《企业全面预算管理问题研究【论文】》6000字

企业全面预算管理问题研究目录TOC\o"1-2"\h\u5487企业全面预算管理问题研究 125231一、引言 124985二、企业实施全面预算管理的意义 24138（一）提升战略管理能力 29371（二）高效使用企业资源 223887（三）有效的监控与考核 33533（四）收入提升及成本节约 330326三、企业全面预算管理存在的问题 328737（一）全面预算预算编制不合理准确率低 316634（二）全面预算关键节点控制程度弱 418482（三）全面预算管理执行中准确率差 427470四、完善企业全面预算管理的对策 410465（一）优化管理流程提升预算编制准确率 418400（二）优化A公司全面预算控制关键节点 515983（三）提高全面预算执行准确率 64111五、结束语 711125参考文献 7摘要：全面预算管理是现代企业管理会计的重要组成部分，一个好的全面预算管理有助于企业更快更好的实现其战略目标，全面预算管理从全面预算管理的编制到全面预算管理的执行，再到全面预算执行的效果评价，每一步都需要企业内部所有的结构单元共同执行，因此其是一项系统性工程，其中任何一步出了问题，都很难达到预期效果。本文从A公司全面预算管理的现状着手，分析A公司全面预算管理存在的问题。随后文章针对A公司在全面预算管理中存在的问题因地施策，提出了相应的改进建议。以期为A公司全面预算管理提供参考性建议，促进其公司内部资源的最优化配置。关键词：全面预算管理，差异分析，预算优化一、引言当前国内外经济形势的骤变，诸多行业的企业战略、经营管理方向、商业模式等方面发生了实质性变化，在中国经济高速发展的当今社会，无论是混改后的国企，还是行业领先的民企，都开始陆陆续续借鉴外国先进的管理经验，来融合和弥补中国企业现行管理阶段中遇到的瓶颈和短板。我国企业近些年也开始在国外诸多管理会计理论成果的基础上，不断地探索和尝试，试图寻找适合我国国情和行业的理论依据，为了能够促进我国各行业的企业科学、高速发展，很多企业都在探索先进的管理模式。同时，全面预算管理体系也开始在越来越多的大中型企业中得到广泛应用，并取得了显著成效，近几年国务院国资委也出台了相关文件，鼓励企业开展全面预算管理，提高自身管理能力。如国资委于2011年167号文件发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中明确指出，中央企业要进一步提高自身的管理能力，加强对关键指标预算控制，促进中央企业的良性发展。2012年中央企全面预算管理会议中，国资委也明确指出，要推动全面预算管理工作的健康持续发展。据相关数据显示，2017年9月中央财政部发布了《管理会计应用指引》等。企业管理层要保证实现企业战略目标的前提下，组织企业管理团队要科学有效的运营。然而随着多变的社会环境和企业内部氛围的日趋复杂，企业跨部门之间整体调控越来越难，为了解决此类问题使达到企业既定的战略目标，管理者采取了各种行之有效的方法和手段进行干预和管控。目前有很多企业已经开始使用预算管理来对企业日常经济活动进行规划与控制，借助预算管理这一工具，不断的提高自身的运营能力。全面预算管理过程始终围绕着实现战略目标进行，通过一系列的预测和筹划，对企业未来经营活动进行全面调控和监控，保证企业能够按照统筹规划的路径健康发展，并保证预算目标的有效实现。通过全面预算管理，能够随时发现企业在经营过程中存在的不足，然后制定出有效的解决对策，及时调整不足，实现企业战略目标。大量实践证明，全面预算管理已经成为很多大型企业主要的管理工具，目前已被众多企业应用，并且已被证明是能够为企业优化资源配置、提高企业效率的重要管理手段之一。二、企业实施全面预算管理的意义（一）提升战略管理能力战略目标将通过全面预算进行整合和定量化。执行预算和实现企业战略目标的过程是同一个过程。有效地监控预算执行的话，可以最大限度地达成企业的战略目标。经过监控预算执行的情况，可以看到，企业发展面临大量的机遇与挑战，利用预算报告系统，可以向决策机构反馈重要信息，从而帮助企业对战略计划进行动态调整，提高应对战略管理变化的能力。（二）高效使用企业资源预算计划的整个过程，以及预算指标的相关数据，能够反映企业各部门对资源的需求，以及资源的利用效率，以此作为出发点，能够有效分配和调度工资所有的资源。在制定和平衡全面预算的过程中，企业可以提高资源的利用率，减少资源的浪费，从而节约成本。（三）有效的监控与考核企业在制定成果指标的过程中，预算编制能够提供大量有效的信息，另外，预算执行的结果还能作为评价成果的依据。预算与执行情况的比较和分析，为运营者提供有效的监督方法。通过全面预算管理，能够反映企业某段时期内的经营状况，从而今早发现其中存在的问题，并制定有效策略予以解决。（四）收入提升及成本节约全面预算管理和评估、奖励和处罚系统的结合效果，能够有效激励员工提高工作效率，降低生产成本，实现收入的增长，追求利益的最大化。在编制预算的过程中，有关负责人应该合理地分析企业环境的变化，确认企业的销售增长和费用节减计划能否实现。预算执行的监测过程，将焦点放在实现效益与费用两项主要指标的实现及变化趋势上，这将使预算执行对象能够迅速有效地应对市场变化与成本削减的影响，增强企业的弹性和应变能力。所以，全面预算管理并不等于财务、会计和部门管理，它是一种综合性的控制机制，对企业经营管理的所有环节都能产生约束力。三、企业全面预算管理存在的问题（一）全面预算预算编制不合理准确率低目前A公司业务预算和财务预算实施的是双轨制，各部门负责各部门的内容，彼此之间缺乏有效的沟通，难以起到协同作用。预算执行过程中，各部门对此重视程度不足，甚至被动的应对考核，导致各业务单位人员带有应付心理，影响预算编报和执行。比如，销售预算编制，通常是由财务部门起草编制。财务部门通常会根据董事会下发的总预算目标，然后结合市场部与业务部提供的相关数据，综合分析的基础上，制定本年度的销售预算数据。整个过程销售部门都没有主动参与其中，只是被动的接受上级下发的销售任务，然后执行销售。而财务部门不了解市场、不懂得销售，根本无法科学合理的进行销售预算编制，前沿销售部门却没有参与其中。A公司的薪酬（进入生产成本和制造成本费用人工预算）是由人力资源部门全面负责、预测编制，编制的方法仍然是固定的预算模式，该模式非常简单，不能够对所有情况进行综合性考虑，导致薪酬的合理性不足，难以起到全面预算的覆盖效应。（二）全面预算关键节点控制程度弱全面预算管理是现代企业有效管理的重要工具之一，能够实现资源的有效整合与配置，能够保障企业战略目标的顺利实现。在实践中，全面预算管理得到了有效应用，成为很多企业实现发展的助力，取得的显著成效。但A公司在开始全面预算初期，各关键节点的控制程度较弱，并没有真正起到控制的作用，关键节点岗位人员没有认识到此项工作的严肃性，存在特殊事项领导打招呼就通过，领导否定就暂停，诸如此类的情况长期存在，可以反映出关键节点人员的重视程度有待提高，同时也反映出预算体系设计的缺陷，为了改进和优化预算控制力度弱的现象，本文针对此类情况，也提出了相应的对策和改进建议。（三）全面预算管理执行中准确率差影响全面预算管理目标实现的关键因素就是预算执行力度，预算编制之后，预算目标是否能够得以充分执行，是否能够落实到实处，直接影响着全面预算管理目标的是否能够实现。根据A公司当前的实际情况，该公司很多指标的预算数和实际数之间存在着偏差，则说明了该公司预算执行力度不足。另外，该公司没有设置监督管理部门，无法对预算执行过程、执行力度，进行有效监管。并且在执行过程中存在着过度干预的现象，认为预算只是一个编造的数据，如果存在超预算或者预算外支出，人为调整预算指标即可，不能够按预算调整的审批流程是准确率较低的一个重要原因。四、完善企业全面预算管理的对策（一）优化管理流程提升预算编制准确率预算的根源是以企业业务为基础结合战略目标相互融合的一个结果，任何单方面的编制预算数据都是不科学，无法使预算主体认可，更无法用于绩效考核。同时，企业开展全面预算管理的最终目的就是希望能够激励员工，进而提高工作效率，能够积极引导员工高效展开工作，但是目前A公司全面预算工作开展已有将近三年的时间，但从编制情况和预算数据准确程度来看，效果并不明显，反而为工作人员增加了很多的工作量，作者先后走访了基层小队员工、公司所属专业部门和职能部门，经过对预算工作相关联的人员和部门交流的过程中，发现目前企业虽然在运用预算管理工具在管理企业，但是目前的预算管理方式，上报数据与实际偏差很大。为此A公司对现行预算管理审批节点进行优化并纳入行政职能管辖范畴，具体如下：董事会负责审批预算；高级管理层负责预算审议；预算委员会由高级经理组成，指导编制和核准预算中低层的经理负责执行预算，预算管理责任中心由中低层经理组成；公司预算管理部为预算协调者负责解决分歧，（二）优化A公司全面预算控制关键节点1.事前定额控制企业实施全面预算管理工作不能仅仅依靠企业的财务部门来完成，需要预算的管理部门和基层业务部门为了战略目标的落实，在沟通中相互确认达成一致的结果，只有全面预算要做到全流程覆盖，进而实现企业内部各方面信息资源的有效整合，对企业的全面预算管理系统进行改进和优化，主要强调的是提高系统具有的全面性，包含事前管控、事中跟踪、事后评价，并将全面预算管理对企业经营活动全部覆盖，将预算管理手段和约束力植入到企业任何一个经济行为前端，进而达到企业的所有经济行为都能够时刻的为实现战略目标服务。全面预算管理为了实现全面性和高效性必须开展如下工作：例如单项产品的预算定额测算、制定相关的标准成本、进行预算编制的整体流程、实施控制、对相关工作进行分析和考核、资金预算付款、各方面原材料的采购预算申请等，需要确保全面预算管理工作覆盖产品的生产、销售、付款等各流程，帮助企业实现流程和业务覆盖。A公司的预算管理覆盖到各级职能和生产单位基层小队，控制到业务发生前端。以井下作业行业为例，在未实行预算定额材料消耗前，存在小队多上报抽油杆材料的情况，造成企业生产成本增加，实行分井型预算定额后，在生产任务计划下达前，根据维修井型，材料管理部门会根据生产任务自动计算出每个小队应领用的维修材料，这样不仅使企业成本控制到合理范围内，与此同时还将各小队施工的井数与其他成本按照定额标准进行预算，对于各项成本总额低于行业平均成本的小队，按比例和生产工作量计算出相应系数分配绩效奖金，对于高于行业平均成本的小队，计算出相应系数扣减相应绩效奖金。2.事中流程控制对于企业多数的经济业务，预算审核控制的干预节点必须在经济业务发生的前端，做出指令；在业务执行的过程中，如何发生超出预算金额或者范围的事项，业务端就无法进行审批，只能启动预算外或超预算的审批流程。以费用申请单为例，各个部门员工在报销填制费用申请单时，要如实手工填写需报销事由，如差旅费用要写清楚出差时间、地点、出差天数及原由等信息，同时要求员工在申请单后面附上所有的原始票据。员工的报销申请首先由员工提交给员工部门的直属领导，直属领导结合实际情况进行审核。审核通过后，再由直属领导将员工的报销申请上报给下一个审批环节，而审核不通过的报销申请直属领导需要及时的将消息告知给员工，并为员工进行详细的原因说明。对于已退回的单据，需要领导来判断，此项支出的必要性。如果是必要性支出，将由领导来判断该款项属于超预算支出还是预算外支出，并提交预算管理委员会审批。审批通过后，申请单进入总经理审批环节。待总经理审批后，单据回转至财务部门，财务部门审批通过后，在系统中将生成付款单据根据资金预算日期自动如期支付，之后进行单据记账工作，生成相对应的凭证，最终进入总账。此后可以通过预算综合查询，进行报销单据的查询活动。3.事后总结评价可是说考核评价是全面预算管理工作的灵魂，任何一笔经济业务的开展在流转完全部流程后，都进行归档处理，这时大家往往忽略了，后期的总结评价工作。要在季度末或者年末对一段或者全面的预算执行情况进行总结，比如费用报销类曾遇到什么问题应如何解决，资产采购类项目遇到了什么问题如何解决，诸如此类的各类经济业务要进行归类和总结，并制定行之有效的解决办法类的文件如《A公司全面预算管理办法》，单独对预算总结评价的相关文件要求，对于常规经营期间内发生非常规的经济业务和将要导致影响预算数据重大偏移的情况要分轻重缓急单独以呈文形式，递交A公司预算管理委员会，并由预算委员会会议成员群体审议后，出具会议纪要回复至呈报单位，执行预算外审批流程，绩效考核时可进行考核剔除，不影响企业正常预算考核指标。（三）提高全面预算执行准确率很多企业在开展全面预算管理工作时，只是把每个阶段每项工作当成单独的任务去完成，为此就会出现上年度9月末上报预算后，在次年执行时完全不顾及上年度已上报的预算数据，主观随意性较大，在申请任何单据和办理任何经济业务时，完全依靠预算审核部门和关键节点人员的控制，预算编制主体单位在发生任何经济业务时，不能够以预算为基础，就会导致将所有预算审核和控制工作堆积到预算管理和控制部门，该行为会更直接导致预算管理部门在进行绩效评价时，发现多数企业预算执行准确率较低，为此A公司对这种现象也进行了优化改进，如A公司所属企业的各层级管理机关，在发生部门办公费用时，要在相应审批单据上标明年初预算金额，截止到目前已发生预算金额，预算额度结余等节点并附带部门领