QC小组基础知识(质量管理小组)分析

质量管理小组基础学问培训第一章质量管理小组概述其次章质量管理小组的组建第三章质量管理小组活动第四章统计方法在质量管理小组中的应用1/16/20231第一章QC小组概述第一节质量与质量管理质量定义：一组固有特性满足要求的程度。（摘自ISO9000：2000）质量管理发展的三个阶段：全面质量管理阶段统计质量限制阶段质量检验阶段1/16/20232QC小组的概念在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素养和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。[摘自1997年3月20日国家经委，科协，总工会，团中心，中质协，财政部《关于推动企业质量管理小组活动看法》的通知]1/16/20233QC小组的性质和特点1性质：是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参与企业民主管理的阅历同现代科学管理方法相结合的产物。2特点*明显的自主性*广泛的群众性*高度的民主性*严密的科学性1/16/20234QC小组的宗旨和作用宗旨：1提高职工素养，激发职工的主动性和创建性。2改进质量，降低消耗，提高经济效益。3建立文明的、心情安逸的生产、服务、工作现场。1/16/20235QC小组活动的作用1提高人的素养，发掘人的潜能。2预防质量问题和改进质量。3有利于实现全员参与管理。4增加人与人的团结和协作精神。5改善加强管理工作，提高水平。6提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的实力。7有利于提高顾客的满足程度。1/16/20236QC小组的产生与发展1962年日本首创QC小组1976年起先实行第一次国际会议。世界上有80多个国家和地区参与。我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。我国1979年8月召开第一次全国QC小组代表会议。1980至1985年推广。1987年8月颁布“QC小组活动管理方法”。1997年6部委颁发“关于推动企业质量管理小组活动的看法”2000年4月出版“QC小组基础教材”。2003年6月出版“QC小组活动指南”。1/16/20237其次章QC小组的组建组建原则1自愿参与，上下结合。启发下的自愿；自愿与指导相结合；共识是结合的基础。组建原则2实事求是，灵敏多样。从实际动身，不搞形式主义。灵敏多样的类型和活动方式。提倡“小”、“实”、“活”、“新”。1/16/20238QC小组的组长1组长职责：A抓好质量教化，提高质量意识；问题意识；改进意识；参与意识。B制定活动支配，按PDCA的程序组织小组活动。C做好小组的日常各工作。2对组长的要求：是推行TQC的热心人；业务学问较丰富；有确定的组织实力。1/16/20239QC小组的成员QC小组的成员不受职务的限制，情愿参与活动的人员，只要小组接受均可参与。小组成员应：1主动参与活动，充分发挥自己的聪慧、才智。2按时完成小组支配的工作。3较强的改进意识，对新生事物感爱好，提出合理化建议。1/16/202310QC小组的组建程序1自下而上的组建小组选择活动题目，登记小组，申请注册。2自上而下的组建主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。3上下结合的组建上级举荐课题，上下协商建组，两者相互结合。1/16/202311QC小组的注册登记1、QC小组的人数每个小组3—10人为宜。2、QC小组的登记每年一次。按小组课题登记每个题目都登记3、QC小组活动前进行登记。4、半年停止活动的小组应予以注销1/16/202312第三章QC小组的活动基本条件：1、领导对QC小组活动思想上重视,行动上支持；2、职工对QC小组活动有相识，有要求；3、培育一批QC小组活动的骨干；4、建立健全QC小组的规章制度；1/16/202313各类课题QC小组活动涉及相同

管理技术的三个方面1、遵循P、D、C、A循环；2、以事实为依据，用数据说话；3、应用统计方法；1/16/202314对P、D、C、A循环意义和特点的说明1、意义：P----支配D----实施（执行）C----检查A----处理（处置、总结）2、特点：（1）循环前进、阶梯上升；（2）大环套小环；1/16/202315APAPAPCDCDCDAPCD1/16/202316生产或工作活动中有很多的问题都须要解决，

但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解

决的问题才被选为小组活动的课题小组课题类型：问题解决型：现场型、服务型、管理型、攻关型。创新型----------创新型1/16/202317QC小组的活动程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析缘由5、确定主要缘由6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步准备1/16/2023181、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析缘由5、确定主要缘由6、制订对策7、按对策实施8、检查效果10、总结和下一步准备9、制定巩固措施目标达到目标未达到PDCA1/16/202319一、选择课题1、来源：1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；2）从现场或小组本身存在的问题方面选题；3）从用户（下工序也是用户）不满足的问题中去选题；4）还没有解决的质量顽症。2、选题时留意的问题：（1）课题宜小不宜大,应尽量选择解决具体问题的课题）；（2）名称应一目了然，不要抽象；（3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景，可用框图的形式来表示；1/16/202320选题理由公司方针本部门指标本部门症结活动课题质量目标产品下线合格率分解指标降低产品不合格率1/16/202321QC小组题目的正确表达XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX如何对待对象具体问题

1、提升前轴总成装配一次合格率2、消退重卡前轮毂位置度超差攻关3、降低6700前轴拳部表面粗造度3、提高帅铃Ⅱ前轴总成涂装质量1/16/202322QC小组题目的不正确表达1、改进刀具提高M1直臂键槽铣削质量2、应用正交试验设计，提高产品性能3、提高清洗效果降低劳动强度的攻关4、鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳5、加强质量管理让顾客持续满足1/16/202323二、现状调查现状调查是驾驭问题的严峻程度现状调查应应留意的问题：（1）确定要用数据说话，数据要有客观性、可比性、要有时间约束；（2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；（3）小组成员要亲自到现场去调查，去测量、跟踪，取得第一手资料，以驾驭问题的实质。1/16/202324现状调查不是课题的再确认，也不是缘由分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：如：门诊医生给患者做P超检查，就是看患者病情严峻到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严峻到什么程度。“选择课题”和“现状调查”简洁混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严峻程度进行调查才叫“现状调查”。1/16/202325三、设定目标设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果供应依据。设定目标时应留意的问题：（1）目标必须要与课题相对应，通常以1个为宜，最多不要超过2个；（2）目标必需明确，用数据、量化的目标“值”表示；（3）要说明目标设定的依据，可接受水平对比、折线图、柱状图等方法。1/16/202326四、分析缘由把有可能产生问题的全部缘由都想到。（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）应留意的问题：（1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析缘由；（2）要展示问题的全貌，从“5M1E”绽开分析；（3）分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思索方法去追根寻源，绽开分析到可干脆实行对策的具体因素为止；例如：针对“喷漆质量色泽不均”问题分析缘由时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，在往下分析为什么看不清呢？，是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。（4）要正确、恰当的运用统计方法，分析缘由常用的方法有因果图、系统图与关联图，1/16/202327缘由分析的思维程序是：（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在缘由都想到。（小组成员相互不争论、不反对、把大家的看法都记录下来）（2）分析缘由时小组成员相互启发，运用的思维方式是：联想性思维系统性思维（3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点：因果图、树图、关联图1/16/202328制图：张芳日期：2003年6月12日因果图应用实例1/16/202329树图应用实例1/16/202330系统图应用实例1/16/202331分析缘由时应留意的问题：1、确定不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只要分析到能实行措施把问题能解决就可以了。3、不要进行“轮回”分析。如：设备缘由----主轴摇摆----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力材料缘由----硬度不够----供方不限制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力1/16/202332五、确定主要缘由通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有实力解决的末端缘由确定为主要缘由。确定主要缘由时应留意的问题：（1）把因果图、系统图或关联图中的“末端缘由”收集起来，逐条确认；（2）在末端因素中看看是否有不行抗拒的因素，解除QC小组不行抗拒的缘由；（3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要运用少数听从多数的方法去选举主要缘由。1/16/202333确认常用的方法：1、现场验证。2、现场测试、测量。3、调查、分析。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去视察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要缘由供应依据。只凭印象、感觉、阅历来确认是依据不足的确定要因常用方法有调查表、简易图表、散布图等1/16/202334六、制定对策提出对策：针对每一条主要缘由，从各个角度提出改进的想法。探讨、确定所实行的对策提出对策-----探讨对策----制定对策从若干对策中分析探讨，考虑如下：1、分析探讨对策的有效性；2、分析探讨对策的可实施性；3、避开接受临时性的应急对策；4、尽量接受依靠小组自己的力气，自己动手能够做到的对策应留意的问题：（1）留意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性；（2）对策表应包括七个方面内容：要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。1/16/202335对策表的标准格式：要因对策目标措施负责人完成日期实施地点计量室内温差大恒温200C至220C1）装柜式空调机一台2）装双层玻璃窗王文施梦5月66月1日计量计量室序号要因对策What目标Why措施How负责人Who时间When地点Where例如：对策表要留意按“5W1H”原则制定。对策表是整个改进措施的支配，必需做到对策清晰、目标明确（目标值量化）、责任落实。

1/16/202336七、对策实施对策实施时应留意的问题：（1）每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。（2）当实施过程无法接着进行时，必需对“对策”或“措施”进行调整。（3）活动过程中，要做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参与人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最终整理成果报告供应依据。1/16/202337八、检查效果1、把对策后的数据与对策实施前的现状以及小组的目标进行比较，确定改善程度。达到目标值，可进入下一步骤；未达到目标，回到第四步骤，重新分析缘由，再往下进行直至达到目标。2、计算经济效益：计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出本课题所带来的干脆经济效益。即：干脆经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费3、课题效果要得到相应职能部门的认可1/16/202338九、制定巩固措施分类与目标：1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。留意事项：1、把对策表中通过实施已证明白的有效措施（如变更的工作方法、操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、方法、制度。3、巩固期用数据说明成果的巩固状况。4、不要运用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。1/16/202339十、总结和下一步准备1、总结：（1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题，还有哪些没有解决的问题。（2）活动程序和统计方法上有什么成功的阅历和不成功的体会。（3）总结无形成果，可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人实力、精神、信念、团结、QC学问等方面绽开。2、下一步准备：1、题目接着上台阶，提出下一次活动要解决的问题；2、细致总结通过此次活动所取得的无形效果。1/16/202340按科学程序活动的好处1、思路严谨，少走弯路，提高成功率。2、让小组学会科学方法来面对全部的问题。3、让专业技术和管理技术紧密结合、相互协调、充分发挥作用1/16/202341第四章

统计方法在QC小组中的运用一、选择课题常用的方法1、排列图原理：“关键的少数和次要的多数”在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。假如把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。1/16/202342排列图的基本图型XXX排列图1/16/202343排列图的图形说明：1）图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成。2）从左向右按凹凸排列的柱型。（“其它”项目排列在最终位置）3）对应项目的累计百分比折线。4）标注齐全（包括：图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）1/16/202344排列图绘制程序：1）收集50个以上的统计数据；2）确定分层项目名称。3）统计项目出现频数；4）计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比；5）绘制排列图；6）标注。（当排列图不能显示关键的少数时要考虑按新的标记分层，确定项目）1/16/202345运用排列图常常出现的问题1）关键的少数不明显；2）数据少，没有排列分析的意义；3）“关键的少数和次要的多数”的分析和“整体与局部”的表示不是一个概念，选择运用时用混淆；4）标注不齐全；5）用排列图去找寻发生问题的缘由；6）“其它”项超过10%；1/16/202346排列图出现这样的状况要重新进行分层抹灰质量6月份检查不合格排列图

20191817

一班二班四班三班1/16/202347用排列图分析缘由属于统计方法运用不恰当质量缘由排列图

2011621人材料方法环境设备1/16/2023482、折线图原理：在时间序列上来展示某一特性值的变更趋势。图示：1/16/202349折线图的图形说明：

直角坐标中，横坐标表示时间序列，

纵坐标表示特性值，图形中的对应折

线表示特性随时间变更的趋势。折线图的绘制程序：1）收集需统计的数据；2）在横坐标上确定出等间隔的时间位置，在纵坐标上确定特性值的变更区间；3）把特性值点在坐标的相应位置上；4）连成折线图。1/16/202350折线图运用时常常出现的问题1）图中未表示出特性值的波动差异（纵坐标确定的不恰当）2）小组未从折线的变更趋势上考虑选择活动课题3）把标出目标线的折线图误叫做“限制图”1/16/2023513、饼分图饼分图的原理和图示原理：“总体与其组成部分比率关系的图示”。图型：1/16/202352绘制程序：1）确定统计的总体；2）确定构成总体部分的类别；3）总体为“100%”，计算各部分的分类比率；4）画图：一般按比率凹凸，从圆的零点方向右旋排列。5）标注；1/16/202353常常出现的问题：1）图中的分类不属于同一科目，与统计总体不对应；2）总体的数据太少，统计后的比率关系不能反映实际状态；3）运用时把“饼分图”与“排列图”混淆（QC小组运用饼分图选择课题时，不确定选占比率高的项目，而运用排列图选择课题时，就确定要选择排列图的高比率项目）1/16/2023544、矩阵图原理：以矩阵的形式分析因素组之间对应关系的图形。（因素组与主题是系统关系）“L”组：L1、L2、L3------LN“R”组：R1、R2、R3、----RN

我们把“L”、”R”两个因素组，呈一个对应关系，用横行和纵列在直角坐标上表示的矩阵图叫“L型矩阵图”。“L”形矩阵图是基本形矩阵图。1/16/202355矩阵图的五种类型“L”型---两个因素组，一个对应关系；“T”型---三个因素组，两个对应关系；“Y”型---三个因素组，三个对应关系；“X”型---四个因素组，四个对应关系；“C”型---三个因素组，三维空间关系。1/16/202356矩阵图基本图形RRLR1R2R3R4RNL1L2LL3L4LNO

1/16/202357矩阵图的绘制程序1）确定要分析的因素组；2）选择适当“型”的矩阵图；3）对因素的对应关系进行分析，确定他们之间的关系程度；（必要时收集数据进行分析）4）关系程度大的用“O”表示，关系一般的用“X”表示。无关系的不表示；5）须要时可做加权分析，计算加权分数。1/16/202358矩阵图运用常常出现的问题：1）因素组内的项目不是同一层次；2）因素组之间的相关关系不明显；3）QC小组运用矩阵图选择课题时没有关注矩阵图中的着眼点；4）在进行矩阵分析时不是独立的考虑要分析的对应因素，而是将所有相关因素一齐考虑。1/16/2023595、雷达图原理与图示：它是仿照电子雷达放射形式，用于对目标完成状况的检查或评价的图示。雷达图适用于多目标的管理（至少3个以上）最好是定量目标值。雷达图上的目标可以是系统关系也可以是相互独立的。1/16/202360图示：案例为八个目标的雷达图CBA1/16/202361图型说明：1）在极坐标上绘制；2）射线数目按目标数目确定；3）射线等分圆周；4）图中的三个等分圆与射线相交，把图分为A、B、C三个区域；A—志向水平B---平均水平C---不志向水平5）不规则的多边形表示目标状态。1/16/202362雷达图绘制程序1）收集所要分析的数据；2）把数据进行分类确定射线数；3）画极坐标确定A、B、C区间4）明确分析类别区间的对应值；5）将数据填入极坐标图；6）依据分析目的将相关点连接成不规则多边形；7）也可以按分析间隔再做多边形进行对比；8）把未达到平均水平的项目确定为课题。1/16/202363常常出现的问题1）分析的数据未量化，只是定性描述其特性，难以对比；2）未把志向状态支配在“A”区交点；（把小数据都支配在“C”区交点、把大数据都支配在“A”区交点）3）把雷达图与折线图混淆；（把360度极坐标，确定为时间线，记录特性值的变更，还叫折线图）1/16/202364二、现状调查常用的统计方法1、调查表数据记录表图示记录表各种证明性的记录表格2、统计方法按问题分组的分层排列图表示质量分布的直方图过程质量确认的过程实力指数调查表1/16/202365三、设定目标常常运用的统计方法1、柱型图

现状目标1/16/2023662、用数据干脆表达例1：过程实力指数从0.73提高到1.33例2:18天完成0.03秒级的超级检测系统的开发设计图样30天完成0.03秒级的超级检测系统的样品试制1/16/202367四、缘由分析常常运用的统计方法1、因果图1）原理：用头脑风暴法，针对发生问题的现场，首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素，进行绽开思维，把有可能产生问题的潜在缘由都考虑到，依据因果的逻辑关系整理出来的统计图形。2）适用状况单一目的，因素不交叉状况下，三层以内因果分析语言资料的整理。1/16/2023683）基本图形缘由类别机人第一层缘由其次层缘由结果环法料1/16/2023694）因果关系的实例：结果--------------30件不合格品缘由类别--------设备第一层缘由-----主轴窜动其次层缘由-----止推轴承烧毁缘由类别---------人第一层缘由------未按工艺要求操作其次层缘由------没按操作要求培训1/16/202370设备

止推轴承烧毁30件主轴窜动不合格品1/16/2023715）这种状况下的处置：法太厚刀工不对竖丝

溜肉片嚼不烂刀工不对包函“太厚”和“竖丝”两个内容1/16/2023722、树图1）原理：树图是表示“某一主题与其组成要素关系”的图示。2）树图的两大类型宝塔型树图（结构型树图）垂直向下绽开，表示它们之间的结构包涵关系。侧向型树图（单向绽开型树图）向右方绽开，表示它们之间的因果关系、目的手段之间的层层保证关系。1/16/2023733）宝塔型的树图图型1/16/2023744）侧向型（单向绽开型）树图目的手段1手段2手段3结果缘由1缘由2缘由31/16/2023755）QC小组活动时运用树图的场合（1）问题解决型课题，在缘由分析时运用侧向型树图做因果的逻辑分析绽开。（2）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时运用树图建立设计树（方案确定）（3）问题解决型课题，在制定巩固措施时，可运用树图建立限制体系。1/16/2023763、关联图1）原理：对多目的或因素交叉时进行缘由分析，整理语言资料的图形。2）适用于QC小组面临较困难的问题解决型课题时用头脑风暴法进行缘由分析，用关联图整理语言资料。1/16/2023773)中心集中型关联图基本图型1/16/2023784)中心集中型关联图末端因素的确认箭头有出无进的缘由是末端因素；箭头有进无出的是结果。对缘由分析时的全部末端因素逐一的进行确认，从中找寻造成问题的主要缘由1/16/202379五、确定主要缘由时常常运用的统计工具1）统计表2）数据记录表3）必要时，可运用散布图法，分析相关系数。4）用方差分析的方法找寻对结果影响显著的成分。1/16/202380五（A）创新型课题提出方案确定最佳方案

常常运用的统计工具1、亲合图1）亲合图的原理：他是把收集到的有关某一特定主题的看法、观点、想法和问题，依据他们之间的亲近程度加以归类汇总的一种图。2）用途------把头脑风暴法产生的语言资料进行整理产生观点，提出方案。1/16/2023813）亲合图的绘制程序（1）提出主题（2）制作语言资料卡片（一个观点一张）（3）把卡片随机的放在一起（4）依据他们的亲近程度归类（5）确定一张能覆盖卡片的卡片标签（6）对卡片标签再进行亲合，再做标签（7）绘制亲合图1/16/2023824）亲合图的基本图形：

一副扑克牌花色、图形红色牌黑色牌王牌红心牌方块牌黑桃牌梅花牌花王红心方块黑桃梅花黑王数字数字数字数字红心方块黑桃梅花人形人形人形人形1/16/202383亲合图的案例他是我的“白马王子”有经济基础有爱心有生存实力有一辆奥迪车宠爱小动物高校本科生给父母生活费宠爱事业上一套两室住房为希望工程的挚友捐过3000元月收入4000元情人节和生日给我送小礼品1/16/2023845）亲合图和树图的综合运用（1）用亲合图整理语言资料把产生的观点和设计方案用“树图”进行系统的展示。（2）创新型课题的方案评价事实上是对各种方案树进行树与树之间的可行性和经济性的评价，进行树的选择。1/16/2023852、矩阵评价01法1）原理-----在矩阵图中运用0或1的两种选择对同类问题进行排它性的评价，明确选择的着眼点。2）运用范围----对于近似同等重要的因素或都须要解决的问题，如何进行着眼点的选择1/16/2023863）矩阵01评价法的案例

结论：“知道心疼人”是主要关注点

矩阵01评价表特性分值有住房气车11002小伙帅气足00101工资收入高01102无家庭负担10001知道心疼人111141/16/2023874）矩阵加权评价的案例

创新型课题对5种方案的评价选择加权分5、4、3、2、1、不得分为0安全性可行性经济性互换性得分方案1543315方案2524415方案3454316方案4455519方案5332191/16/202388六、制定对策时运用的统计工具制定对策表案例要因对策目标措施完成日期责任人实施地点压力低加大气压3.5MP（1）更换密封条.（2）更换气嘴3月12日夏雨铸造车间1/16/202389七、实施过程中常用的统计工具

1、过程决策程序图过程决策程序图也称谓“PDPC”法，它是运用预料科学和系统论对实现志向目的进行多方案设计，并在实施中依据动态结果坚决调整方案的管理方法。在QC小组活动的对策实施阶段常常运用，尤其是对未知领域或活动结果为不确定的状况下，必需进行“PDPC”设计。1/16/202390过程决策程序图基本图形初始状态A0志向目的ZA0A1A2A3A4A5ZB1B2B3B4B5C1C2C3C4D1D21/16/202391初始状态用“A0”表示

志向目的用“Z”表示程序：1）先设计最志向的实施方案；2）用否定法对方案的每个活动进行否定设想，提出调整方案；3）绘制PDPC图；4）每个方案都进行必需的物资准备；5）确定方案运行的指挥员，建立必需的信息沟通方式和通讯联络系统；6）最终只实施了一个可行方案；1/16/2023922、箭条图

对工程中必需的作业进行统筹支配，

接受先行、后续、平行、交叉的作业

方法支配作业的依次，实现提高工作

效率或工程进度的目的。1）四种作业方式：（1）先行作业---本作业未完成下个作业不能起先的作业；（2）后续作业---上个作业未完成本作业不能开使的作业；（3）平行作业---作业之间互不影响可同时进行的作业；（4）交叉作业---前两个作业都完成后才能起先的作业；1/16/202393

洗水壶1灌水1烧水15泡茶1①②③⑤⑥

洗茶壶2拿茶叶1④

总工时21分箭条图最短工期18分沏茶的箭条图1/16/202394双结点表示的箭条图符号：1）ABA作业是先行作业①②③B作业是后续作业AA2）①②③④这样表示是错误的，一对结点只能表示一个作业

A3）①②A和B是平行作业B③④4）①-----②不占工时的虚作业1/16/2023955）环行作业①②⑤⑥③④这种作业的表示方法是特殊错误的。（环行作业不知从何那个作业起先做）6）双线表示主要冲突线，也叫关键工序线，它是“工期”线。1/16/202396箭条图绘制程序：（1）确定工程必需的作业；（2）确定每个作业所必需的工时；（3）支配先行、后续、平行、交叉作业的先后依次；（不考虑参与过程的人员数量）绘制箭条图；（4）从始点到终点“查线”，把作业工时累集值最长的线确定为“主要冲突线”，主要冲突线的总工时为“工期”；（5）向主要冲突线要工期，向次要冲突线要节约挖潜；1/16/2023973、价值工程法开展降低成本的质量管理活动，应从价值的概念入手。功能（F）价值（V）=------------成本（C）用树图的方法进行功能分析，做功能绽开，确定可运用的代用材料，在确保功能的基础上降低成本，提高价值。1/16/202398提高价值的途径：1）成本不变，功能提高；2）功能不变，成本下降；3）功能提高，成本下降；4）功能大提高，成本略提高；5）功能略下降，成本大下降；1/16/2023994、流程图法将过程用图的方法表示出来。1）图形：起先接受文件输入复印内份数起先复印是是重新起先机器是否是否装订装订文件正常否否整理

订正错误结束1/16/20231002）图形符号