第3章 外部环境分析

第三章外部环境分析一、宏观环境分析二、产业环境分析三、战略分组与竞争对手分析四、利益相关者分析社会文化环境（scoial&cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、地理、人口及变动趋势、生活方式、生态保护等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品生命周期、新技术等企业经济环境（economic）经济增长、货币政策利率、汇率、投资、就业等1、PEST模型（1）政治与法律要素分析主要内容立法的垄断性环保法律（食品安全法）税收政策（吸引投资的优惠政策）外贸政策（海尔并购美泰公司）

劳动法（新劳动法）政府和政策的稳定性（房地产限购令）（国际政治局势）分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。（2）经济要素分析主要内容商业的周期性GNP趋势利率货币供给能源通货膨胀率失业率消费市场的可支配收入劳动力的供给分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。失去低成本优势后如何竞争？（3）社会与文化要素分析主要内容(人力、物流、商英)

人口的地域分布收入的分布社会的流动性生活方式的改变对工作和休闲态度的改变消费情况教育程度分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。（酒业的发展趋势）（4）技术要素分析主要内容政府在科研方面的投入政府和行业在技术方面的努力程度新发明/发现的情况技术转移的速度技术换代的速度分析后需回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化。日本买专利：好处有——

美国卖专利：课堂练习1、企业宏观环境分析的目的是（）A.分析预测与企业有重大关系的宏观环境的变化趋势及影响，进而为企业制定战略奠定基础和提供依据B.了解企业所处的国家和地区的经济制度、经济结构、物质资源等情况及其发展趋势C.掌握企业所处的国家和地区的经济性质、传统习惯、宗教信仰、价值观等，进而为企业的发展做出行动指南适应环境D.改变企业所处的宏观环境以更好地发展企业答案ASMFA：宏观环境分析四步骤

SMFA是一种动态的分析方法，随着环境因素的变化或新因素的出现而不断修正对环境的判断

在进行PEST分析时，需要按一定的步骤进行，简称SMFA分析四步骤扫描监测评估预测本章目录

一、宏观环境分析

二、产业环境分析三、战略分组与竞争对手分析四、利益相关者分析理解行业？宏观环境行业战略群组组织回答两个问题它是否是好的行业，值得进入/留住？是否会变化？（视频：电影发展趋势）应该如何应对这种变化？企业在行业中的竞争地位如何？波特的五力分析模型扩大了竞争分析的领域。你是如何看待竞争的？竞争更多地被看做是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争学校的竞争对手有哪些？不同行业间的界限已变得越来越模糊定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界限波特的五力分析模型行业内对手现有公司间的竞争潜在对手供应商顾客替代品新进入者的威胁购货商议价能力替代品的威胁供货商议价能力波特的五力竞争模型购买者讨价还价的能力产品和服务提供商的市场战略，甚至是生存都会受到购买者决策的影响。购买者的数量少

中国有6家电信运营商，数百家设备供应商购买者的采购量占供应商销量的比重购买者的行业利润低

苏宁国美等所在的家电零售业的利润率6%，压供应商的价格购买者有大量的其他供应商或替代品购买者的转换成本低在上述情况下，购买者的影响力如何？五力模型的启示？系统分析，避免一叶障目波特的五力分析模型是一种系统的分析思路；养成系统分析思路的价值是能够避免犯分析问题不彻底、不周全的错误。思考：企业将提高客户满意度作为工作目标的做法是否正确？某全球三大显像管企业之一，其80%的产品卖给一家电脑整机厂商；剩下的20%卖给数十家客户。该企业老板主要精力是服务这家最大的客户；其总体客户满意度可能只有5%；改变现有服务策略有必要吗？“五力模型”的局限静态分析，不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者：如政府监管互补品但仍是一个很好的分析行业结构的模型3、产业思维模式产业思维模式：某一产业中的一整套认知、假设和期望系统，它决定了这个产业的主要的参与者如何增加价值，如何同其他对手竞争。示例：由制造业进入高科技行业毛泽东的中印之战的战果处理本章目录

一、宏观环境分析二、产业环境分析

三、战略分组与竞争对手分析

四、利益相关者分析明确竞争对手？宏观环境行业战略群组组织与企业存在竞争关系的未必是直接对手；战略群组分析的目的是明确直接的竞争对手。回答以下问题直接竞争对手是谁？竞争对手会在哪些方面采取对策？企业的战略生存空间在哪里？如何在不同的战略群组中转移？移动障碍有哪些？战略分组对一个产业的内部结构进行进一步的划分，处于同一组中的企业都具有相似的战略特征。战略群组是在产业链中处于相同的环节，并采取相同或者相似战略的一组企业。这里的战略包括公司战略和竞争战略。即不论企业的资源差距有多大，只要发展方向、竞争手段相同或相似，它们之间的竞争关系最直接，也最激烈。意义：有助于企业更好地判明竞争形势竞争对手分析从个别企业视角来对竞争对手进行微观分析竞争对手分析模型竞争对手分析未来目标自我假设现行战略潜在能力本章目录

一、宏观环境分析二、产业环境分析三、战略分组与竞争对手分析四、利益相关者分析四、利益相关者可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。

任何人（内部或者外部），不是某项战略的决策者、顾问、执行者，就是受害者（皮尔西，1989年；格伦迪，2002年）资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织利益相关者利益相关者分析不合作合作对抗规避坚定不坚定融洽强势折中利益相关者讨价还价的行为模式

总结：企业为何进行外部环境分析？通过宏观环境分析，培养市场敏感度，感知市场变化趋势宏观环境行业战略群组组织通过行业分析，了解自己在行业中的位