注意事项。★论述题(续)请从您的工作作实际出发，，谈谈文化因因素对东西方方人力资源管管理模式的影影响。同时，，请分别为在在外企工作的的中国员工以以及在中国任任职的外籍管管理者提供一一些旨在提高高组织绩效的的行为规范方方面的建议。。★案例分析题您所在的单位位在薪酬设计计方面存在哪哪些不足？请请详细说明贵贵单位的有关关具体情况，，并分析问题题产生的原因因；然后从激激励的角度出出发提出一个个较为可行的的薪资改革方方案。卡特洗衣中心心案例系列。。其他案例。★书面作业内容容制定一份针对对某一特定工工作岗位的工工作分析的操操作方案。说说明工作分析析的目的、工工具、操作步步骤、工作说说明书的格式式。同时说明明做好工作分分析的注意事事项及关键点点。制定一份针对对某一特定工工作岗位的工工作绩效考核核的操作方案案。说明工作作绩效考核的的目的、工具具、操作步骤骤、考核表格格的格式。同同时说明做好好该项工作的的注意事项及及关键点。★书面作业内容容(续)您所在的单位位在薪酬设计计方面存在哪哪些不足？请请详细说明贵贵单位的有关关具体情况，，并分析问题题产生的原因因；然后从激激励的角度出出发提出一个个较为可行的的薪资改革方方案。注意讲讲清楚方案的的依据、操作作步骤、注意意事项以及与与其他方案相相比该方案的的特色。★书面作业要求求不少于2000字；2000年7月22日之之前交上；使用打印件和和EMAIL传送电子版版两种格式；；可以两个人合合作，第二作作者得分稍低低；鼓励按相关杂杂志的格式撰撰写，并尝试试投稿。★案例讨论评分分要点把握问题实质质；解决问题思路路清晰；组员之间配合合默契；语言流畅，表表情自然；态度认真，举举止大方；无超时现象。。评分等级：优优＋＋、优＋、优、良。9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。15:38:3515:38:3515:3812/31/20223:38:35PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2215:38:3515:38Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。15:38:3515:38:3515:38Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2215:38:3515:38:35December31,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。31十十二月20223:38:35下午午15:38:3512月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:38下下午12月-2215:38December31,202216、行行动动出出成