完整的项目咨询建议书(包括市场营销和产品规划)

透析远程监控医疗产业、

构建销售网络、完善销售渠道管理、

建立内部管控体系、充分提升的整体品牌目录项目背景对该项目的解决思路项目工作计划及组织项目报价

心脏远程监护技术在国内外的应用越来越成熟

■

国内相关案例2004年，龙马心泰远程心电监测中心引进德国TMS远程医学系统公司研发的便携移动式远程心电监测仪SM100，在北京建立了远程心电监测中心。2004年9月黎城县人民医院同山西医科大学第二医院远程心电监测中心建立了远程动态心电图传输诊断的心电监测分站，先后与壶关县人民医院、繁峙县中医院，以及市内的公交医院、山西机器厂医院等多家医院建立了联网会诊，使当地患者得到了省城专家的及时诊断。2005年元月，北京阜外心血管病医院正式开通远程心电监测记录系统。……国外实践案例2001年，德国VITA电话公司推出了一种特制心脏手机，为心脏病患者带来了福音。欧美以色列的SHAHAL医疗服务公司的电话传输心电图监护系统、CardGuard公司的CardGuard系列心电监护系统、TIE公司的Aerotel电话传输心电图等系统、美国的HeartFAX、HeartMirror、HeartView系列心电监护产品、瑞典的CaliberTriggerMonitor系统以及英国、俄国、日本等国家的应用。……2005年，“院外心脏远程移动监护中心”在山东大学齐鲁医院开通，远程监护发展迅速而且将成为远程医疗行业未来发展的趋势心脏远程监护成为远程医疗行业未来发展的趋势资料显示：猝死的原因以心血管疾病占首位,约占一半以上。目前,由于缺乏有效的监护,心脏骤停绝大部分死于医院之外,约占60%一70%,其中1/2-3/4死于家中,8-12%死于工作岗位,6%死于公共场所。现有的心脏监护设备虽巳有了较大的发展,却仍未达到理想的水平。中国人口占世界的22%，但医疗卫生资源仅占世界的2%。而且，有限的医疗资源又分布不均衡，80%在城市，20%在农村。从这一数据看，就算农民有钱看病，只要病人稍多，恐怕就找不到足够的医院和医生。远程医疗是解决我国医疗资源分配不均衡的有效途径。心脏病突发率高，监护设备不完善我国医疗资源分配不平衡资料来源：国家统计局，国家卫生部，分析6,6002,7004,0002,6001,30020052010

城市患者（万）

农村患者（万）心血管疾病患者（万）4,000远程监护业务进入产品全面推广阶段，未来市场容量巨大目前我国现有心血管疾病患者4000万，其中2700万在农村，1300万在城市。预计2010年心血管疾病患者总数将达到6600万。基于对市场的了解，梳理出参与市场竞争的四大核心要素资料来源：网站

的先进理念市场生存法则的核心竞争力科技服务人类健康与生命为用户提供优秀适用的产品和完善的售后服务全新的经营理念、先进的管理手段、领先的技术创新、完善的服务网络率先建立了亚洲第一个心电监测数据库，为亚洲人群心血管疾病的预防控制工作，提供了翔实的基础数据的领先实践心脏远程监护系统的最佳实践是多赢局面远程监护远程监护扩大宣传，提高投资回报率，获得企业美誉度和知名度，打造百年品牌。远程监护通过市场实践，走向国际化道路。中移动通过远程监护网络的铺展，使中移动的影响力大大提高。中移动与医疗产业极佳结合带来移动通讯新的突破，为移动产业注入新鲜活力。用户随时随地能有专业医生在身边守护，无需担心地处偏远或突发病症对身体的伤害。使心脏病由被动抢救，变为实时监护、提前预警，有效遏制心血管疾病的死亡率和致残率。用户得到了高品质的服务，享受温馨关怀和互相交流的生活。医院提升医院人文关怀和高科技形象的同时，为医院带来更多的收入。通过心脏手机记录在报警时刻的异常心电图，同时对正常心电图和异常改变进行统计学处理，取得第一手医学研究资料。远程监护可以通过此系统，还可以将患者的心电图监测数据自动归档，为患者建立完善的疾病档案。

认为，心脏远程监护系统的价值发展可以分为三个阶段阶段2阶段3时间价值第三阶段：通过产品的推广形成一个覆盖全国乃至更大区域的心脏病患者网络，这一网络对于医院、制药厂商、医疗器械厂商以及医疗互联网网站都有重要的价值。第二阶段：通过构建产品价值链不断拓展的销售网络，形成一个用户——通信运营商——监控中心——医院——专家的价值链，达到多方的共赢，提升整个价值链价值。阶段1第一阶段：产品推广阶段，第一步根据市场细分的结果进行产品推广。……networkDatavalue心脏远程监护系统价值发展三个阶段的利润树模型分析阶段2：价值链利润阶段3：网络利润时间价值阶段1：产品利润a—山东c—广东…………乙—数据价值（医院研发、数据库建立……）阶段1：产品利润b—北京第一阶段：产品全国范围铺网络推广阶段，属于产品盈利。A—山东、北京、广东……C—医院阶段2：价值链利润甲—资产证券化丙—网络价值（新药发布、协同……）阶段3：网络利润B—中移动第二阶段：

通过构建产品价值链拓展的销售网络，形成市场——通信运营商——监控中心——医院——专家的价值链，达到多方的共赢，提升整个价值链价值。第三阶段：通过产品的推广形成一个覆盖全国乃至更大区域的心脏病患者网络，这一网络对于医院、制药厂商、医疗器械厂商以及医疗互联网网站都有重要的价值。……针对目前提出的进一步市场拓展和加强内部运营控制的需

求，我们得出本报告的几个关键议题2345研究分析国内市场现状，设计远程监护产品赢利模式,明确市场发展机会建立经销商和医院销售渠道，搭建运营网络建立销售渠道管理体系完善基于销售网络的内部管控体系设计客户服务体系市场分析识别关键市场成功因素明晰产业前景和产品走势盈利模式定位构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商网络平台确定经销商网络流程制定经销商渠道政策1明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡目录项目背景对该项目的解决思路项目工作计划及组织项目报价

本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化价格/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4设计客户服务体系明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化格价/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4客户服务体系设计明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡在这一阶段中，我们将针对结合一系列科学的分析模型对远程监护市场现状以及走向进行判断供应商讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒替代产品

行业盈利性行业5力模型BrandImage&LogoStudy–BIS品牌形象&Logo研究模型AdvertisingTesting–D&SAdCheck广告测试模型CDT产品概念制定及测试模型

ProductPositioningStudyModel–PPS产品定位研究模型MarketSegmentationandPositioningModel市场细分及定位模型产品分析行业分析远程监护的产业走势和产品机会对的目标客户群进行细分目标客户监控设备的客户手机终端的客户边远地区医院乡镇医务室长途客运部门集体用户个人用户工作高度紧张人群特殊行业人群心脏病人集体用户个人用户决定市场细分的关键成功因素您深入了解客户的行为吗？细分市场是否界线明显、易于寻找且能够进入？这些细分市场的各个要素是否有所区别，这种区别是否对行动有指导意义？这些细分市场有价值吗？这些细分市场与现有的价值定位相吻合吗？如果不吻合，我们怎样改善市场细分或价值定位？我们的价值定位符合细分市场的需求吗？竞争者是怎样定位的，哪些是“机会区域”？对新的目标细分市场，我们需要什么新的价值定位？进行市场细分研究的方法论研讨本次市场研究将要支持什么决策对已有消费者资料做初步分析对竞争对手进行初步分析召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验明确市场研究的目的以及对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义目标市场及规划策略实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向运营计划假设的细分市场细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求、购买动机的清单明晰接触点，及表现更进一步的细分市场假设定型的市场细分及定义针对该细分市场的定位策略和整合运营策略活动成果我们通过多种手段对市场细分进行研究实施难易程度竞争优势/区分价值观/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？购买因素需求远程监护的整合运营要以需求为基准的进行细分市场评估细分市场吸引力交付成果举例；市场细分市场细分类别消费者行为研究示例市场趋势分析通过分析研究，将从以下图中得出最优的盈利模式与通信业与社区活动中心、公园、电影院、游乐场、商场等娱乐场所与国、内外数字医疗技术有限公司盈利模式与患者与代理商与潜在进入者（送礼者）与其他配套医疗产品（例预防、保健、治疗等技术）与防疫站、疾病控制中心与国、内外数字医疗技术研究机构与设备生产商与医疗技术培训机构与知识软件研究、开发机构与资产运做机构（投行等）与患者家属有决心、有信心去追求基于“心脏手机”远程监护医疗技术的公司利益最大化，在有着丰富的企业战略咨询、企业营销咨询经验的基础上，有能力去帮助实现最终的目标追求。与国内、外各大、中、小医院本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化价格/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4客户服务体系设计明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡我们将利用战略性渠道组合管理工具（SCM)的工作流程将项目过程

分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤战略性渠道组合管理揭示最重要的销售渠道的特征揭示在各类渠道中最为重要的企业分析竞争对手的渠道结构渠道分类筛选过程基准比较渠道评价方案制定~100渠道１渠道２渠道３渠道４其它

短名单建立评价标准进行筛选对渠道发展成本估计基准比较竞争者渠道分析关键成功要素确定最为合适的渠道就渠道选择进行决策应用渠道创新的方案初步的创新渠道发展方案SCM12345目前还存在一些因素影响心脏远程监护系统在国内的推广生活消费水平的限制人们对新事物的观念保守急救中心在一定程度上的替代性系统本身功能的不完善一套手机终端的价格不菲，加上后期短信的费用，消费较高在病人有突发危险时人们更习惯于直接拨打急救中心电话而非往监控中心发送短信我国远程医疗发展较慢，人们对远程监护还不了解，观念保守系统还未实现完全的实时的监控，只在病人发送短信的时候监控中心才可以收到心电图影响推广的不利因素争夺市场认为，区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是

拓展销售渠道的四个核心要素业务员（客户顾问）目标任务核心经销商终端网络区域市场区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是构筑

网络的四个核心要素（续）我们必须在每个实行深度分销的区域做到市场份额第一，然后复制到其它区域，最后成为全局第一。通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，确定区域目标责任对经销商我们没有选择的机会，我们要做的是以利益驱动说服他花力气去推广品牌。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控零售点并实现区域市场第一的关键掌控稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础，这也是我们面对未来竞争的筹码。除了提高配送频率减少存货外，我们要在终端促销，拉动需求，让经销商的推力与零售商的拉力形成结合。建立以零售终端为核心的网络，并将他们的进货整合到核心经销商处，最后成为以配送补货为特征的深度分销网络让业务员成为经销商和终端的经营顾问，让经销商和零售终端的技术和信息顾问，加强在整个价值链中的影响。业务员要成为经销商和零售商的顾问，除了建立起个人感情，帮助经销商和零售店挣钱是更重要的，也就是说要加强在整个价值链中的影响，让经销商和零售店都认为是最好的合作伙伴区域市场核心经销商终端网络客户顾问分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强公司对终端渠道资源的激励与控制能力公司渠道激励销售提升销售渠道分销商共同管理杠杆销售公司采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非专营渠道，扫除管理盲区公司的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素借助公司掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设销售网点销售能力提升

通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。通过规划和协调经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。

培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强产品在终端市场上的推力。通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。零售扶植计划销售网点扩展和建设做强销售人员激励和能力提升经销商忠诚度提升

本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化价格/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4客户服务体系设计明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡认为可以通过分析产品的销售渠道来达到构建销售

网络的目标医院心脏病人监控中心推荐代理商购买帮助进入医院及相关销售渠道医疗器械流通领域进入战略：收购医疗器械经营公司及连锁零售终端，掌握医疗器械从流通到终端的两个重要环节，符合公司短期战略目标，使经营利润最大化最终消费者医院器械零售店超市/百货店产品生产产品经营生产领域消费领域流通领域最终消费者最终消费者进入战略1，收购有经营许可证的医疗器械经营企业，切入流通领域，获得GSP认证，按国际标准规模化经营2，终端为王，收购医疗器械连锁零售企业，牢牢掌握销售终端3，批发与零售业务同时展开，有利于降低采购成本，扩大经营规模产品与医院有关的销售包括监控设备的销售和手机终端的销售

两部分，将首先进行渠道分类产品销售网络监控设备销售网络手机终端销售网络自建合作构建与医院合作医院自建医院经营租赁……医院融资租赁直销分销合作普通经销商专营经销商医院家政公司边远地区医院乡镇医务室长途客运公司集体用户个人用户工作高度紧张人群特殊行业人群心脏病人终端用户分析医院渠道每种模式的优劣势以及关键成功要素自建模式模式优势运营权和资产权均属，便于管理劣势成功因素关键医院自建模式合作共建模式

一次性资金投入量大足够的资金投入，稳定的利润收入资金回笼快，不参与运营价格高，一次性出售困难构建销售网络，寻找大客户运营复杂，利润分配问题复杂明确合作模式，明晰利润分配资源优势互补监控设备成功案例西门子上海医疗……

GE医疗荷兰飞利浦设备使用……销售、租赁医院融资租赁、医院经营租赁、投资直销模式模式优势节省环节，提高效率劣势成功因素关键分销模式合作模式

设点成本高建立直销网点便于铺展网络经销商管理及积极性的保持建立完善的分销体系合作方式复杂明确利润分配方式目标更明确，有利于产品推广手机终端成功案例西门子上海医疗……

GE医疗荷兰飞利浦分析手机终端每种模式的优劣势以及关键成功要素股权分析合营公司55%股权XX医院45%股权市场资源品牌资源（高科技）证照资源（经营许可证）GSP资源（待批）渠道资源资金资源帮助与医院进行合营模式示例注册资金公司作价（未经评估）溢价股权比例出资4004909055/45270（万元）同时，将帮助制定指标体系，选出适合的

最佳模式或组合最佳模式或最佳模式组合评价指标模式选择运营权掌握程度资产权掌握程度现金流量运营复杂程度模式A模式B模式C…模式选择指标体系：与医院无论采取什么合作模式，都必须强化双方财务

的管理双方拟定合作财务制度制定财务计划制定资金需求计划供应商选择组织货源物资入库采购数量、质量、交货统计分析供应商评价与更新医院库房管理管控要点与医院合作内部财务管控要点将帮助做好医院销售渠道各个方面的控制产品升级医院客户的分类管理做好医院销售决策前期研究秉持科技服务人类健康与生命的理念，积极进行产品升级，参与医院医疗项目报批为用户提供优秀适用的产品和完善的售后服务同时，满足客户各类需求并建立长远关系的策略建立科学的市场信息收集和调研系统,为市场决策提供科学的依据建立集团级或全国范围的医院心电监测数据库全面推广数据库建立本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化价格/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4客户服务体系设计明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡建设有优势的销售渠道，必须拥有完善合理的销售管理体系，而销售管理体系必须能够支持销售渠道发展的战略和业务目标C2销售管理体系C1销售渠道发展战略和目标思考并定义销售渠道发展的战略目标国内医疗远程监控最具竞争力的销售队伍最合理的区域销售比例结构比竞争对手更多的高价值销售渠道销售渠道平均单条渠道销售能力最强要让远程医疗监控产品在全国网络式的铺开，那么销售渠道的重点应该放在哪里，各地区的比例结构目标应该是多少？各销售渠道需要稳步增长，到2008年应该在全国范围内铺设多少个产品点？各销售渠道的销售能力应该多大，利润应该如何实现？关键的战略性议题最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率）最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比）市场潜能用户接受销售和服务的最远距离（时间/距离）六个主要因素决定了销售渠道的网络密度和网点数量理想网络密度和网点数量区域和人口的覆盖程度示意销售渠道管理体系由销售渠道成员管理、销售渠道信息管理、销售渠道沟通管理、销售渠道支持系统四部分构成销售渠道管理体系销售渠道信息管理销售渠道沟通管理销售渠道支持系统1234销售渠道成员管理其中销售渠道成员管理系统，又包括销售渠道开发、销售渠道考评、销售渠道退出制度销售渠道开发计划销售渠道考评制度销售渠道退出制度比如，可以对销售渠道成员采用以下评价体系，我们将为公司设计出细化的操作方案价值评价关系评价分类评价结果销售额融资能力管理水平及人员素质客户资源社会关系资金实力占当地市场销量的比例当地客车市场容量经营能力企业信誉竞争地位交易信用记录银行授信额度行业口碑在当地经销商中的排名对AA公司及AA产品的了解程度沟通状况合作关系对AA公司整体满意度销售AA比重销售AA年限对AA公司销售及服务政策的了解程度与AA公司人员沟通的层资与频次对AA销售政策执行情况与AA公司的前期法定关系示例细化对销售渠道的支持系统区域政策返利政策信用政策价格政策促销政策奖励政策辅导政策考核政策18256473现有的核心渠道要使销售、服务和沟通三方面都能跟上日益激烈的市场竞争销售功能服务功能沟通功能融资租赁整合传播产品销售配件销售经营租赁信息收集服务/维修以客户为中心以客户为中心，快速响应，提升形象，卓越服务本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化价格/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4客户服务体系设计明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2

搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡回答的具体问题现在的公司战略是否清晰、长远目标、短期目标各是什么？现有公司的组织结构与各销售渠道之间存在哪些问题，有哪些潜在风险？公司现有组织结构设计是否有利于销售渠道顺利进行？公司现有运营体系中与终端客户的摩擦在哪里，各种因素都有哪些？如何来克服、遏止这种不利因素？公司现有的考核体系是否有利于最有效地管理销售体系，并促进销售体系高效运作？现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？我们首先要对现有的营销体系进行全面评价，将重点思考并回答以下关键问题销售渠道建设的是否成功是需要由合理、健全的公司内部控制体系来保障的公司组织结构公司和各销售渠道的关系公司内部的流程业绩及人力资源管理系统高效的销售管理平台对于扩大产品范围、跨地域经营的而

言具有重要的意义本模块范围本模块的具体成果设计公司的绩效薪酬制度设计最优的销售体系组织结构设立的组织机构关键部门的关键业绩指标(KPI)和考核办法关键岗位职责和能力要求、关键业绩指标、考核办法及薪酬结构制订公司和其他销售渠道的管理制度制订公司内部的管理控制流程清晰与各销售渠道的关系，制定与各销售渠道的管理制度市场部销售部需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制优点：各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象产品的市场营销资源可以得到共享有利于产品之间的交叉销售缺点：部门之间的沟通有较大难度不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析不利于战略性产品的市场拓展特点：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责客户销售及监督指导各分公司的销售业绩售后服务部需要在四种营销组织结构中进行选择：职能部型示例需解决的关键問題：各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品优点：产品的市场和销售较易沟通协调易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策有利于战略性产品的市场拓展缺点：功能重叠，易造成资源浪费各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象容易造成内部挣抢共同的客户群不利于交叉销售远程医疗产品其他产品其他产品特点：销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销工作每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务需要在四种营销组织结构中进行选择：产品部型示例需解决的关键問題：公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的控制资源配置，节约管理成本优点：每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整有利于产品在当地市场的拓展缺点：每一区域的功能重叠，易造成资源浪费各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象公司的战略意图难以统一执行区域一区域三区域二特点：销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务需要在四种营销组织结构中进行选择式：区域部型示例市场部销售部需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作明确业务上的汇报关系优点：各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障市场营销资源可以在区域间得到共享有利于产品之间的交叉销售缺点：管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报特点：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责客户销售及监督指导各分公司的销售业绩区域A区域N客户服务部...需要在四种营销组织结构中进行选择：混合型示例设计销售体系和其他业务单元的协调流程核心流程业务规划和控制产品开发营销销售/定单处理服务、售后支持业务单元：转让价格vs.市场价格？其它的关键业绩指标？规划流程/决策权的大小？人事的任命？新产品开发的流程定义产品组合的职责？营销战略和投资？定价/条款？建议/实施取决于业务的类型示例新产品开发流程应该是基于这六个基本环节的、多部门共同参与的一套完整体系134562定义需求研发生产市场投放效果评估产品策划环节营销系统技术、生产系统营销、销售系统系统资源主要工作内容通过市场调研寻找未被满足的客户需求对这一需求的市场前景及竞争程度作出分析产品概念：市场需求和产品特征间的联系可行性论证：技术和财务概念的技术实现：研发概念的市场验证：客户调查试验和试制批量生产长期产量规划投放准备客户推广预约订单广告和促销通过定性和定量方法监测新产品投放后的市场表现和客户反馈；如有需要，建议产品改进方案主要部门市场营销部门技术、生产、财务部门技术部门/项目组生产、销售部门营销部门财务部门示例设计关键节点的交付品环节营销系统技术、生产系统营销、销售系统系统资源交付品

项目建议书：提出市场需求并进行市场和竞争分析

项目确认书：产品描述、技术和财务可行性报告

设计方案：包括技术方案和概念验证报告

产品

产量规划：年度规划，以便提前采购和准备产能

营销计划：产品投放市场前后的客户推广、广告、促销等

监测报告：销量、份额、财务指标、客户满意度责任部门市场营销部门生产、销售、财务部门营销部门生产部门技术、生产、公共关系部门营销部门支持部门营销、技术、部门技术部门/项目组营销部门营销、销售部门财务部门134562定义需求研发生产市场投放效果评估产品策划示例内部的管理流程设计分议题主要输入每一工作流程应包含哪些步骤？每一步骤应包括哪些主要活动/决策？每一步骤应交付什么工作成果？各相关部门在每一步骤中的职责是什么？主要领导/执行参与提供意见审批国际国内最佳业务经验中国市场，特别是目标市场的特征现有能力应如何建立有效的销售工作流程?产品销售策略制订流程销售及业绩目标设置和考核流程销售队伍人力资源管理流程图形化表示了流程流程，作为讨论的对象和流程文件的附件以流程文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和过程文档要求在流程图的每一个环节编制相应的流程文件、工作表单流程文件流程图示例我们将为公司建立完整高效的绩效管理体系建立绩效指标制定绩效目标应用绩效结果绩效薪酬员工发展职位调配培训绩效辅导部门KPI公司战略目标个人指标/任务考核关系考核频率考核操作KPI目标化工作目标管理能力发展计划监控与考核绩效其中包括，为销售公司开发KPI体系示例示例关键成功因素关键绩效指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度2.12.22.3发展新的符合条件的经销商保持和提高A级经销商的比例保持或提高经销商自身的盈利性及时向经销商供货减少缺货情况提高经销商满意度调研水平提高大客户的满意度加强经销商管理，维护市场稳定提高市场所需要的产品向客户提供高质量的产品制定并维护合理的市场价格向客户提供高质量的售后服务提高客户满意度调研水平及时反馈客户提出的意见2.1.12.1.22.2.12.2.22.2.32.2.42.3.12.3.22.3.32.3.52.2.72.3.82.3.42.3.6关键绩效指标新的符合条件的经销商数量经销商盈利率向经销商供货标准时间的达成率向经销商供货数量达成率经销商满意度调研此数大客户的满意度市场上由于经销商造成的冲货次数对冲货进行制止的反应速度最终客户对产品评分的平均值产品市场价格与品牌的匹配程度产品价格发生变化的平均周期最终客户满意度调研次数产品价格发生变化的平均幅度A级经销商的比例经销商满意度调研的质量评定级别产品返修率售后服务客户满意度客户满意度问卷的质量评定级别对客户意见进行反馈的达成率主要岗位核心指标一般指标企业文化以KPI为核心，我们将为销售公司建立完善的绩效管理体系人力资源管理绩效管理销售目标分解KPI流程频率关系方法工具内容销售管理流程营销计划以及如何将绩效奖金与绩效考核结果相联系特点优点/缺点150[125–150)[100–125)[75-100)[50-75)(0-50)150%125%100%75%50%0绩效分数奖金1底限目标顶限绩效分数奖金“阶梯”模型2减少针对绩效分数的过度争执最适合于绩效考核分数本身即为“阶梯”式的情况，即等级评价但是，较好的目标实现并不必然能获得增加的奖励决定每一层台阶对应的奖励金额可能导致争议奖金“直线”绩效分数底限目标顶限200%y=A2x/100x=150x=0-150绩效分数奖金模型1接近目标每一份成绩将获得相应的奖励通过调整直线斜率可以较为容易地调整奖励比较可能导致对每一分数点的争议,尤其在存在较多定性指标的职能部门管理者的考核体系中示例以及完整的薪酬体系薪酬体系中包括不同岗位的薪酬结构整个薪酬激励机制将与职位管理和绩效管理有效整合，浑然一体，共同提升销售公司的内驱力和效能薪酬构成固定薪酬（基薪，福利）浮动薪酬基准系数奖金（年度奖金等）长期激励（期权，绩效单元等）绩效考评体系（关键绩效指标KPI）根据职级确定浮动薪酬的基准根据职级确定基薪和福利根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额个人考评整体考评职级制度（根据岗位，能力等确定）职级安排整体考评本项目计划按照3大阶段5大模块配合完成Phase1:运营战略制定在本次项目方案设计阶段内完成Phase２:运营战略实施产品市场调研分析梳理现有的市场运营方案及运营流程研究国际领先实践识别关键市场成功因素差距分析明晰产业前景和产品走势盈利模式定位Phase3:长期跟踪辅导Module1现状分析、诊断及盈利模式设计流程体系跟踪维护品牌战略支撑流程管理体系维护渠道管理、市场推广、服务流程跟踪管控体系接口建议品牌战略执行细化价格/渠道策略执行定价反应效果跟踪定价流程审视渠道政策审视市场细分定位跟踪产品/品牌定位跟踪品牌传播策略执行Module5运营战略方案执行、跟踪、修正Module4客户服务体系设计明晰战略目标完善组织结构建立运营体系优化人力资源制度

Module3完善基于销售网络的内部管控体系构建医院销售模式明晰公司与医院各种关系构建经销商销售平台确定经销商销售流程制定经销商销售渠道政策

Module2

搭建销售网络经销商渠道医院渠道建立销售渠道管理体系建立销售组织结构设置销售流程体系完善薪酬结构建立绩效管理体系明确售后服务模块制定售后服务计划建构售后服务网络制定售后服务满意度考核计分卡售后服务模块主要工作是制订细化的网络优化发展计划，差异化服务政策和服务评估标准体系网络优化发展计划差异化服务政策服务评估标准体系网络现状分析目标差距优化方向和工作方法优化发展计划建议现有服务政策分析差异化新要求导向新的差异化服务政策现有服务评估体系分析新的区域差异化细化评估标准完整的评估体系（方法、频次、权重等）我们将以现有售后服务工作现状为基础，根据确定的具体业务目标，寻找差距和发展方向，进而制订细化的计划方案现有售后服务体系工作现状寻找差距和发展方向服务网点优化发展制订细化计划方案与中长期网点发展目标框架服务政策创新与差异化服务评估体系调整与细化新的差异化服务政策建议新的细化服务满意度评估标准体系售后服务策略的具体阐述售后服务相关策略的具体阐述1234网络优化发展计划工作将考虑四方面因素来形成计划框架，再经过一些专门布局原则的调整，最终形成分省市的年度网络优化计划具体业务指标的目标范围现有网络状况未来市场区域细分未来新网点分类标准网络发展计划框架具体区域布局调整分省市的年度网络优化发展计划1234总体性布局原则的确定据此，我们将确定服务网点的中长期业务发展目标范围售后服务网点开发计划（中长期）服务网点数量高级别服务网点比例2006年2008年2010年360~40045~50%50~60%480~520520~54055~65%示例我们将运用特有的全面客户体验模型，优化客户界面和关键接触点，提升服务水平全面客户体验的6个阶段六个体验杠杆维修使用购买升级购买推荐购买效率尊崇方便安全优惠有趣选购示例ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE1类市场绩效指标评分标准评估方法综合得分售后服务部支持(Z)配件供应(S)顾客抱怨解决率(B)服务站一次修复率(X)客户对服务站及驻外人员服务的投诉(T)服务站服务接待态度(J)24小时服务热线电话接听率(H)98%≤Z93%≤Z＜98%85%≤Z＜93%75%≤Z＜85%Z＜75%S＜5%5%≤S＜7%7%≤S＜9%9%≤S＜14%14%≤S96%≤B92%≤B＜96%86%≤B＜92%80%≤B＜86%B＜80%94%≤X90%≤X＜94%82%≤X＜90%70%≤X＜82%X＜70%T≤33＜T≤55＜T≤77＜T≤99≤T96%≤X93%≤X＜96%88%≤X＜93%83%≤X＜88%X＜83%H=100%

98%≤H＜100%

95%≤H＜98%

90%≤H＜95%

H＜90%2类市场3类市场98%≤Z93%≤Z＜98%85%≤Z＜93%75%≤Z＜85%Z＜75%S＜3%3%≤S＜5%5%≤S＜8%8%≤S＜12%12%≤S96%≤B92%≤B＜96%86%≤B＜92%80%≤B＜86%B＜80%96%≤X92%≤X＜96%84%≤X＜92%70%≤X＜84%X＜70%T≤43＜T≤55＜T≤88＜T≤99≤T98%≤X95%≤X＜98%90%≤X＜95%85%≤X＜90%X＜85%H=100%

98%≤H＜100%

95%≤H＜98%

90%≤H＜95%

H＜90%98%≤Z93%≤Z＜98%85%≤Z＜93%75%≤Z＜85%Z＜75%S＜6%6%≤S＜8%8%≤S＜10%10%≤S＜15%15%≤S96%≤B91%≤B＜96%85%≤B＜91%80%≤B＜85%B＜80%92%≤X88%≤X＜92%80%≤X＜88%70%≤X＜80%X＜70%T≤33＜T≤55＜T≤77＜T≤99≤T95%≤X92%≤X＜95%87%≤X＜92%82%≤X＜87%X＜82%98%≤H

95%≤H＜98%

90%≤H＜95%

85%≤H＜90%

H＜85%考核权重考核单位考核结果1.110.850.750.651.110.850.750.651.110.850.750.651.110.850.750.651.110.850.750.651.110.850.750.651.110.850.750.65考核频率月度月度月度月度月度月度月度售后服务部各服务网点各服务网点各服务网点各服务网点各服务网点各服务网点和售后服务部上报时