满足高端工程造价咨询需求-尹贻林

满足高端工程造价咨询需求尹贻林教授国家教学名师天津理工大学管理学院：院长教授博士生导师公共项目与工程造价研究所：所长1第一部分建设管理模式的选择选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后，才能使项目在正确的管理系统中顺利实施，这是实现投资收益的很重要的一环。在房地产项目建设中，如何取得最大的投资效益，激烈的市场竞争中取胜，是摆在每个开发商面前的一个难题。那么如何解决这个问题，能够让开发商在高风险的投入中得到高回报，在项目的实施中实现投资控制目标和缩短工期呢?2最初出现的DBB模式：设计（Design）—招标（Bid）—建造（Build）有重要意义，成为国际上最早应用的工程项目管理模式之一。其主要特点是量价分离。在世界银行、亚洲开发银行贷款项目、采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的国际工程项目及我国的建设监理制均采用这种方式由于工程项目的技术难度增加、投资规模加大、项目不确定性提高等原因，使得工程项目管理模式的集成化发展趋势日益明显，以解决不同实施阶段的整合管理。目前，工程项目管理集成方式有两种路径：其一，工程项目管理集成向“工程师”方向发展，形成CM、PMC等模式；其二，工程项目管理向承包商方面集成，形成如DB、EPC等模式。DBB模式的演进示意图业主工程师A/E承包商DBB模式向工程师集成向承包商集成业主PMC总承包商设计承包商供应商施工承包商PMC模式业主EPC总承包人设计采购施工供货商分包商EPC模式随着工程建设项目日趋复杂，建设项目对业主的投资控制要求和对承包商的施工要求越发复杂，业主和承包商、专业分包商、工程师、其他咨询人员的交易成本显著增加。而向工程师集成的PMC项目管理模式和向承包人集成的EPC总承包模式，明确了施工阶段成本控制责任的主体，使投资控制和工期控制的要求得到实现。3工程项目管理模式演化与发展表现出由“合”到“分”、由“分”到“合”的特点，即从最初的业主建管一体方式发展到专业分包实施方式，再逐步向集成化模式发展，演化至今形成了多种模式。业主在采购工程项目时，往往会结合项目特点与自身需求选择其中更为合适的项目管理模式。工程项目管理模式演进与发展14世纪业主自管业主直接雇佣工匠进行工程建设营造师出现营造师管理工匠并负责设计建筑师出现建筑师负责设计、营造师管理工匠工程承包企业出现分阶段发包模式、DBB：分离出QS（QuantitySurveyor）、工程咨询、监理等总承包出现施工总承包、设计总承包、管理总承包多样化DBB、CM、DB、EPC、PMC等17世纪15世纪19世纪20世纪工程项目管理模式发展历程科斯(CoaseR,1937)提出交易费用理论并用它来分析了组织的界限问题。在工程管理领域，交易成本和组织成本的权衡是产生工程师（即营造师）的重要原因。随着大型工程项目对投资、进度等方面的要求越来越高，由于信息不对称情况的客观存在，从而出现了专业化管理的PMC项目管理承包商和EPC总承包商。4（1）DBB模式（Design-Bid-Build）即设计-招标-建造方式,是传统的国际上通用的项目管理模式。世行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用该模式。我国目前采用的“招投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本也是参照此模式。对于开发商的优势：1、在房地产项目中广泛采用，方法成熟；2、开发商控制设计要求较易控制设计变更和功能要求；3、分别单独签订勘察、设计、施工专业分包合同，便于开发商对项目进行整体控制。对于开发商的劣势：1、房地产项目勘察、设计、施工周期长、项目投产时间推迟；2、开发商、工程师不易控制工期；3、管理协调复杂、开发商管理成本高；4、设计“可施工性”不够，出现质量责任时，设计与施工易推诿。5设计-建造模式(Design-Build)是指承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责。一般用于大型土木施工工程对开发商的优势：1）项目由DB总承包商负责，避免设计、施工矛盾；2）将设计纳入考虑范围，提高设计质量；3）连续性好，责任单一；4）总价包干，早期造价可得到保证。对开发商的劣势：1）开发商无法完全控制设计对设计细节控制不强；2）具有DB资质的企业数量远少于单纯的施工单位，承包商议价能力增强；3）开发商对项目控制减弱，地位相对被动（2）D-B模式（Design-Build）6DB模式案例：上海SBM正大广场项目上海SBM（SuperBrandMall）项目位于上海浦东陆家嘴富都世界1-A地块，东方明珠电视塔下，西临黄浦江与外滩隔江相望。工程占地面积达3.1万平方米，建筑物长约260米，宽约100米，地下3层地上9层，建筑高度50米，总建筑面积24.3万平方米。SBM项目由泰国正大集团投资兴建，美国捷得建筑师事务所、林同炎国际建筑师事务所、上海华东建筑设计研究院共同设计，法国SAE公司总承包施工，合同造价约1.5亿美元，工程于1997年6月开始施工。1998年2月，受当时亚洲金融风暴影响，工程因经济原因停工，停工时，地下三层结构基本完工，停工后业主与承包方SAE公司进行了长达一年的索赔仲裁。后续部分由分包商中建三局三公司通过议标取得总承包资格，并开始实施剩余工程。SBM剩余工程造价7.7亿元，合同开工时间为2000年7月30日，竣工时间为2002年1月30日，合同工期548个日历天。7（3）EPC模式EPC（Engineering-Procurement-Construction）即设计－采购－建造模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。该模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期(尽管合同价格可能较高)的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。（3）EPC模式EPC模式一般适用于大型的机电安装项目，在房地产开发项目中使用并不广泛8EPC模式的优缺点EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包商有合同关系。9（4）CM模式（ConstructionManagement)CM模式直接译成中文为“施工管理”或“建设管理”，最早由美国人Charles.B.Thomsen等于1968年提出,是一种国外较流行的模式。在项目的总体规划布局和设计时，考虑到控制项目的总投资。CM经理与业主为合同关系，负责工程的监督协调及管理等工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对投资、质量和进度进行监督，并预测和监控成本与进度的变化。10CM模式的优缺点对开发商的优势：1、缩短房地产项目建造周期，较早取得效益；2、CM经理早期介入设计管理，改进“可施工性”节省投资；3）设计一部分、竞争招标一部分、变更较少。对开发商的劣势：1）分期招标可能使承包费较高；2）房地产企业在项目完成前对总造价心中无数；3）对CM经理的经验、能力依靠明显。注：在美国的AIA合同中建筑师就是FIDIC里所指的工程师，CM经理从前期就对工程进行了介入，在这种工程模式中建筑师的职责被削弱了11代理型CM模式与风险型CM模式相比主要的区别12（5）PM及PMC模式PMC(ProjectManagementContractor)模式国内通常叫做“项目管理承包商”，诞生于20世纪80年代初，在该模式中，业主首先委托一家有相当实力的工程项目管理公司对项目进行全面的管理承包，作为发包人代表或发包人的延伸直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作，进行集成化管理。PM咨询模式PMC承包模式13我国的PMC模式的规定2003年建设部出台《关于培育发展工程总承包和工项目管理企业的指导意见》中规定我国的PM/PMC的主体为工程项目管理企业,其提供的产品为“专业的管理和服务”《指导意见》中规定“工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行”14第二部分房地产项目设计阶段工程造价控制15有关专家指出，在决策和初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％－95％；在技术设计阶段为35％－75％；在施工图设计阶段为10％－35％；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5％－10％。可见，设计阶段是影响整个工程项目成本最关键的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资控制的重点阶段。1/43/41/2设计招标、发包设计变更项目施工阶段100%95%75%35%10%25%设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2部分尚余的设计、发包设计阶段工程造价控制的重要性16项目进展时间100%95%75%35%10%1/41/23/4决策和初步设计技术设计施工图设计施工阶段对投资的影响程度各阶段对投资影响程度分析图Kelly（1982）的研究发现一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。Wootoon（1982）认为项目总造价中能受现场直接控制的部分在6%-20%之间。发达国家投资控制的另一个理念：控制的关键在于前期

17核心内容决策与设计阶段—项目增值（VM）建设期投资控制—全生命周期投资控制（LCC）房地产项目投资控制工具：

全新的角度运营期的设施管理FM设计施工集成—可施工性的满足（Constructability）18第一个工具：工程项目价值管理↑

F

V＝―＝成本／performance（提高投资效果的评价）

C项目价值的成功，并不是单纯的成本削减，而是综合各利益相关者的利益诉求，并以之为标准的项目价值提升。19大幅提升项目价值的案例：悉尼歌剧院澳大利亚悉尼歌剧院1959年开工，预算为700万美元，原计划用四年的时间完工，但实际上1973年才竣工，总造价达1.2亿美元，出现了严重的费用超支、进度拖延，但该项目建成后，它很快成为全世界公认的艺术杰作，被纳为人类的一笔宝贵财富，该国公民都认为该项目取得了成功。从该项目可以看出，衡量项目的价值不能单单考虑时间、成本、质量这些因素，还要从项目产品的效用、经营效益和项目的整体表现来进行评价，因此应该是从广义价值的角度来考虑。建设工程项目价值即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。价值工程中价值V＝F/C但是，该式只表达了价值、成本和功能的关系。20在项目管理中，价值体现为项目的可交付成果满足项目利益相关者的不同需求的能力和完成项目所耗费的资源的多少。在项目的实施过程中所耗费的资源越少，或者项目利益相关者需求满足得越好，项目的价值就越高。即：V＝F/C

从上面公式及涵义可以看出，要对项目的价值进行衡量和控制比较困难。在提升项目价值的过程中，既要考虑到项目相关利益者需求的满足程度，又要计算项目对资源的耗费程度。在提升项目价值的时候，用定量的方案如项目的净现值（NPV）来评估项目的价值就有一定的局限性。因为项目中很多价值因素是不能定量分析的。以建筑项目为例，建筑产品在规划阶段考虑将价值因素转化为设计因素时，一般要考虑多个价值因素，如人文因素、环境因素、文化因素、技术因素、时间因素、美学因素和安全因素等等，住在项目还要考虑可居住性、可持续性、可适应性等等因素。由于面临众多的难以定量的因素，因此，对于项目管理的主旨——价值提升——的控制思路和方法，必须转换思路，用更新、更先进的工具和方法去实现。价值提升的思路2122（1）基于VM控制工程造价，增加项目价值案例

——日本中部国际机场2005年日本国际博览会东部新干线中部国际机场日本中部国际机场位于日本名古屋附近爱知县常滑市知多半岛上，是日本继成田、关西之后的第三个主要国际机场；是日本第一个民营国际机场，由中央政府、地方政府以及丰田汽车等700家企业共同出资设立的“中部国际机场公司”负责建设和经营。政府资本49%，民间资本51%；该机场于2005年投入使用222323中部国际机场旅客中心大楼的设计VE分析前后的不同方案232424（出典：日経ビジネス2003.5.5）（出典：中日新聞2003.7.5）（出典：朝日新聞2003.7.5）中部国际机场旅客中心大楼的设计VE分析后的成本缩减额24第二个工具：某房地产开发项目全生命周期造价管理(LCC)

20世纪70年代末、80年代初英美的一些工程造价界的学者和实际工作者将项目竣工后的使用维护阶段纳入造价管理范围，提出了以实现整个项目生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论(LifeCycleCosting—LCC)和全生命周期成本控制(LifeCycleCostControl—LCCC)。全生命周期不仅包括初始阶段，还包括未来的运营维护以及拆除翻新阶段。全生命周期工程造价管理模式全过程工程造价管理模式考虑一次性建设成本与运营维护成本的平衡过分强调一次性建设成本,忽视运营及维护成本一次性建设成本一次性建设成本运营及维护成本运营及维护成本全生命周期造价（LCC）管理模式下一次性建设成本与运营及维护成本的平衡房地产开发质量的提升道路规划合理，周边配套设施齐全……交通便利，购房者节约了交通费用及时间购房者居住舒适，维修次数少……25项目决策阶段建设项目建设阶段运营拆除可研项目运营阶段前期策划建设期项目管理保修期(1-2年)运营期设施管理前期介入（信息向前集成）前期介入（信息向前集成）项目全生命管理

增值的途径LCC思想指导思想下项目价值的增值26实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）实施阶段投资的累积（不包括土地成本）投资节约的可能性（不包括土地成本）投资/费用累积投资节约可能性节约投资的可能性=100%实施阶段投资(不包括土地成本)设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计施工阶段全部投资/费用(不包括土地成本)开始运营报废投资节约可能性和投资累积曲线对全生命周期造价管理的需求由投资节约可能性和投资累积曲线可以看出，仅靠施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求，房地产项目前期设计阶段是节约投资可能性最大的阶段，且项目运营和报废阶段都会带来费用的累积增加，因而应对项目的前期设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除报废阶段进行全生命周期的造价管理。27购房者注重LCC的房地产开发商开发商声誉促进开发商对LCC的重视吸引更多的潜在购房者提高开发商的口碑促进开发商对LCC的重视提高开发商的口碑吸引更多的潜在购房者由购房者承担的维修费用（运营费用）在很大程度上影响了房地产企业的口碑在LCC指导下的房地产开发商形成良性循环房地产项目建成移交以后，其预期功能的可靠程度会受到前期设计、施工成果的制约，也会因为使用过程中必然发生的劣化而降低其功能，购房者（最终用户）通过维护/修复等活动实施以维持其使用功能，通常这样的活动具有周期循环的特点。28第三个工具：可建筑性、可施工性研究29可施工性研究是为了更好地实现项目的目标，要求施工人员尽早地参与项目的规划、设计、采购等阶段工作，将施工经验和知识等应用大项目实施的全过程中，避免了传统的设计与施工分离所带来的问题。可施工性研究应考虑以下几个方面的因素：承发包模式；风险管理；项目工作分解；劳动力计划；现场出入口（考虑设备的尺寸）、气候条件、区域环境条件等；施工顺序、施工装备计划；预制、预拼装以及标准化；现场设施（办公室、临时用电、给排水、保安、道路、停车等）；可操作性和可维护性。以上因素都会对可施工性产生影响，因此要综合考虑。可施工性研究内容可施工性研究是在项目实施的全过程中，对以下方面进行优化和改进：项目的总体目标；项目的策划和设计；施工进度计划；费用或预算；施工和主要施工技术。30规划阶段施工阶段运行阶段设计阶段进度节省成本节省可施工性研究价值可施工性研究在国外推行多年并获得重大成效，被视为建设管理技术中非常具有潜力的新兴建设管理技术之一，可降低工程造价，提高工程建设生产力。文献显示，实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，减少作业时间8.7%-43.3%[1]。从整体看，可施工性研究的投资回报率可以高达10-20倍。有研究表明，一个石化扩建项目在实施可施工性研究后，业主和承包商都承认可施工性可以带来相当于项目总投资1.1%的效益，针对可施工性研究的投资回报率相当与10：1，而且实施可施工性研究还将项目进度加快了10%[2]。图：实施可施工性对项目进度、成本的影响[1]TheConstructionManagementCommitteeoftheASCEConstructionDivision.ConstructabilityandConstructabilityPrograms:whitePaper[J].JournalofConstrutionEngineeringandManagement,1991,117(1):67-89[2]RussellJS,GogelJG,RadtkeMW.DocumentedConstructabilitySavingsforPetrochemical-FacilityExpansion[J].JournalofPerformanceofConstructedFacilities,1993,7(1):27-4531可建筑性的影响因素32可施工性的原则33崔云静，王旭峰（2007）在对建设项目的可施工性进行研究后指出：可施工性问题分类第二类可施工性问题：是与总体施工方案有关的问题,如项目总进度计划、总平面图的布置是否考虑到施工布置的实际需要等。主要表现在项目实施的早期阶段,通常的设计质量管理没有从总体上考虑后续施工的需求。第一类可施工性问题：指常见设计质量问题中那些“不便施工”或“不能施工”的问题,也可称之为“狭义的不可施工问题”。如:钢筋过密,混凝土难以浇筑等。第一类不可施工问题比较直观,一般来说,这些问题发生在某个工序的施工过程中，是设计原因引起的难以顺利完成施工的问题。“错漏碰缺”与设计深度不够

第二类可施工性问题第一类可施工性问题常见设计质量问题可施工性研究的问题图设计的可施工性问题分类34王成芳（2006）对设计的可施工性问题进行了分析并指出，产生设计的可施工性差的原因主要有：设计的可施工性产生原因可施工性差的原因直接原因：设计与施工相分离一方面，它导致设计人员的可施工性经验是通用的，考虑施工问题带有主观性；另一方面，导致施工方在拿到施工图纸后，才可能进行施工组织设计，其优化施工流程的创造性活动受到既有图纸的限制。承发包模式选择的局限性国家招投标制度方面的规定限制了设计与施工的交流。施工方在招投标结束之后才能参与项目，承包商在项目前期决策阶段无法直接参与设计的可施工性研究。设计项目管理水平低下首先，可施工性问题涉及到的是和总体施工方案有关的问题，通常的设计质量管理不能有效解决这类问题。其次，我国的设计项目管理主要通过设计阶段的校对等，在发