软件项目全面质量管理

东信和平研发中心项目管理办公室（PMO）王友元软件项目全面质量管理一、质量工作概述二、我们的现状三、软件项目全面质量管理模型四、如何落实软件项目全面质量管理主要内容质量工作概述质量的定义质量成本质量管理的八项原则持续改进工作的方法

质量的定义-1专业的角度：为了提高质量，必须对其进行定义和测量。Crossby(1979)将质量描述为“与要求的一致性”Juran(1970)将质量描述为“良好的实用性”客户的角度看质量定义包括两个层次：--产品的内在质量，通常限于产品的缺陷率和可靠性。狭义的定义称为“小写的q”(quality);--广义的质量定义包括产品质量、过程质量和客户满意度，称为“大写的Q”。常规的角度：质量是不能量化的一种事物，通常人们会混淆质量和等级。质量的定义-2IBM公司利用CUPRIMDSO的层次来监控对软件产品的满意度：功能（capability,functionality）使用性（usability）性能(performance)可靠性(reliability)可安装性(installability)可维护性(maintainability)文档/信息(documentation/information)服务(service)综合性(overall)质量的定义-3HP公司利用FURPS标准来监控对软件产品的满意度：功能（functionality）使用性（usability）可靠性(reliability)性能(performance)服务性(serviceability)质量的定义-4新视点：企业商业目标决定质量目标：理论上任何产品都应该追求“零缺陷”。但企业必须权衡质量、效率和成本，产品质量太低了或者太高了，都不利于企业获取利润。---从技术角度看，对软件整体质量影响最大的那些质量属性才是质量要素；---从商业角度看，客户最关心的、能成为卖点的质量属性才是质量要素。质量成本-1Juran:企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）ISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失PMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作质量成本-2PAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型：质量成本投入损失预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本质量成本-3预防成本（P成本）--为实现无缺陷的需求而支出的前期成本需求评审、设计评审、培训、市场调研、预防措施评价成本（A成本）--评价产品或过程是否达到要求检验、测试、事中检查、内/外部评审、审核质量成成本-4内部失失效成成本（（F成成本））--在在产品品交付付之前前过程程失效效，不不能交交付客客户可可接受受的产产品--内内部失失效的的更正正活动动，例例如废废品、、返工工、修修复、、停止止、缺缺陷评评价等等--内内部/外部部设计计评审审外部失失效成成本（（F成成本））--客客户认认为没没有满满足需需求--退退货、、投诉诉处理理、现现场检检验、、客户户走访访和解解决问问题等等修正正活动动质量成成本-5质量成本分类分

类要

素P成本培训过程研究与改进供应商调查A成本检验与测试检验与测试设备的维护检验数据报告设计评审内部设计评审与走查支出评审内部失效成本废料与返工缺陷修正变更成本文档更正外部失效成本担保成本现场服务人员培训投诉处理未来业务流失质量成成本-6东信和和平OSSP中中定义义的质质量成成本：：质量成成本=(评评审工工作量量＋返返工工工作量量＋缺缺陷修修改工工作量量＋测测试计计划准准备工工作量量+测测试准准备工工作量量+测测试执执行工工作量量＋培培训工工作量量＋质质量保保证工工作量量)/实实际际总工工作量量*100%目标：：30%-40%质量管管理八八原则则以顾客客为关关注焦焦点领导作作用全员参参与过程方方法管理的的系统统方法法持续改改进基于事事实的的决策策方法法与供方方互利利的关关系戴明博博士的的PDCA循环环理论论SEI的IDEAL模型型持续过过程改改进的的方法法P（Plan））———策划划：根根据顾顾客的的要求求和组组织的的方针，为为提供供结果果建立立必要要的目目标和和过程程。D（Do））———实施施：实实施过过程。。C（Check）———检检查：：根据据方针针、目目标和和产品品要求求，对过程程和产产品进进行监监视和和测量量，并并报告告结果果。A（Action））———处置置：采采取措措施，，以持持续改改进过过程业绩。。戴明博博士的的PDCA循环环理论论：持续过过程改改进的的方法法－ＰＰＤＣＣＡ循循环持续过过程改改进的的方法法－SEI的IDEAL模型型IDEAL过程程改进进模型型Initiating改改进的的目的的和策策略Diagnosing改改进什什么Establishing建建立基基础设设施(群组组和计计划)Acting执执行计计划Leveraging收收集和和重用用经验验教训训(Learning)持续过过程改改进的的方法法－SEI的IDEAL模型型（续续）修订组组织的的方法法明确范范围获取支支持建立改改进基基础机机构改进的的激励励条件件评估明确确当前实践践编制报告告确定方案案和优先级级建立行动动小组、、制定计计划定义过程程执行方案度量、监监控记录并分分析经验验教训初始化化诊断InitiatingDiagnosingEstablishingActingLeveraging(Learning)以CMMI为基基础推进行动建立一、质量量工作概概述二、我们们的现状状三、软件件项目全全面质量量管理模模型四、如何何落实软软件项目目全面质质量管理理主要内容容我们的现现状取得的初初步成绩绩存在的主主要问题题近期发生生的产品品质量问问题取得的初初步成绩绩建立了公公司级的的CMMIML3过过程体系系文件,并于2006年底通通过SEI的CMMIML3评估估认证。。CMMI试点点项目完完全按规规范执行行。通过质量量意识培培训，技技术开发发人员对对过程改改进的认认识有所所提高，，心态逐逐步趋稳稳。2006年项目目立项率率接近60%少数项目目经理能能按时提提交项目目周报，，PMO汇总周周报后提提交给研研发管理理层。建立了集集中的配配置管理理系统,项目成成果基本本受控COS技技术平台台的研究究投入了了较大的的人力、、财力，，取得了了初步的的技术成成果。存在的问问题-1部分项目目经理、、乃至少少数部门门负责人人在CMMI的的实施在在认识上上存在误误区，认认为按CMMI-ML3实施施项目就就是要增增加项目目文档，，增加工工作量。。2006年项目目立项率率不到60%，，很多项项目完成成处于失失控状态态（无计计划、无无监控、、无评审审，…））部分项目目目标不不明确、、无正规规的项目目计划、、导致项项目进度度和成本本失控。。缺乏有效效的技术术评审，，造成产产品出现现质量投投诉或质质量隐患患大多数项项目经理理的项目目管理知知识匮乏乏项目团队队/部门门缺乏沟沟通和交交流，知知识经验验得不到到共享。。各子部门门之间的的协助不不流畅，，出现问问题相互互推诿。缺乏管理理意识和和成本意意识。存在的问问题-2项目可视视性差：：很多项项目经理理不按要要求提交交项目周周报，技技术部门门经理对对管辖内内的项目目缺乏有有效的监监督和指指导，不不及时或或不提交交技术部部门的项项目进展展情况，，导致管管理层不不能获得得项目进进展情况况。近期公司司多个交交付产品品出现质质量问题题或隐患患：广东移动动JAVA128K全球通通OTA3卡（（故障投投诉）广州市民民卡（故故障投诉诉）四川移动动JAVA128K全球通通OTA2卡（（故障投投诉）印尼INDOSATWIB产品（（质量隐隐患）…近期产品品出现的的质量问问题客观原因因：时间间紧？人人员紧？？技术水水平不够够？主观原因因：---项项目执行行基本上上没有按按公司CMMI过程文文件的要要求来执执行，如如需求管理理，系统统设计、、系统测测试等关关键过程程域没很好的的执行。。---项项目主要要文档缺缺乏，对对项目重重要阶段段产品没有正式式评审或或无记录录；---问问题发生生后，也也没有按按系统维维护的流流程要求求来处理理。---。。。。。为什么陆陆续出现现产品质质量问题题一、质量量工作概概述二、我们们的现状状三、软件件项目全全面质量量管理模模型四、如何何落软件件项目全全面质量量管理主要内容容三个郎中中的故事事CMMI中PPQA过过程域“内建质质量”的的重要性性软件全面面质量管管理模型型软件项目目全面质质量管理理模型三个郎中中的故故事在中国古古代，有有一家三三兄弟全全是郎中中。其中中有一个个是名医医，人们们问他：：“你们们兄弟三三人谁的的医术最最高？””他回答说说：“我我常用猛猛药给病病危者医医治，偶偶尔有些些病危者者被我救救活”，，于是我我的医术术远近闻闻名并成成了名医医。我二二哥通常常在人们们刚刚生生病的时时候马上上就治愈愈他们，，临近村村庄的人人说他是是好郎中中。我大大哥不外外出治病病，他深深知人们们生病的的原因，，所以能能够预防防家里人人生病，，他的医医术只有有我们家家里人知知道。””三个朗中中的故事事给了我我们什么么启发呢呢？过程和产产品质量量保证语语境图客观评价价过程客观评价价工作产品品和服务交流并确确定不一致问问题的解决方案案建立记录录报告和记记录客观评价价过程和和工作产产品提供客观观见解利益关系系人CMMI中的ＰＰＰＱＡＡ过程域域CMMI中的PPQA（过程程和产品品质量保保证）过过程域-2过程和产产品质量量保证的的目的—提供人人员和管管理机制制来客观观地监督督过程和和相关工工作产品品过程和产产品质量量保证的的特定目目标和实实践SG1--客观观地评价价已执行行的过程程及其相相关工作作产品以以及服务务是否遵遵从所采采用的过过程描述述、标准准和规程程SP1.1依据可适适用的过过程描述述、标准准和规程程客观地地评价指指定已执执行的过过程。SP1.2依依据据可适用用的过程程描述、、标准和和规程客客观地评评价指定定的工作作产品和和服务。。SG2--客观观地跟踪踪和沟通通不一致致问题，，并保证证问题的的解决SP2.1与与工工作人员员和管理理人员交交流质量量问题，，并保证证不一致致问题得得到解决决。SP2.2建建立和维维护质量量保证的的活动记记录。CMMI中的PPQA能保证证产品的的质量吗吗？产品与过过程质量量保证是是通过在在项目中中配置ＱＱＡ人员员来实现现．有了了ＱＡ人人员就能能保证产产品质量量吗？—显然是是不能的的。ＱＡ人员员对于质质量保证证而言只只是必要要的手段段，不是是充分的的手段。。“内建质质量”的的重要性性-1正确的用户需求正确的需求错误的需求正确的设计错误的设计基于错误需求的设计正确的程序错误的程序基于错误设计的程序基于错误的需求和程序正确的功能可定位的错误无法定位的错误隐藏的缺陷需求分析设计实现测试产品缺陷陷的来源源，为什什么要““内建质质量”？？在工业产产品行业业中，流流行一种种所谓““1：10：1000”的成成本法则则。即在在生产前前把发现现的缺陷陷改正只只需化1元钱的的话，那那么，该该缺陷到到了生产产线上才才发现，，则需要要化10元钱来来改正；；假如在在产品销销到市场场上被消消费者发发现后才才来改正正，就要要付出1000元的代代价。软软件生产产的情况况与此类类似。因因此，如如果能够够控制产产品形成成的全过过程，尽尽早将可可能产生生的缺陷陷控制在在萌芽状状态，这这不仅可可以控制制产品的的质量，，而且会会降低成成本，给给企业带带来巨大大的经济济效益。。“内建质质量”的的重要性性-2制定质量量计划技术评审审软件测试试缺陷跟踪踪/缺陷预防防过程检查查（PPQA））软件过程程改进：：提高技技术及规规范化水水平软件项目目X软件项目目全面质质量管理理模型软件项目目Ｚ…一、质量量工作概概述二、我们们的现状状三、软件件项目全全面质量量管理模模型四、如何何落实软软件项目目全面质质量管理理主要内容容软件质量量度量介介绍质量管理理模型项目“三三点受控控”技术评审审流程介介绍软件开发发中七种种基本质质量工具具的应用用如何落实实软件项项目全面面质量管管理软件质量量度量介介绍（过过程能力力基准））序号过程参数定义参考基准1已交付产品的质量已交付产品的缺陷数/功能点（FP）

已交付产品的缺陷数=验收缺陷+维护缺陷0.00-0.094个/FP

（平均0.021）已交付产品的缺陷/KLOC0.2-0.5个/KLOC已交付产品的缺陷/人时0.00-0.012个/人时2缺陷引入率总的生命期缺陷引入率=缺陷总数/人时0.00-0.015个/人时

（平均0.052）总的生命期缺陷引入率=缺陷总数/FP

3缺陷清除效率整体缺陷排除效率=（1-验收测试缺陷数/总缺陷数）*100%78～100%

（平均94%）阶段缺陷清除率=本阶段清除的缺陷/

（阶段入口处已存在的缺陷+本阶段注入的缺陷）*100%

4质量成本评审工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作量＋测试计划准备工作量+测试准备工作量+测试执行工作量＋培训工作量＋质量保证工作量)/实际总工作量30-40%5进度计划符合度

80%的项目在原定进度计划的10%以内6工作量的分布

7缺陷引入的分布

8生产率

软件开发发各阶段段的缺陷陷植入和和清除在开发中中植入的缺缺陷缺陷发现现缺陷报告告在步骤入入口已存在的的缺陷没有发现现的缺陷陷不正确的的修复在步骤出出口存在的缺缺陷清除的缺缺陷质量管理理模型-Rayleigh模模型框架架I0I1I2UTCTSTGADefect051015202530减少错误误植入（ＤＰ/工具/培训/交流））早期缺陷陷清除DR/CI焦点点过程中度度量Rayleigh模型型是Weibull分分布的(三种著著名的极极值分布布之一，，TOBIAS,1986)的特殊殊例子。。它的一一个显著特特征是其其概率密密度方程程（ＰＤＤＦ）的的尾部不不对称地地趋向零零值，但但永不可可能达到到零值。。Rayleigh模型型应用到到软件上上时，通通常意味味着一段段时间内内的缺陷陷密度（（率）或或缺陷到到达模式式。质量管理模模型-Rayleigh模型型框架（举举例）质量管理模模型-工作作量/结果果模型（过过程执行质质量）-1工作量(评审/测测试)高低高低缺陷率Scenario2:GOOD/NOTBAD好／不坏Scenario１１:BESTCASE最好情况Scenario３３:UNSURE不确定Scenario４４:WORSTCASE最差情况最好情况－－高工作量量/低缺陷陷率：设计／编码码在审核之之前就很好好，团队还还花了足够够的精力用用于ＤＲ／／ＣＩ（设设计评审／／代码审查查），从而而确保了质质量。最差情况－－低工作量量/高缺陷陷率：高的错误植植入，但审审查不够严严格。到结结束审查过过程时，可可能有更多多的缺陷遗遗留在设计计和编码中中。质量管理模模型-工作作量/结果果模型（过过程执行质质量）-2好/不坏的的情况－高高工作量/高缺陷率率：错误植入率率可能很高高，但花了了较多的精精力是一个个好的表示示，也许是是有更多缺缺陷被清除除的原因。。不确定的情情景－低工工作量/低低缺陷率：：不能确定设设计和编码码是否更好好，因此审审查需要的的时间较少少或审查完完成比较匆匆忙，既而而发现的缺缺陷较少。。在这种情情况下，我我们需要依依赖团队的的主观评价价和其他信信息，从而而做出较好好的决定。。项目“三点受控””项目“三点点受控”的的机理项目“三点点受控”释释义项目”三点点受控”机机理CMMIML2&3的基本本要求项目系统管管理的需要要CMMIML2&3的基本本要求项目计划项目监控需求管理配置管理度量与分析析供应商合同同管理过程与产品品质量保证证需求开发技术解决方方案产品集成验证(技术术评审)确认(验收收测试)风险管理决策分析集成项目管管理组织培训组织过程定定义组织过程焦焦点组织过程性性能定量项目管管理过程执行的优先级因果分析与与解决方案案组织改革与与部署CMMIML2PACMMIML3PACMMIML4PACMMIML5PA项目系统管管理的需要要-1全世界每年年大约有80万个项项目经理执执行着100万个左左右的软件件项目,产产生了9000亿美美元的软件件产品。在在这些项目目中,有很很多不能满满足客户所所期望的质质量,或者者不能在预预算内交付付软件。有有分析认为为：1/3左右的项项目在成本本和时间上上超出额定定限度的125%以以上。失败的原因因很多，但但最重要的的一条是软软件项目管管理不正确确。如项目目失控的主主要原因：：目标不明确确计划不完善善缺乏项目管管理方法论论新技术的使使用人力资源不不够风险管理项目管理项目系统管管理的需要要-2项目系统管管理的需要要-3项目管理包包括九大知知识领域的的内容：范范围管理、、计划管理理、成本管管理、质量量管理、人人力资源管管理、沟通通管理、风风险管理、、采购管理理和整体管管理。如何何将这些知知识在项目目实施过程程中综合应应用是项目目能够成功功的重要因因素。现实世界是是一个复杂杂的系统，，乍看起来来毫不相干干的事物之之间也许会会互相紧密密联系在一一起。以往往我们太偏偏向使用局局部化，问问题分割的的方法来研研究系统。。系统思考考就是从系系统的、整整体的角度度去研究现现实世界。。中国有两两句成语叫叫“城门失失火，殃及及池鱼”，，“千里里之堤，毁毁于蚁穴””，正是体体现了系统统思考的价价值。我们的项目目管理水平平如何，公公司的执行行力如何，，员工的流流失率等等等其实都是是相互关联联的。一个个优秀的项项目经理就就是能够充充分利用项项目管理的的知识，按按时保质完完成项目。。序号影响项目的因素PMBOK中的知识领域1用户需求变化范围管理2计划和估计整体管理3风险应对措施风险管理4沟通频率沟通管理5工作压力，冲突，员工不满，招聘与解聘人力资源管理6产品质量质量管理7进度时间管理8成本费用管理项目要获得得成功，必必须要有好好的计划，，在执行过过程应及时时对项目进进行各方面面的监控，并采采取相应的的措施使项项目朝预期期的目标前前进。对项项目阶段产产品的技术术评审是保证质量量的基本要要求。项目目经理需要要综合考虑虑质量、进进度和成本本的关系，，在规定的的时时间间和和成成本本之之内内，，提提交交满满足足客客户户要要求求的的产产品品。。项目目系系统统管管理理的的需需要要-4项目目””三三点点受受控控””解解释释-1项目目““三三点点受受控控””是是指指：：---目目标标受受控控---方方案案受受控控---结结项项受受控控东信信和和平平CMMI-ML3OSSP1.1过过程程体体系系模模型型PH0立立项项PH1需需求求定定义义PH2设设计计开开发发PH3系系统统测测试试PH4发发布布验验收收PH5运运行行维维护护项目目管理理过程程工程程过程程组织织支持持过程程项目目立立项项项目目规规划划项目目监监控控（（人人员员、、任任务务、、设设备备、、成成本本、、风风险险））项目目结结项项变更更控控制制与与管管理理、、缺缺陷陷管管理理需求求开开发发与与管管理理系统统设设计计实现现与与测测试试系统统测测试试客户户验验收收配置置管管理理过过程程和和产产品品质质量量保保证证系统统维维护护研发发验验收收度量量和和分分析析项目目启启动动决策策分分析析与与解解决决方方案案（（DAR））供应应商商合合同同管管理理、、风风险险管管理理组织织过过程程定定义义（（OPD））、、组组织织过过程程改改进进（（OPF））组组织织培培训训适度度增增量量/迭迭代代过程程管理理目标标受受控控结项项受受控控技术评审项目目””三三点点受受控控””解解释释-2目标标受受控控：：包括括如如下下含含义义--项项目目应应该该目目标标明明确确，，需需求求清清晰晰--项项目目应应有有完完整整并并经经批批准准的的项项目目计计划划。。执行行提提示示：：研发发中中心心的的项项目目都都需需要要到到PMO及及时时办办理理““项项目目立立项项””。。项目目””三三点点受受控控””解解释释-3目标标受受控控(涉涉及及项项目目立立项项、、需求求管管理理、、项目目规规划划等等过过程程域域)主要要输输入入：：市场场调调研研、、用户户需需求求、、任务务单单立项项报报告告、、立项项建建议议书书可行行性性分分析析报报告告项目经理任命命书项目计划产品需求说明明书需求跟踪矩阵阵….主要输出：项目”三点受受控”解释-4方案受控：项目的工作产产品要进行技技术评审。尤尤其是对重要要的工作产品品要进行正式式的技术评审审，在项目开开发中“内建建质量”。建建议对如下工工作产品进行行正式技术评评审：--项目计划划--产品规格格需求说明书书（需求规范范）--概要设计计说明书--系统测试试计划（系统统测试用例））执行提示：--无论是什什么级别的项项目，都需要要对以上重点点工作产品进进行技术评审审。技术评审审需要有记录录。--可向PMO的项目目管理专员提提交评审申请请，由其协作作组织技术评评审。--通过评