营销营销组织与管理5

营销，营销组织与管理英赛集团副总裁任光会市场部主要做些什么?市场研究市场细分营销组合品牌定位- 产品测试/产品概念测试

- 品牌(产品）名研究

- 包装研究/价格研究BASESI产品开发广告开发媒体活动计划- 广告投放前与投放后测试

- 媒体研究销售预测测试市场/全国推广市场机会与战略探索性定性研究使用与态度/市场细分概念测试市场评估产业研究通用研究指数BASESII零售监测/渠道检查

客户满意度调查品牌追踪BASESIAds@workMEDIAINDEX

ADEXTAM市场研究类型什么是市场细分?将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在某些方面的需求相近挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者或一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家庭收入大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年，戴尔公司资产为35亿美元1996年，78亿美元1997年，120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者个人电脑的市场细分IBM个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性功能的重要性IBM个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性AnbraHighPerformanceAnbraAchiever产品定位产品定位消费者需求竞争产品/品牌的在消费者心中形象公司现有的上市系列产品/品牌公司在市场中的形象给产品在市场中树立一个鲜明的形象产品定价促销包装广告渠道营销组合公司所采取的可能或确实能够影响现有和潜在消费者的活动产品概念产品包括有有形产品和无形产品品人们购买一件东西并不因为这件东西是什么,而是因为这件东西能为他们做些什么品牌可以定定义为具有有标识性的的名称的一一系列好处处。但无论论这些要素素如何组合合,产品品本身永远远是厂家所所提供的核核心。产品组合产品线广度度产品线深度度一致性一个公司品品牌组合间间的相互关关系通过改进产产品,改改善其促销销,或简简单地增加加铺货率来来提高现有有品牌的销销售和市场场份额通过推出新新口味,新新的包装装规格,产品改善来来延伸产品品线针对新的细细分市场推推出新产品品过程:概念的形成成可行性研究究投资研究实施消费者的需需求必须与成本本结合起来来考虑产品开发过过程产品营销产品设计与与生产产品计划/创意创意筛选批准市场评估概念测试产品说明批准可行性研究究设计说明批准产品开发过过程（继续续）产品生产初试测试市场营销计计划批准推广上市产品管理与与反馈市场测试新产品管理理的组织模模式特征组织市场经理系系统产品（品牌牌）经理系系统产品计划委委员会新产品经理理系统新项目团队队结构营销销的有一中层经理，负责一类或一组相关产品来自各种功能部门的高级经理单独的中层经理，着重于新产品和现有产品独立的一组专家，指导新产品的开发最佳使用公司只有一个个品类线，或或使用较广的的品类营销经经验公司生产许多多不同的产品品，每种产品品都需要专业业知识委员会应该辅辅助另外的产产品组织需要大量的时时间、资源和和知识放在新新产品上需要提供大批批现有产品差差异很大的产产品，需要一一个独立的机机构来帮助开开发持久性常设系统.常设系统.委员会不定期期开会常设系统，但但新系统在推推广后会移交交给产品经理理新产品上市后后团队解散，，将责任移交交给产品经理理品牌资产的要要素品牌资产名称符号通过强化下列列渠道提供给给顾客的价价值：信息的整合与与处理购买决定的信信心使用满意通过强化下列列渠道提供给给公司的价值值：营销活动的效效率和效益品牌忠诚价格/利润品牌延伸渠道优势竞争优势其它品牌联想被认知的质量量知名度品牌忠诚度市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度￥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量量销售额额竞争者者品类公司消费者者品牌诊诊断过过程有效的的价格格管理理对利利润的的影响响得自2463个个公司司的平平均值值0价格固定成成本510151%的改进进运作利利润的的增长长:11.12.33.37.8销售量量可变成成本价格战战略决决策的的关键键因素素顾客公司目标成本竞争市场链链渠道最终使使用者者价格决决策主要纵纵向营营销系系统纵向营营销系系统领导合合作型型系统统合同关关系型型系统统公司型型系统统部分制制造商商直销厂厂家：：如戴尔、、Gateway2000“传统”厂家：：如康柏、、IBM、普铃、惠普普OEM厂家：如Acer、Mitac分销商分销商：：如Ingram、MicroTech、Data全球后勤勤中心增值零售商当地组装装最终使用用者零售渠道道：如CompUSA、沃尔玛、、Fry’s、RadioShack、电子城、、FutureShop、Costco个人电脑脑的后勤勤及分销销体系销售管理理报酬组织与分分布评估与控控制培训动机销售人员员行为招聘与选选择广告品牌自身身促销展示营销沟通通对消费者者的理解解他们是如如何思考考的?他们在乎乎些什么么?传播的成成功与否否取决于于你在多大程度度上了解解你的消消费者营销沟通通可定义义为向消消费者和和潜在的的消费者者传达促促进销售售的信息息主要通过过促销为消费者者提供暂暂时的附附价值为某些营营销目标标:试用品牌牌向目标消消费群提提供样品品增加售货货点获取更有有效的展展放更频繁的的购买更大量的的购买更频繁地地使用攻击某一一竞争对对手防御某一一竞争对对手促销的形形式:免费样品品礼品赠送送赠券…...必须与营营销组合合中的其其他要素素混合使使用:成功品牌牌的特点点是有清清晰,连连贯,适当当的品牌牌形象广告效果果金字塔塔行动意愿信任理解知名度广告效果果理论--新品品牌具有独特特特征的的品牌基本类似似于竞争争者品牌牌高风险知名度了解态度形成成购买低风险知名度购买了解态度形成成高风险知名度态度形成成了解购买低风险知名度购买态度形成成了解广告效果果理论--已建建立品牌牌突出强化重新购买买需要记住住的广告告管理要要素（8M+O）管理问题题（Management）谁将管理理广告项项目？投入问题题（Money）该投入多多少钱做做广告？？广告目的的（Objective））广告将达达到何种种效果？？市场问题（（Market）广告针对谁谁？传达的信息息问题（Message）广告将传达达什么信息息？需要记住的的广告管理理要素（8M+O））媒体问题（（Media）使用那种媒媒体或媒体体组合？广义时间安安排（Macro-scheduling））某一广告活活动将进行行多长时间间？狭义时间安安排（Micro-scheduling））什么时间什什么时段做做广告？评估问题（（Measurement）广告的效果果如何？是是否达到目目标？产品主导型型组织结构构生产制造基层销售市场营销财务公司或部门门的领导广告产品管理市场研究营销支持人人员产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D产品开发销售售广告告产品经理市场场营销研究广告代理产品经理与与其它部门门的关系产品主导型型优点责任明确反应迅速综合能力强强弱点资源重复层次太多，，协调有问问题缺乏深度不适合多元元的市场和和渠道市场主导型型组织结构构公司或部门门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理市场经理A市场经理B市场经理C产品营销销售支持市场营销应用开发市场主导型型优点适应不同客客户群的需需要和使用用习惯为某一市场场开发和设设计特定的的产品和服服务强调系统销销售，解决决方案，有有利于跨功功能销售弱点人员重复，，增加额外外费用市场费用高高忽略其它市市场，产品品开发能力力差缺乏广度功能主导型型组织结构构公司或部门门的领导生产制造基层销售市场营销财务产品营销行业营销广告销售促进市场研究功能主导型型优点高层负责营营销，利于于决策专业化管理简单，，以任务为为基础弱点责任不明确确非综合性评评估本位主义地区市场主主导型组织织结构公司或部门门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理地区市场经经理A地区市场经经理B地区市场经经理C产品营销销售支持市场营销应用开发地区主导型型优点统一管理跨功能销售售责任明确弱点资源重复可能忽略产产品开发与与推广深度不够P&G部门组织图图部门经理广告经理广告副经理理广告副经理理运作经理Dawn品牌经理助理品牌经经理品牌助理Joy品牌经理助理品牌经经理品牌助理Ivory品牌经理助理品牌经经理品牌助理Cascade品牌经理助理品牌经经理品牌助理Dash/Ariel品牌经理助理品牌经经理品牌助理Tide品牌经理助理品牌经经理品牌助理中央促销小小组计算机系统统办公室经理理百事可乐喷喷泉饮料部部门：营销销组织总裁：JohnCranor销售副总裁裁：WilliamHober150人财务40人运作70人营销副总裁裁：JohnSwanhouse40人4个地理区区划部门：12个全国国性客户销销售经理8个部门发发展经理14个地理理区划83个地区区销售经理理大型客户部部门：10个经理理新业务开发发组副总裁：DavidWeinberg3个经理计划部门品牌发展16个营销销经理基层营销12个营销销经理全国性客户户2个计划经经理计划部门DSD/WholesaleAssist(WAT)Model直销/批批发协作作(WAT)模式CustomerDevelopment客户发展RetailCustomers零售客户WATWholesaler批发协作批批发商PepsiJVBOTTLER百事合合资灌灌瓶厂SalesManagement销售/销售售管理理DeliveryOrders送货单Selling销售ProductFlow产品流向PepsiCustomerReps.客户代表PepsiTDM

百事区域拓展经理CRCRCRCRDelivery送货WATSystem批发协协作队队伍系系统DSDSystem直销系统Selling&Delivery销售与送送货DistributorModel专营分销商模模式CustomerDevelopment客户发展PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂

ProductFlow产品流向

SalesManagement销售管理DISTRIBUTOR专营分销商PepsiTDM

百事区域拓展经理DistributorSalesReps.专营分销商业务代表DCRDCRDCRDCR

Selling&Delivery

销售与送货RetailCustomers零售客户S&D销售与送货Wholesalers

批发商

IBM营销组织结构构：1966-1972董事会公司总部办公公室数据处理营销小组团队（普通业务））数据处理部（（国内销售））联邦系统部（对美国政府府销售）信息记录部（生产和销售售供应配件））办公产品部（生产和销售售打字机、复复印机）在数据处理总总部和基层的的行业专家IBM营销组织结构构：1975-1982董事会公司总部办公公室数据处理营销小组（高端系统））普通业务小组组（低端系统和和供应）数据处理部（（国内销售））针对大客户设设置分支机构构联邦系统部（（对美国政府府销售）信息记录部（生产和销售售供应配件））办公产品部（生产和销售售打字机、复复印机）普通系统部（生产和销售售低端系统））针对小客户设设置分支机构构IBM营销组织结构构：1983-1985董事会公司管理委员员会信息系统小组组独立业务单位位（负责开发、、生产和销售售新的特定产产品线）全国客户部（2400家家最大的客户户）全国分销部（其他分销渠渠道）全国营销部（所有其他客客户）IBM营销组织结构构：1986-1987董事会公司管理委员员会信息系统小组组支持小组（对特定行业业或应用提供供市场支持））北/中部地区区营销部（所有品线））全国分销部（其他分销渠渠道）南/西部地区区营销部（所有品线））IBM分基层支行结结构图地区经理（14名以上））支行经理（每每个地区8-12名）客户经理（可可选）营销支持经理理（可选）行政经理营销经理（每个支行3-6名）系统工程经理理（每个支行4-8名）行政运作经理理（每个支行3-6名）营销代表（每个经理下下属5-12名）系统工程师（每个经理下下属7-12名）办事和行政人人员（每个支行约约60名）消费者高效低耗的扁扁平营销体系系销售与客户作作业机制市场与品牌★以平稳、快快速、低耗、、扁平为特征征的营销模式式.★以三位一体体销售组织为为特征的架构构与运作.★紧紧围绕监监控市场状态态，支持营销销决策的机制制.营销管理模式式组织决策三要要素战略技能信息/沟通恰当的过程基层执行结构资源分配市场侧重组织决策环境合作竞争经济政治法律战略规划的总总过程组织的战略规规划组织使命组织目标组织战略组织产品组合合计划信息实施战略规划与市市场计划战略规划企业使命企业目标企业战略企业产品组合合市场计划情况分析营销目标目标市场选择择组合产品战略促销战略价格战略分销战略实施与控制营销信息系统统和市场研究究组织增长战略略产品市场现有产品新产品现有客户新客户市场深入市场开发产品开发多元化将营销计划与与战略规划和和生产计划结结合起来企业目标两个可能的战战略取自战略规划划的两个可能能的营销目标标为取得营销目目标由市场部部制定的特定定行动方案取得年投资回回报率至少1.5%市场深入改善针对现有有客户的现有有产品的表现现和定位市场开开发发掘现现有产产品新新的使使用者者营销目目标到年末末增加加10%的的现有有客户户的购购买率率营销目目标到年末末通过过吸引引新的的消费费群增增加5%现现有产产品的的市场场份额额营销战战略与与战术术营销战战略与与战术术市场领领袖的的战略略计划划执行战战略规划过过程界定业业务范范围：：界定可可以获获得具具吸引引力机机会的的领域域确定定具具吸吸引引力力的的机机会会：：市场场细细分分评估估竞竞争争状状况况了解解利利润润动动力力：：预测测市市场场接接受受程程度度制定定价价格格，，预预测测费费用用和和投投资资完成成制制胜胜战战略略：：细化全部部战略弄清市场场链成员员的战略略优势规划关键键关系：：确认关键键环节规划关系系组织关系系团队战略思考考和选择择：评估以往往战略确认战略略点列出选择择作出决策策了解市场场：列出市场场链了解选择择/拒绝绝行为评估资源源和环境境：确认资源源和能力力决定资源源和市场场是否相相符了解竞争争环境：：分析现有有和潜在在的竞争争对手了解竞争争对手的的战略方方向英赛的观观点:通通往业业务表现现显著改改善的途途径不是是唯一的的为什么要要进行业业务流程程重组:明确确重点业务表现现的显著著改善远见事件危机攻击防守10X200%100%50%10%改变的程程度低高功能的改改善流程的设设计或重新设计计重新审视视业务英赛业务务流程重重组的定定义-方法英赛方法法的关键键要素设立项目目方向,着手手进行选选定的活活动设定高标标准的业业务流程程重组目目标,这这些目标标应与战战略目标标一致确定索要要重组的的流程和和设定绩绩效改善善目标重新设计计业务和和流程以以达到绩绩效目标标为组织能能够成功功执行重重组做准准备使得改变变和追求求连续性性改善的的流程制制度化注重程序序定义业务方向确定范围围和目标设计流程程执行前的动员执行重新设计诊断/发现设计/重新设设计执行/实现9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:26:1714:26:1714:2612/31/20222:26:17PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2214:26:1714:26Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:26:1714:26:1714:26Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2214:26:1714:26:17December31,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。31十十二月20222:26:17下午午14:26:1712月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月222:26下下午午12月月-2214:26December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/3114:26:1714:26:1731December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:26:17下下午2:26下下午午14:26:1712月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。14:26:1714:26:1714:2612/31/20222:26:17PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2214:26:1714:26Dec-2231-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。14:26:1714:26:1714:26Saturday,December31,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2214:26:1714:26:17December31,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。31十十二月20222:26:17下午午14:26:1712月-2215、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。十二月222:26下下午12月-2214:26December31,202216、少少年年十十五五二二十十时时，，步步行行夺夺得得胡胡马马骑骑。。。。2022/12/3114:26:1714:26:1731December202217