跨国公司战略课件

会计学1跨国公司战略课件2023/1/15

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第一节战略管理概述一、战略的定义“战略”源于军事管理企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。战略包含的主题：目标选择，提供产品、服务的选择，市场定位与竞争，适当的多元化选择，定义组织结构、管理体制与政策等。第1页/共61页2023/1/15

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二、战略分析工具1.S-C-P范示：scherer（1970），市场结构—市场行为—市场绩效市场结构（structure）战略行为（conduct）市场绩效（performance）第2页/共61页2023/1/15

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-技术突破-政府政策/管理改变国内国际-口味/生活方式的转变-需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线

进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败-营销定价批量广告/促销新产品/研发分销-产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离-纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同-内部效率成本控制物流过程发展组织效能-财务盈利性价值创造-科技发展-雇佣对象结构改变S行为改变C外部变革绩效改变P来自《麦肯锡手册》

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2.波特的“五力模型”替代品的威胁供应商的议价能力客户的议价能力新进入者的威胁现有竞争对手的威胁第4页/共61页2023/1/15

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3.SWOT分析（企业竞争态势分析法）第5页/共61页2023/1/15

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4.波士顿（BCG）矩阵第6页/共61页2023/1/15

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通用矩阵（行业吸引力矩阵）市场吸引力指标：14项竞争力指标：14项第7页/共61页2023/1/15

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第二节跨国公司全球战略的定义、特征和基本内容一、跨国公司全球战略的定义定义：跨国公司在分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而做出的总体、长远的谋略。第8页/共61页2023/1/15

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二、跨国公司全球战略的特征全球性长远性纲领性抗争性风险性第9页/共61页2023/1/15

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三、跨国公司全球战略内容1.全球战略的四个层次经营业务类别和产品类别战略子公司、分公司战略各个国家和地区的经营战略公司的全球总战略第10页/共61页2023/1/15

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2.全球战略目标（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身发展方向衡量指标体系：数量指标：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利率质量指标：质量控制、成本降低、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护第11页/共61页2023/1/15

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第三节跨国公司全球战略的类型一、根据两种典型竞争压力分类降低成本的压力？or本地化调适？全球战略多国战略国际战略跨国战略低地区调试压力高低高成本压力第12页/共61页2023/1/15

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国际战略适用情况：地区调适和降低成本的压力都相对较弱战略特点：东道国缺乏该产品，企业缺乏竞争力；产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制；向国外市场转让有价值的技能和产品经营特点：海外分支是销售为主；经理人员从母国派出；母国中心缺点：制造设施点的重复，高营运成本，不关注东道国example：二战后宝洁；IBM；microsoft；LV第13页/共61页2023/1/15

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2.多国战略适用情况：地区调适压力高而降低成本压力低战略特点：改造产品和营销策略适应他国；在东道国中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施经营特点：子公司较大自主权；经理为当地人缺点：重复建设造成高成本，子公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。Example：Philips，GM第14页/共61页2023/1/15

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3.全球战略适用情况：成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小战略特点：世界消费者偏好相同；生产、营销和研发集中于若干个有利的区位；销售标准化产品经营特点：竞争关键是价格；生产基地选成本最低的地方；统一全球品牌；经理全球思维。缺点：对当地关注不够Example：Intel；半导体行业；工业品第15页/共61页2023/1/15

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4.跨国战略适用情况：降低成本压力与当地调适压力都很高战略特点：核心能力不一定仅在母国存在，能在公司范围内的任何经营点中开发出来；技能和产品的流向绝不应是单向的；企业内部转移核心能力经营特点：各子公司均有研发、营销功能，全球共享，经理全球流动，全球统一市场，关注当地Example：sony，可口可乐第16页/共61页2023/1/15

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战略类型优点缺点国际战略向外转移核心竞争力缺乏本地化调适多国战略满足本地化需求修改的产品和营销组合

不能利用学习曲线；不能实现区位优势全球战略利用学习曲线和经验优势缺乏本地化调适跨国战略学习曲线区位优势本地化全球学习型组织组织问题难以贯彻执行第17页/共61页2023/1/15

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Case：松下的国际经验战略历程80年代的全球战略——危机——90年代的调整第18页/共61页2023/1/15

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二、按成功关键因素分波特于1980年提出了3种企业“通用战略”：差异化战略、成本领先战略、专一化战略或集中化战略1.全球成本领先通过有效途径，使企业的全部成本低于全球竞争对手的成本，以获得同行业平均水平上的利润。管理方主要精力放在成本控制上。成本（价格）和数量为核心，追求规模经济代表企业：沃尔玛第19页/共61页2023/1/15

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项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%由分销中心供货比例85%50～60%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）2%5%商品损耗率1.2%3～5%沃尔玛在成本控制方面的水平第20页/共61页2023/1/15

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2.全球差异化将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。实现途径：设计或品牌商标形象，技术性能特点，对消费者的服务，商业网络及其他。优点：形成品牌忠诚度，降低价格敏感性，避免价格战第21页/共61页2023/1/15

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产品标新立异产品技术领先苹果以其独特的魅力始终位于销售舞台前端。微软远远地走在消费者的前面，带给客户一个别无选择、只能跟进的局面。耐克在全球体育用品市场独领风骚

英特尔公司20多年来一直遵从“摩尔定律”，不断推出新的CPU。第22页/共61页2023/1/15

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世界上前20家创新型公司公司认同比例原因产品运营客户Apple24.8%出色的产品设计和客户体验3M11.77强烈的创新文化和成功率Microsoft8.53持续的产品创新GE8.53管理创新，自我更新SONY5.94产品设计及媒体覆盖Dell5.62成本控制和供应链创新IBM5.29为客户提供全面解决方案Google5.18为复杂问题提供简单的答案P&G4.21理解客户，持续产品创新Nokia4.21快速的市场反应和产品设计来源：BCG2005年对68个国家的940位高层管理者所做的调查；BusinessWeek,Aug2005第23页/共61页2023/1/15

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世界上前20家创新型公司公司认同比例原因产品运营客户Virgin4.00%品牌创新和延伸Samsung3.89把握客户脉搏和产业趋势，产品创新Wal-mart3.24供应链和物流创新Toyota3.02技术创新及持续的质量提升eBay2.92创新零售业务模式Intel2.70自我否定，业务模式创新Amazon2.70业务模式创新，客户体验IDEO2.16根据消费者体验，优化创新流程Starbucks2.05品牌创新，客户体验BMW1.73产品设计，网络营销，技术创新来源：BCG2005年对68个国家的940位高层管理者所做的调查；BusinessWeek,Aug2005第24页/共61页2023/1/15

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3.全球市场细分是主攻国际市场中的某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分部分或某一特定的地区市场。为某一狭窄的战略对象服务。代表企业：facebook26岁富豪马克·扎克伯格登上全美首富榜身价69亿美元列第35位第25页/共61页2023/1/15

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三、按战略涉及的地区范围划分本国中心战略母公司利益和价值判断出发，照顾总部利益2.多元中心战略从东道国需求和文化需要出发3.全球中心全球系统决策方法，不同子公司统一起来，实现二维结构管理第26页/共61页2023/1/15

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四、按发展方向分一体化战略前向一体化：指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，或企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势把成品进行深加工。后向一体化：通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化：企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等第27页/共61页2023/1/15

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2.多样化战略相关多元化无关多元化Case：通用电气（GE）的多元化“核心圈”“高科技圈”“服务圈”第28页/共61页2023/1/15

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3.资产剥离、专业化经营战略（专注战略）指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。专业化？多元化？——“隐形冠军”全球500强只有5家是多元化企业第29页/共61页2023/1/15

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五、价值链经营战略波特的价值链（valuechain）：一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。第30页/共61页2023/1/15

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格里夫（GaryGereffi）提出两种跨国公司在全球配置价值链的基本形式1.产业资本控制型由资本密集型产业的跨国公司组织的，把核心技术和零部件的生产控制在自己手中，非核心零部件由跨国公司的外部生产网络生产或是由市场提供。通过海外子公司和outsourcing完成。Example：以日本MTV、HTV为例第31页/共61页2023/1/15

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工厂年份所有权产品工厂之间关系日本的装配厂商MTV（J1）1985日本高清晰度电视，展示电视，液晶显示电视，宽屏电视母公司MTV（J2）1967日本宽屏电视，传统彩电MTV子公司HTV（J）1969日本高清晰度电视，宽屏电视，传统彩电，投影仪，电脑显示器，光盘驱动器母公司马来西亚的制造工厂MTV1989日本传统彩电MTV子公司HTV1989日本传统彩电，录像机HTV子公司在马来西亚的供应商M显像管1989日本阴极摄像管MTV（J1）子公司C显像管1989中国台湾阴极摄像管HTV、MTV供应商A零部件1989日本电阻器、磁头、录像机磁头、磁盘、驱动器HTV、MTV供应商H零部件11981日本转向器、换向器、磁头HTV、MTV供应商H零部件21993日本转向器HTV供应商N零部件1990日本电容器HTV供应商T集装箱1980马来西亚包装盒、包装HTV、MTV供应商F聚苯乙烯1983马来西亚聚苯乙烯、包装HTV、MTV供应商第32页/共61页2023/1/15

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2.商业资本控制型由劳动密集型行业或商业、服务业的跨国公司所组织和控制，如纺织、服装、鞋类、玩具。由大的零售商、批发商、品牌销售商、贸易公司和品牌制造商控制和协调整个生产网络。多采用国际分包的方式（非股权化），靠合约联结起来的网络企业。Example：耐克“三角制造”耐克运动鞋台湾地区（投资者）美国（目的市场）福建、广东（生产基地）香港地区（服务中心）资本投资原料、设备劳工会计设计营销品牌销售海运运输成品公司联系第33页/共61页2023/1/15

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第四节跨国公司组织结构选择一、跨国公司组织结构概括1.定义：为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的组织，涉及到公司内部部门、岗位设置和关系文化协调。跨国公司组织结构设计中面临复杂的经营环境第34页/共61页2023/1/15

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2.组织结构设置的一般原则服从管理目标钱德勒，“结构跟随战略”，1962年《战略与结构》管理范围与管理层次管理层次（深度）管理范围（宽度）管理层的权利和责任各层级员工明确权利和责任第35页/共61页2023/1/15

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3.跨国公司设置组织结构特有原则符合全球性技术与产品要求符合全球性职能和专业要求符合全球地区和环境要求第36页/共61页2023/1/15

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二、跨国公司组织结构设计需解决四个方面的问题1.垂直决策权分配分多少个管理层次，主要解决集权和分权的问题集权的理由……分权的理由……集权与分权取决于如下因素：公司的战略类型；公司历史和管理哲学；经营效率；业务差异程度；业务种类；人员数量和素质全球战略公司适用于？多国战略公司适用于？第37页/共61页2023/1/15

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2.水平决策权分配（狭义组织结构设计）同一管理层次如何进行决策权分配和划分一般以职能、产品或地理区域为基础可分为国际业务部，全球职能组织结构，全球地区组织结构，全球产品组织结构，矩阵式结构第38页/共61页2023/1/15

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国内公司结构高级管理层采购部制造部市场部财务部采购单位工厂销售分支机构会计部A典型的职能型第39页/共61页2023/1/15

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总部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部B产品型（事业部制）第40页/共61页2023/1/15

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（1）国际业务部特色：在国内组织基础上增设一个专门负责国际业务的部门。CEO国内分部总经理产品B国内分部总经理产品C国际分部总经理国内分部总经理产品A甲国总经理（产品A、B、或C）乙国总经理（产品A、B或C）总部职能机构：生产、财务、市场、研发第41页/共61页2023/1/15

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适用条件：出口量少，产品规模不大；国外业务好坏影响不大，不用考虑当地调试优劣优点缺点国际业务相对集中有利于形成统一的国际市场观念能有效执行总部意见，体现全球战略意图独立、正确处理国内业务和国际业务的关系产品无法适用当地需求国际业务与国内业务业绩联系不大，国内外缺乏协调内外销存在竞争限制公司管理才能发挥利润分配存在矛盾第42页/共61页2023/1/15

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（2）全球职能组织结构特色：按生产、营销、技术、财务、行政管理等职能划分部门；总部负责总战略制定。CEO副总经理生产副总经理市场营销副总经理财务副总经理工程技术总部：战略制定分公司A国分公司B国母公司第43页/共61页2023/1/15

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适用情况：产品种类不多，海外市场不多，市场开拓难度不大优劣优点缺点注重业务专业化避免人员重叠利润中心不存在冲突各职能部门相对独立，缺乏沟通海外分公司多头领导职能部门对海外分公司的业绩评价不同第44页/共61页2023/1/15

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（3）全球地区组织结构定义：各地区都拥有一套完整的职能体系和产品体系地区-产品结构CEO北美区远东区拉美区欧洲区总部职能机构：计划、生产、人事、财务、营销、研发产品A产品B产品C中国（职能单位）日本（职能单位）第45页/共61页2023/1/15

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地区-职能结构CEO北美区远东区拉美区欧洲区总部职能机构：计划、生产、人事、财务、营销、研发生产销售财务中国产品日本产品第46页/共61页2023/1/15

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适用情况：产品种类数量不多，东道国对产品要求的差异性大，跨国活动的区域比较分散，国际运输成本较高优劣优点缺点注重地区需求地区内职能机构相互配合公司总部战略任务减轻忽视公司全球战略目标地区间产品技术缺乏交流重复设置产品和职能部门，人员臃肿第47页/共61页2023/1/15

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（4）全球产品组织结构（全球事业部制）特色：根据产品种类设置部门CEO副总经理产品部B副总经理产品部C副总经理产品部D副总经理产品部A总部职能机构：计划、生产、人事、财务、营销、研发分公司A国分公司C国分公司B国职能单位第48页/共61页2023/1/15

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适用情况：产品数量众多，当地对产品需求趋同，标准化程度较高，国际运输成本较低优劣优点缺点强调产品和技术产品在全球范围统一管理国内和国外业务无差别，利润产生于产品部门产品推广责任重大，削弱其他人员专长产品部各自为政，难以统一决策无法适应当地业务，同一国家产品间无法协调机构设置重复第49页/共61页2023/1/15

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（5）矩阵式特色：既考虑产品，也考虑地区（职能）的网状结构总部地区1地区2地区3产品A产品B产品CA1B2A2C1B1C2A3B3C3参谋第50页/共61页2023/1/15

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适用情况：产品数量众多，地区众多，当地对产品需求存在差异优劣优点缺点应付复杂国际业务环境，可应付产品数量和地区差异信息充分交流综合分析结构复杂，利益难以协调多头领导第51页/共61页2023/1/15

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宝洁的组织结构协作性多部门结构全球业务服务部北美美容健康护理织物家居婴儿家庭宠物牙刷剃须刀西欧东北亚中东欧/非洲拉美东、澳、印大中华区美洲2欧洲3亚洲4MKTPSCBDHR第52页/共61页2023/1/15

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跨国公司组织结构选择依据A.跨国公司战略国际战略适用于：多国战略适用于：全球战略适用于：跨国战略适用于：B.企业跨国经营程度国外销售额占总销售额比重国际产品种类C.管理人员的能力能力较强——分权，分产品能力较弱——集权第53页/共61页2023/1/15

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跨国经营程度和组织结构的匹配跨国经营的产品数量国外销售占百分比矩阵式地区组织结构产品组织结构国际业务部第54页/共61页2023/1/15

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3.整合协调机制协调和凝聚各个子公司的方法正式机制：直接联系联络员组建团队结构补充非正式机制：管理网络，组织文化第55页/共61页2023/1/15

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Sony组织结构第56页/共61页2023/1/15

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4.控制系统为了防止目标偏差，解决公司在费用分配、客户分配、产品开发等方面的纠纷，保持公司系统稳定经营的过程四种控制个人控制行政组织控制成果控制文化控制第57页/共61页2023/1/15