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文档简介

营销组织结构研究主讲包政主题如何建立“研产销一体化”的营销组织(企业)直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监(若干)副总裁(若干)战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍:内在的统一性第二个障碍:部门专业化第三个障碍:人员专业化4、第一个障碍:内在的统一性统一于市场(松下、IBM)统一于技术(日立、索尼、本田、惠普)推拉功能(H)原理(创造与发明)渊源(理念与长处)资源配置(手机)组织方式(推广与推销)产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向:推销技术导向:推广5、第二个障碍:部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为研发制造营销高层决策机构高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个个障碍:人人员专业化化立场、观点点、方法优秀的工匠匠高水平的市市场研究最现代的会会计制度科学的人事事管理完善的工艺艺7、直线职职能制组织织的出路迄今为至““企业组织织结构”只只有三种基基本类型::其余如“矩矩阵制”与与“品类经经理制”都都是变型。。直线职能制制母子公司事业部制事业部制改改造的难点点第二部分1、事业部部制运行模模式战略层与实实施层分离离高管团队的的发育事业部长的的选拔资产的界定定预算体系的的建立权力体系的的改变(纵纵向与横向向)(参阅下图图)公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性(技术、市场、文化)公司资源共享体系:R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政(以市场交易方式或费用分摊的方式,提供支援与服务)公司高层职能部门:计划、财务、人事、审计(在决策方面,辅助高层领导、帮助事业部)正常获利总额:(二次分配)(毛利润额-0.12投资额)×0.45(0.70主要指标+0.30辅助指标)劳动获利总额:(一次分配)0.02销售收入消费基金(80%)1、员工工资总额(40%)2、事业部长及要员工资总额(40%)发展基金(20%)成果与兑现:(经济责任)1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额(事业部自行提取)事业部利润管理体系(考评体系)公司高层决策机构目标:事业部的扩张或活力基准:事业部占用或使用的资本金资源(投资额)考核目标:1、主要指标(70%),剩余利润额(1.0)2、辅助指标(30%),市场占有率(0.4)(预期销售额)员工满意度(0.3)顾客满意度(0.3)超额获利总额:(三次分配)0.55超额利润对事业部追加投资总额(充实事业部的发展基金)四大平衡:长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理:(运行资源)1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺:1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素:目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域;2、投资方向;3、1000万元以上投资立项;4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管;5、事业部经营目标与方针;6、基本规章制度。事业部运作模型2、事业部部制改造的的现实难点点品种规模不不均衡(R、M、D)产品功能、、销售区域域、客户或或销售对象象趋同权力再分配配(法人治治理结构))利益再分配配(现代组组织原则))3、事业部部制改造的的现实问题题资源共享与与责任压力力不完全事业业部制R&D制造中心((OEM))矩阵制结构构高速公路与与航空港家庭父母共共管(参阅阅下图)PC事业部部XS事业部部DM事业部部销售公司CEOXJ事业部部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能能销售分公司司品类经理制制的实践第三部分1、品类经经理制的组组织设计网络资源共共享(T、、H)品类(产品品或品牌))代言人品类经理制制2、品类经经理制的条条件责任结构的的组织权力结构的的组织三个和尚“寡妇制造造者”职务务中心总监制制的错误第四部分1、“中心心总监制””的组织设设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEO计划中心财务中心信息中心行政中心人事中心审计中心营销中心制造中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中心B车间A车间质检部市场部销售部科研所A车间B车间配送中心销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资部争夺市场质检部市场部2、“中中心总监制制”的实施施难点“控制层””或“各中中心”,有有无资源以以及支配资资源的权力力?如果没有,,就无所谓谓“控制””。如果有,那那么“实施施层”各个个职能单位位,必然要受受到“多头头领导”。。“各中心””只能分别别是“各个个职能单位位”的主管管“各中心””就是一个个个“大部部门”“大部门”之之间的协调必必然落到“决决策层”3、“中心心总监制”的的错误决策层陷入““日常经营管管理的决策””之中支配资源的权权力上移控制层不是面面向“流程””的控制“中心总监制制”的实质是是“直线职能制”“中心”不为为业务流程与与最终成果承承担责任4、“中心总总监制”的实实施条件业务流程的贯贯通与规范信息系统的健健全“责任结构””的组织整体营销的组组织第五部分一体化协同1、研产销销一体化的营营销组织生产研发营销争夺市场2、核心心业务统一于于争夺市场研发制造营销核心业务----统统一于争夺市市场争夺市场3、支持业业务统一于““核心业务””采购核心业务支持业务企业内部基础础设施运输内配仓储4、其他业务务统一于“支支持业务”战略支持业务其他支持业务务纪审政工财务信息安全人事管理营销组织的设设计第六部分1、营销组织织设计的目标标近期谋求“点点/线((流程)效率率”;远期谋求“面面(基于战略略的系统)效效率”。2、线(主流程))效率的含义各环节“出货货”尽可能的的快与多;各环节“存货货”尽可能的的不多与不少少;使“存货”转转化为“出货货”的“运营营成本/费用用”尽可能地地少。3、主流程效率的财务意义满足一个企业业生存的必要要条件:提高“利润额额”;提高“资金利利润率”;提高“现金流流量”。4、设计的要要点以营销为龙头头进行部门价值值排序进行部门定位位确立部门责任任边界与权限限确立部门协同同规则建立KPI考考核评价体系系建立基于绩效效与贡献的分分配体系5、以营销为龙头头任何企业只有有一个经营重重心以营销为龙头头就是“统一一于市场”营销中心不是是生产系统的的“销售者””,而是“采采购者”营销中心进入入市场之后,,内部主要业业务流程(价价值链)将统统一于市场竞竞争按争夺市场的的要求,内部部“研产销””展开协同研发制造营销横向协同高层决策机构构CEO统一于争夺市场统一于CEO6、进行部门门价值排序按争夺市场的的要求,对内内部“研产销销”进行价值值排序“后道工序””决定“前道道工序”,后后道工序就是是用户7、进行部门定位位营销中心行政管理中心心成本/费费用中心销售收入中心心销售利润中心心制造中心----成本中中心研发中心----费用中中心8、营销责任与营营销能力总体营销的责责任----市场责任与与业绩责任总体承担责任任的能力如下下所示:产品力-----节奏与与速度,主打打产品/品种种结构/期量量标准/质量量与成本,毛毛利空间分销力-----市场地地位(№1))与销售业绩绩提升,关键键零售户比例例/市场占有有率/主要产产品市场占有有率/销售收收入/货款回回款/销售费费用(率)/资金占用/库存周转推广力-----节奏与与速度,产品品概念、买点点、售点与热热点宣传力或品牌牌力-----企业形象象、产品品牌牌、渠道宣传传与软体广告告另外还有促销销力、服务力力、情报力9、营销中心的责责任边界市场地位--(市场占有有率,客户占占有率,品牌牌价值提升与与客户满意度度)销售效率--(销售任务务完成率,销销售利润率,,费用率与资资金占用率))创新--(关关键零售户比比率,人均销销售收入增长长率与新产品品/新市场开开拓速率)降低销售费用用--(强化品种结结构与主打款款机,控制存存货,加强周周转,深化与与客户的联系系)队伍建设--(提高访问顾客客的数量与质质量,在一线岗位上上采集.处理理.传递一手手信息)9-1营营销中心的定定位(示例))企业生产经营营的龙头、企企业最终客户户代表、销售售利润中心;;打造强势品牌牌,提高市场场份额,直接接为顾客创造造价值。9-2营营销中心的职职能(示例))市场与品牌战战略市场调研与分分析品牌营运营销策划市场开拓与产产品销售企业CI管理理公共关系管理理9-3营营销中心的权权限(示例))产品生产计划划的决定权产品价格的决决定权品牌概念的决决定权企业媒体运作作的决定权外界媒体合作作建议权企业CI建议议权9-4营营销中心的KPI指标((示例)市场占有率与与覆盖率品牌价值提升升与顾客满意意度销售利润率销售费用效率率比市场销售预测测准确率应收帐款周转转率企业美誉度10、确立研发中心心责任边界新品推出的节节奏与速度强化品种结构构突出主打产品品加强推广速度度增加适销对路路的新品10-1研研发中心的的定位(示例例)费用中心满足与引导市市场需求产品竞争力的的责任者产品制造成本本的设计者10-2研研发中心的的职能(示例例)产品设计与开开发产品和技术开开发战略原料开发工艺研究课题研究知识产权管理理10-3研研发中心的的权限(示例例)工艺技术标准准的立法权原辅料需求计计划的决定权权原料基地选择择的建议权10-4研研发中心的KPI指标((示例)技术与产品储储备和市场战战略适配度技术与产品储储备量响应市场的开开发速度产品标准完整整性11、确立制造中心心的责任边界界成本、质量与与交货期提高生产柔性性降低盈亏平衡衡点的产量缩短生产周期期在“期量”上上,提高响应应销售的速度度从“备货生产产方式”向““定制生产方方式”转化11-1制制造中心的的定位(示例例)成本中心市场产品需求求的提供者企业内部成本本中心11-2制制造中心的职职能(示例))根据市场需求求计划组织生生产生产全过程质质量管理生产成本控制制安全生产管理理11-3制制造中心的的权限(示例例)生产作业计划划编制权生产过程控制制权生产组织协调调权11-4制制造中心的KPI指标((示例)交货期产品合格率制造成本安全事故控制制率(发生次次数)12、确立部门协同同规则确立理性权威威/信信息化/量化化建立基于战略略目标任务的的“计划预算算”体系建立“KPI考核评价””体系建立基于“绩绩效与贡献””的分配体系系谢谢!谢谢12月月-2214:24:4214:2414:2412月月-2212月月-2214:2414:2414:24:4212月-2212月-2214:24:422022/12/3114:24:429、静夜夜四无无邻,,荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树,,灯下白白头人。。。14:24:4214:24:4214:2412/31/20222:24:42PM11、以我独沈久久,愧君相见见频。。12月-2214:24:4214:24Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别,,几几度度隔隔山山川川。。。。14:24:4214:24:4214:24Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦,,相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2214:24:4214:24:42December31,202214、他乡生生白发,,旧国见见青山。。。31十十二月20222:24:42下午午14:24:4212月-2215、比不了得得就不比,,得不到的的就不要。。。。十二月222:24下下午12月-2214:24December31,202216、行行动动出出成成果果,,工工作作出出财财富富。。。。2022/12/3114:24:4314:24:4331December202217、做前,,能够环环视四周周;做时时,你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:24:43下午午2:24下午午14:24:4312月-229、没有有失败败,只只有暂暂时停停止成成功!!。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有结果果,但是不不努力却什什么改变也也没有。。。14:24:4314:24:4314:2412/31/20222:24:43PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2214:24:4314:24Dec-2231-Dec-2212、世世间间成成事事,,不不求求其其绝绝对对圆圆满满,,留留一一份份不不足足,,可可得得无无限限完完美美。。。。14:24:4314:24:4314:24Saturday,December31,202213、不知香积寺寺,数里入云云峰。。12月-2212月-2214:24:4314:24:43December31,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。31十十二二月月20222:24:43下下午午14:24:4312月月-2215、楚塞塞三湘湘接,,荆门门九派派通。。。。十二月月222:24下下午午12月月-2214:24December31,202216、少年十十五二十十时,步步行夺得得胡马骑骑。。2022/12/3114:24:4314:24:4331December202217、空山山新雨雨后,,天气气晚来来秋。。。2:24:43下下午2:24下下午午14:24:4312月月-229、杨柳散和和风,青山山澹吾虑。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、阅阅读读一一切切好好书书如如同同和和过过去去最最杰杰出出的的人人谈谈话话。

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