超实用薪酬体系搭建及薪酬设计-15版

1薪酬体系搭建及设计

2目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理3薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；4某企业的薪酬理念

以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金；

参照的人才市场：证券、基金等金融机构；薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平；薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。5薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；薪酬结构高差异还是低差异固定与变动部分；短期还是长期；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；薪酬管理模式集权还是分权；公开还是秘密；刚性还是弹性；6薪酬管理中所要解决的4个主要问题7目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理8内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论

Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？9什么是岗位价值评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员10岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；11职位评估的流程——选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化12职位评估的流程——成立并培训评估小组评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。13职位评估的流程——评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）14岗位价值评估能解决什么问题？确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；可以比较客观的评价新的岗位；组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；15目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理16外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？17什么是薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。18薪酬调查的渠道通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。应聘人员中了解；从现有机构获取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。从公开的信息中了解。19薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；20薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。21某些存在于企业的问题—曲线问题(1)(2)(4)(3)(0)(0)：标准薪酬曲线(1)：传统国企、传统行业线(2)：阶梯式薪酬曲线(3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线22薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；23两种不同的定位策略层级薪酬市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平不同职位等级，采用不同的市场定位采用同样的薪酬市场定位24目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理25制定薪酬幅度 由中点开始(或标准工资)

决定幅度

最低工资=标准工资/(1+幅度/2)

最高工资=最低工资*（1+幅度）26幅度重叠

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬)÷下一级薪酬幅度×100%27重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大28等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计29宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高30确定薪酬结构薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````总收入＝固定收入+变动收入＝（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。31拿多少发奖金才合适奖金的总额是多少１００％固定与１００％浮动的优缺点；不同的人在奖金收入中的比例32绩效工资的变化关系影响绩效工资的因素高层绩效工资基层绩效工资说明整体薪酬水平高相对较高当固定部分已能满足基本生活需要，满足与市场的对比的心理要求后，可加强浮动部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代性弱，应加以保护。整体薪酬水平低较少相对高工作绩效变化大高，可采用年薪制高，按结果论如计件制尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应的报酬工作绩效变化小较少按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入33目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理34薪酬管理——薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？35薪酬管理——薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）36能力在薪酬管理中的运用薪点、职等薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用37

能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8·评估结果/标准

=93%其工作水平为标准工资的93%=1500×93%=1395·38目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理39奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？40需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？41案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？42几种不同的模式戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；这样就体现团队精神了吗？越基层的员工，负责就越多吗？权重组合模式大饼模式的喜与忧；集团与子公司奖金的关系43外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；44奖金设计与公平陈平分肉与公平的思考什么是公平平等、公平与效率45奖金制与提成制的对比提成制——A的收入＝固定发放的部分＋业绩提成业绩提成＝销售收入×1%奖金制——A的收入＝固定发放部分＋业绩奖金，业绩奖金＝目标达成率×2000元提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多复杂程度简单复杂46到底使用哪个模式？企业的生命周期管理水平会影响行业的特点不同的管理层次混合使用的模式；47项目类型的奖金怎么发练习；屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？按照固定的比例发就是大锅饭吗？客户满意度可以作为一个标准吗？48什么时候发奖金韩信彭越为什么不如期而至？