深圳市燃气集团有限公司十一五发展规划最终汇报

会计学1深圳市燃气集团有限公司十一五发展规划最终汇报2深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会项目过程回顾及项目主要成果深圳市燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法第1页/共87页3项目及最终报告背景简述2004年12月通过公开招标方式，凯捷咨询（上海）有限公司和深圳市燃气集团有限公司双方就深圳燃气“十一五”规划项目合作达成协议并签订合同，凯捷在21周的时间里为深圳燃气提供管理咨询服务通过近五个月的访谈、调研、分析、研讨等多种方式的大量工作，在4月16日汇报的中期报告的基础上，经过工作组与深圳燃气高层进一步沟通、研究形成最终报告在双方的共同努力下，本项目开展较为顺利，最终报告分提交版和汇报版两个版本，提交版内容较为翔实，在本汇报版中凯捷就项目进展、“十一五”战略规划的主要观点及战略实施要点进行汇报本次报告中战略规划的表述观点是凯捷和深圳燃气双方的共同研究成果，战略实施要点是凯捷从专业战略顾问的角度出发提出的观点凯捷希望此次项目的相关成果能真正成为“十一五”发展规划战略实施的基础，并以此为基点使深圳燃气的企业绩效和行业竞争能力得以有效提升第2页/共87页4项目进展情况回顾－总体上按计划进行，应深圳燃气要求中期报告会推后了两星期，部分战略支撑体系内容提前到中期报告会中汇报第一阶段行业研究及企业诊断项目启动会(04年12月28日)第二阶段公司战略及业务发展战略中期报告会(05年4月16)第三阶段沟通及方案调整第四阶段战略支撑体系的相关方案设计最终报告会战略研讨会(05年1月29)制定项目的总体项目计划，项目启动会内部访谈、内外部资料搜集/整理和研究经济环境和政策研究行业分析集团的资源/能力评估战略研讨会工作内容通过沟通和研讨，明确集团的愿景、使命及战略目标确定燃气集团的业务组合战略构建集团的增长阶梯和战略实现途径制定核心能力建设计划确立集团管控原则及模式制定LNG、LPG及相关业务的发展战略组织结构调整方案，并根据企业发展设计过渡性组织调整方案人力资源管理能力提升的框架性建议内部运营体系改善的框架性建议各子专题报告的编写就中期报告与高层沟通讨论并作相应调整继续各个专题报告的编写，并就各专题报告进行沟通讨论并作相应调整人力资源规划方案设计财务管理体系设计各个专题报告最后定稿战略实施要点及风险提示最终报告会今天的位置时间6周4周10周1周第3页/共87页5第一阶段，凯捷对深圳燃气的外部环境和企业状况进行分析，在此基础上做出了燃气行业研究报告和集团内部诊断报告，召开了战略研讨会工作事项及工作小组具体内容集团内部诊断报告项目总监：1X3=3人天项目经理：1X15=15人天顾问：2X30=60人天共计－－78人天集团公司基本资料分析：经营状况介绍组织结构与部门职责集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等深圳燃气集团十五发展规划，股权转让、合资合同、合资章程……在集团内深入访谈29个/30人次，完成访谈纪要29份；外部访谈11人次（同时在项目进行过程中还和深圳燃气有关人员不定期地进行了大量的沟通）凯捷内部分析研讨会：8次，高层沟通：1次外部环境特点及未来发展趋势国家能源发展战略中国特别是广东省的城市燃气发展状况及未来发展趋势国家重大天然气工程建设、广东省LPG产业资源分布世界各地政府对城市燃气行业的监管及发展趋势城市燃气运营特点及发展趋势世界城市燃气行业的市场竞争特点中国城市燃气运营商的分类及行业竞争特点燃气行业研究报告项目总监：1X3=3人天项目经理：1X15=15人天顾问：2X30=60人天共计－－78人天凯捷内部分析研讨会4次，项目联合小组研讨会：2次，高层沟通：1次第4页/共87页6第二阶段，凯捷展开了对深圳燃气集团战略和业务战略的研讨，并对集团管控和战略支撑体系改善提出了框架性建议，召开了中期报告会工作事项及工作小组具体内容战略规划及集团管控项目总监：1X5=5人天项目经理：1X30=30人天顾问：4X30=120人天共计－－155人天集团所在行业环境对集团未来战略的影响和制约深圳燃气现有资源和能力为集团战略选择所带来的基础和限制深圳燃气的使命、远景目标、战略态度、价值观深圳燃气整体业务组合、业务模式深圳燃气整体的战略规划方案及目标设定和分解集团战略指引下的管道天然气业务战略和LPG业务战略集团和业务的增长阶梯，能力建设及关键举措凯捷内部分析研讨会：5次，项目联合小组研讨会：3次，高层沟通3次战略支撑体系改善项目总监：1X3=3人天项目经理：1X16=16人天顾问：4X16=64人天共计－－83人天集团战略、业务战略和管控改变对组织结构调整的要求组织结构调整建议及过渡性组织结构调整方案战略实施对资金方面的需求，集团财务战略建议人员发展、业绩考核、薪酬体系等多方面人力资源管理改善建议内部运营体系改善的框架性建议，对战略管理、财务管理作了重点阐述凯捷内部分析研讨会：5次，项目联合小组研讨会：4次，高层沟通3次专题报告编写项目经理：1*4=4人天顾问：4*4=16人天共计－－20人天资本运作及对外发展专题天然气供气设施投融资及监管体制专题宝安、龙岗管道燃气发展专题LPG批发及零售业务发展专题天然气转换专题第5页/共87页7第三、四阶段，凯捷对中期报告进行调整并对战略实施要点及风险进行研讨形成最终报告，同时继续各个专题报告的编写并讨论定稿工作事项及工作小组具体内容专题报告的编写项目总监：1X3=3人天项目经理：2X15=30人天顾问：3X15=45人天共计－－78人天天然气供气设施投融资及监管体制专题资本运作及对外发展专题人力资源发展规划专题集团人力资源现状诊断分析集团战略对人力资源的要求构建科学的人力资源规划财务管理专题天然气发展政策专题研究宝安、龙岗管道气发展专题LPG批发及零售业务发展专题天然气转换专题凯捷内部分析研讨会：5次,各专题小组研讨会：20次中期报告调整及简装版、精装版报告的编制深圳燃气未来企业定位和战略目标的调整深圳市场未来气源保障的深入研讨向市政府、董事会汇报之精装版、简装版报告版本的编制战略实施要点及风险提示“十一·五”规划战略实施体系的建设和完善“十一·五”规划战略保障体系的建设和完善战略实施过程中可能存在的风险和应对措施“十一·五”规划最终报告项目总监：1X1=1人天项目经理：2X10=20人天顾问：3X10=30人天共计－－53人天凯捷内部分析研讨会：4次，项目联合小组研讨会：3次，高层沟通：2次第6页/共87页8在深圳燃气大力支持和配合下，项目组分阶段地提交了过程性工作报告第一阶段第二阶段过程性工作报告《燃气行业研究报告》《深圳燃气集团内部诊断报告》《深圳燃气集团“十一五”发展规划纲要》（草案）《深圳燃气集团“十一五”发展战略报告》《天然气业务发展战略报告》《石油气业务发展战略报告》《财务战略建议报告》《战略支撑体系改善建议报告》第四阶段《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》董事会汇报版第7页/共87页9项目最终成果包括三个规划报告、八个专题报告注：经过与集团公司高层、华安公司高层的沟通，项目组接受华安公司提出的建议，华安公司在7月份完成《LPG发展战略》报告，提交华安公司董事会审批。凯捷公司已将《LPG发展战略》报告的审议列入实施支持（第五阶段）工作计划，项目经理钟国节先生将参加《LPG发展战略》的最终定稿和讨论。最终提交成果格式页数打印份数规划报告《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》完全版ppt414各20份《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》简装版ppt48《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》精装版ppt19专题报告《燃气供气设施投融资及监管体制专题报告》word39各3份《资本运作及对外发展专题报告》word30《人力资源发展规划专题研究报告》ppt，word51/32《全面预算管理办法》word18《天然气发展及政策研究专题报告》word23《宝安区管道燃气发展战略》word24《龙岗区管道燃气发展战略》word29《天然气转换专题报告》word25第8页/共87页10在项目过程中，深圳燃气集团领导给予了高度的重视，联合工作小组在人力资源和时间上进行了大量投入，也得到了相关部门的鼎力协助，这里一并表示衷心的感谢凯捷团队深燃团队人员说明项目总监李放参与集团高层的访谈、参与所有的重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理金峤伟全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队钟国节周平徐丽琼杨艳萍郑庚峰全程参与并负责具体行业分析、内部诊断、战略规划、专题编写等分析员团队李德、聂凯全程参与并负责行业分析和业务分析后台支持李龙妹、吴丽军给予项目前台工作人员行政支持和生活照顾人员说明集团领导包德元董事长、于剑总经理、李青平副总经理等公司领导积极参与重大问题思路的沟通、召集多次专门的会议安排公司上下积极配合顾问工作深燃工作小组董事会秘书处：郭加京、陈长征、谢国清发展部：杨光、黄达强、林越玲、蔡泳、鲁续三其他部门和二级公司有关人员全程参与“十一·五”战略规划，积极协助进行资料收集及访谈安排，在行业分析、战略规划及专题编写中贡献相当的智慧配合团队各部门相关人员尽全力配合和提供详尽的资料，负责并参与相关专题的编写后台支持集团总部各位行政助理和秘书、前台、司机，IT部门人员提供项目组良好的后勤保障第9页/共87页11深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会项目过程回顾及项目主要成果深圳市燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法第10页/共87页12城市燃气行业外部环境分析的关键结论（天然气）为突破能源短缺瓶颈，国家能源战略向能源多元化发展和清洁能源利用方向调整，其中水电、核电、天然气是未来较长时期的发展重点。在城市燃气领域，天然气是城市燃气发展的重点。未来5-10年城市燃气将以10%左右的速度持续增长，而天然气需求的增长速度将达到16%。未来我国城市燃气是LPG与天然气长期并存的格局，预计到2010年液化石油气将占到城市燃气的55%，天然气占到33%（按人口比例）。随着国家若干重点气源工程的陆续开工兴建，天然气供应将得到快速增长。但相对于天然气的需求，天然气供应仍然相对紧缺，进口依赖度很高。随着公用事业投融资体系的放开，中国城市燃气行业经历了整合初期、加速整合期、消化期，从几家主要整合运营商的现状来看，赢利性表现良好，并具有很好的经营性现金流表现，出现第二轮整合机会的可能性比较小。未来沿海多个LNG项目陆续投入后，燃气运营商跑马圈地的步伐会再次加快，城市燃气行业将出现第二次加速整合期。因此，未来城市天然气的管道专营权争夺将更加激烈，预计整合的窗口时间只有3－5年。第11页/共87页13城市燃气行业外部环境分析的关键结论（石油气）经过90年代的高速增长，目前国内LPG市场增长已经趋缓，但仍有10%左右的增长速度。广东省是全国最大的LPG消费市场，占总消费量的1/3左右。随着LNG工程的投入，广东省的燃气消费将迅速发生结构性变化，形成天然气与LPG长期并存的格局。受广东省LNG项目的影响，广东省LPG市场增速将趋缓，预计未来5年将以3.3%左右的速度增长。在广东省LNG一期沿线的城市，LPG需求每年将以2%左右的速度递减，预计到2010年，LNG将占有深圳广州东莞佛山地区约1/3的市场。在其它城市，LPG需求将以5.9%左右速度增长。广东省市场的LPG供应以进口气为主，目前供应能力已过剩30~40%，而国内新建扩建的能力将加剧LPG批发市场的竞争。目前，上游企业向下游走，争夺产业链资源，同时不断壮大的下游企业也伺机往上走，打通产业链是目前LPG市场的主流发展趋势，三级站成为突破口，终端销售备受各企业关注。第12页/共87页14SWOT分析－作为单个城市燃气运营商，燃气集团在深圳市场经营上相当成功，但作为跨地域经营的燃气运营商，燃气集团还有一些核心能力需要构建和完善（S&W）竞争优势经过10多年的积累，燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好的品牌形象，积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力，近几年也保持了较好的赢利水平。目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通，同时LPG批发业务在全国处于龙头地位。燃气集团在管理上已基本实现信息化，在市场基础、业务规模、安全技术管理、客户服务等方面，相对于其他竞争对手，燃气集团也有明显的优势。竞争劣势燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验，而异地经营的经验还相对缺乏，需要构建与之相匹配的核心能力。集团未来的发展需要大量资金支持，但目前燃气集团的融资渠道尚未通畅。燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才，但复合管理型人才相对比较缺乏，现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快速发展的需要。由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象，人力资源成本相对较高。第13页/共87页15SWOT分析－面临的机遇（O）天然气业务面临的发展机遇天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间，提升了深圳市场的业务规模、市场占有量天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了LPG随国际市场价格波动带来的不确定性以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张，以建立集团持续增长的产业布局已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为可能，为集团持续发展提供资金动力石油气业务面临的发展机遇未来5年广东省LPG市场需求将继续增长，但增速将趋缓，城郊乡镇及农村仍有旺盛需求，LPG市场仍有较大的发展空间，关键在于目标市场区域的选择由于LPG市场的结构性萎缩，众多小规模运营商将被面临整合，LPG市场出现整合重组机会，依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力，燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间第14页/共87页16SWOT分析－未来的挑战（T）天然气业务面临的挑战集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展需要向投资型集团转型跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力，沟通资本市场成为最紧迫的任务之一出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高，因此，燃气集团需要积极把握市场机会需要建立多元化的气源保证机制，并建立燃气储备供应能力，以满足长期稳定供给的要求，确保燃气使用需求能得到满足石油气业务面临的挑战LPG批发能力的过剩，上游的激烈竞争导致下游资源的争夺，BP等竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链，并且呈现加速趋势如果缺少畅通的出货渠道，批发环节的利润率将会越来越低，因此必须提高对终端市场的控制力，否则LPG业务难免受到冲击第15页/共87页17深圳燃气的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略目标等元素为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境主业鲜明的城市燃气运营商稳健而不保守战略目标及战略计划业务组合及业务战略价值观/战略态度战略定位使命以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气打造成全国最大的燃气产业集团之一

2010年力争实现：经营城市10个左右，销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿第16页/共87页18未来五年是深圳燃气发展的重要时期，集团将实现从单一市场运营商到多地域整合运营商的重大转型，因此需要构建与之相匹配的核心能力专营权获取的能力深圳燃气在行业中的地位和品牌知名度、以及单一市场的运营能力都有助于获取内地的管道燃气专营权资本实力也是获取专营权的关键因素之一需要重点加强项目前期的预调研和预规划能力资本输出能力资本持续能力是资本输出能力的保障“十一五”期间，深圳燃气需要重点关注买壳上市和IPO上市的工作，争取直接沟通资本市场以突破资本瓶颈模式复制能力深圳燃气单个市场精耕细作的能力得以成功复制的关键在于运营模式需要进一步标准化，并结合各区域市场的特点形成变形模式同时需要储备具备推广该成功模式的核心人才异地经营管控能力对异地子公司的管控采用操作导向的管理模式，主要通过强有力的计划预算控制，来优化整体资源配置对异地子公司的管控，需要根据子公司发展的不同阶段，采取不同的管控方式与力度第17页/共87页19通过五年的发展，力争在2010年实现销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿的宏伟目标2004-2010年销售增长（亿元）“十一·五”战略目标的实现很大程度上依赖于下列条件：资金保障：能否顺利筹集到发展资金将会影响到深圳市场的天然气利用开发、管道气的对外扩张以及LPG业务的异地整合气源保障：天然气气源能够满足深圳市场的需要政策保障：天然气置换、燃气空调、燃气汽车、锅炉及工业户改造等相关政策对外扩张的步伐和力度：对外扩张受资金、股东发展意愿以及项目的决策程序等因素的影响，存在一定程度的不确定性425.982152管道气（异地）管道气（深圳）LPG批发及瓶装气48801.130.250.81.491.21.382.3管道气（异地）管道气（深圳）LPG批发及瓶装气0.36.82004-2010年利润增长（亿元）第18页/共87页20在深圳市场上，管道气民用户力争达到110万户，天然气销量达到55万吨管道民用户户数（万户）17.725.030.141.147.655管道气总用气量（万吨）注：管道气用气量中未包括三联供及电厂的用气量13.9第19页/共87页21集团石油气业务通过自有渠道销售的量达到70万吨，瓶装气用户数达到？？万户LPG瓶装气用户数（万户）自有渠道销售的LPG量（万吨）（包含三级站）注：具体用户数量待华安LPG业务战略制定后相应确定第20页/共87页22战略举措一：以天然气利用工程为契机，大力推广使用清洁能源，实现深圳市场管道气的深度开发稳定发展民用户合理规划、精心筹备天然气置换工程，争取政府的全力支持，认真做好天然气的建设和置换工作重点关注新建房产和城中村改造的市场机会，进行保障性、跟随性的稳定开发重点突破工商户利用天然气的环保和价格优势大力开拓大型工商用户，积极开发中小型工商用户确保增量市场的同时加大存量市场的开发力度，积极进行油改气、瓶装气改管道气工作积极探索天然气新型应用领域积极争取政府的支持，争取尽快出台相关鼓励政策，制定优惠营销政策大力开拓燃气空调市场配合政府做好燃气汽车的总体规划和加气站的布点，积极争取天然气汽车加气站的独家供气权争取政府的政策支持，做好光明高新技术产业园区三联供项目的试点工作，并总结经验进行推广，争取5年内发展三联供项目3～5个依托专营权，牢牢控制管道燃气业务的运营权和管道燃气设施的投资建设权，包括电厂等直供客户，争取控股/参股LNG电厂、三联供等大型天然气项目第21页/共87页23战略举措二：积极筹备后备气源，实现气源多元化，确保深圳市场的气源保障新疆广汇气源与广汇建立战略同盟，关键问题是气源价格和反应的及时性广汇的战略性西撤可能会影响气源供应规模组建槽车运输公司天然气槽车运输公司已经在筹备当中，相关股东以中华煤气、中海油及广东省LNG沿线城市的燃气运营企业为主自建气源储备库适度向上游气源采购环节扩张，筹建气源储备库，并争取取得该项目合资公司的控股权电厂直供气增加部分气源宝昌和钰湖两个调峰电厂2010年前供气规模最大为53万吨，最小为27万吨；2010年后供气规模最大为124万吨，最小为77万吨增加上游合同气源其它途径第22页/共87页24战略举措三：立足深圳的基础上，积极稳妥地适度扩张，充分发挥集团的经营管理和技术优势，对内地进行燃气基础产业的兼并重组管道燃气主业对外扩张的基本原则：稳健而不保守，适度扩张，效益优先扩张的区域：华南及周边地区和长江中下游一带的中小城市投资项目的规模：1亿元左右扩张目标：2010年以前控制在10个左右扩张形式：绝对控股、相对控股（取得经营权）、管理及技术输出（委托或承包经营）扩张的基本条件：取得30年以上的管道燃气特许经营权，投资后二年内实现盈利规划期内重点关注的城市：景德镇、柳州、上海、苏州、无锡、厦门、泉州、福州成立投资公司作为集团对外扩张的平台，组建战略投资部负责投资公司日常运作投资公司具备融资功能，还能在一定程度上降低和分散投资风险跨地区管道业务和深圳的管道业务相互独立，满足管道专营权的要求投资公司专业化的管理可以更有效地落实异地项目的发展和监督职能，投资效率和效果好投资公司不设独立部门，战略投资部和投资公司合并运作在具体项目的操作上，重点加强项目前期的预调研，有效控制项目风险，同时需要完善项目选择及决策流程，抓住市场机遇快速有效地进行决策对目标城市的经营环境进行详尽调研，项目可行性研究要到位综合考虑各种因素进行项目决策，由于管道专营权争夺激烈，需要快速有效地进行决策达成初步合作意向后与地方企业就专营权、原有企业改革方案、参股方式和参股比例、政府支持政策及投资优惠等方面进行谈判，尽可能以较少资金获得当地燃气企业的控股权第23页/共87页25战略举措四：发挥华安一级站的行业地位优势，大力发展产业链下游资源，畅通出货渠道LPG业务以一级库的优势和有效半径为基准确定目标市场优势半径内的深圳、东莞、惠州既是批发业务的重点区域，也是零售业务的重点区域充分考虑广东LNG对潜在市场的影响，结合各市场吸引力和竞争状况，确定最终进入的目标市场。批发业务在原有基础上进入河源、梅州、汕尾；零售业务在原有深圳基础上进入东莞、惠州、广州、佛山并购华凯将增强区域经营优势，扩大目标市场的覆盖范围构建一体化的产业链格局，优化产业资源的布局LPG业务以华安为统一的操作平台来运营，批发和零售并重争取联合BP、收购华凯、控制惠州港，建立优势市场领域坚决向下游走，重点发展三级站和门市资源，畅通出货渠道，到2010年通过自有渠道销售的量达到55％（其中三级批发占30%）构建以CallCenter为核心的终端零售网络建立呼叫中心为核心的零售业务模式，打造配送服务品牌，提高对终端市场的控制力和销售能力提高物流配送能力，降低物流成本第24页/共87页26战略举措五：拓宽融资渠道，开展资本运作，为集团的持续稳定发展提供资金保障增资扩股设想增资总额为5亿元，其中市国资委增资3亿元，香港中华煤气增资1.5亿元，新希望集团增资0.5亿元，可以在短期内解决目前的资金困难组建投资公司在公司股东同意的情况下，寻找3家新的合作伙伴共同设立投资公司，投资规模（注册资本）为3~5亿元人民币，初期由公司绝对控股买壳上市在市政府和市国资委的大力支持下，继续做好收购广聚能源国有股权工作。通过收购深南石油集团股权实现对广聚能源的间接控股

IPO上市聘请财务顾问策划公司改造上市方案，打通资本市场通道，建立企业发展的融资平台，考虑到并购广聚能源仍存在较大的不确定因素，买壳上市和企业整体上市应同时启动银团贷款由于企业上市需要较长准备时间，目前阶段应当和相关银行沟通，视资金需求情况和上市工作进展情况，寻求银团贷款的可能性，降低资金使用成本第25页/共87页27战略举措六：积极争取政府和上级产权单位的政策支持在集团融资及资本运作上给予支持收购国有股股权实现对广聚能源并购的资本运作和对企业进行整体改制上市需要得到国资委及其他相关政府部门的全力支持；燃气集团希望通过增资扩股、组建投资公司等方式来筹集企业发展资金，也希望能得到政府及上级产权单位的理解和支持天然气转换工程需要政府的大力支持建议由市领导挂帅，政府相关部门及燃气集团领导组成天然气转换领导小组；发布关于实施天然气转换工作的公告；建议民用燃气具的改造费用由市政府按年度计划预拨给燃气集团，年底结算；希望对燃气公司在转换改造过程中铺设管道后的道路修复收费、绿化赔偿费用给予免收或少收优惠加快燃气设施用地的征地速度确保天然气利用工程的用地需要，加快征地速度，统一考虑燃气设施的用地问题，同时对地价给予一定优惠

锅炉及工业用户的改造政策希望政府对锅炉或工业熔窑改造费用进行适当补贴；对暂不能使用燃气的新锅炉用户，强制要求按燃烧机油气两用设计和购买；同时进一步加大执法的力度燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策由于社会效益明显，各大城市纷纷出台相关政策，力推燃气空调和分布式供能系统；其它城市的发展经验也表明，政府的政策扶持和科学的规划是发展燃气汽车的关键。建议政府也尽快出台有关燃气空调、燃气汽车及三联供系统的相关鼓励政策解决管道维修基金问题希望政府协调有关部门、管理处组织业主出资，落实资金来源对小区燃气设施进行维护加快落实全成本定价方案，针对不同用户进行分类定价当前天燃气产业链其它环节利润状况为：上游，10－15％，下游电厂9％，未来深圳燃气按全成本定价的固定资产收益率为8％第26页/共87页28未来5年，为成功实现集团的战略转型和发展目标，深圳燃气需要从以下方面对战略支撑体系进行持续改善组织结构的调整第一步，组建投资公司和战略投资部第二步，待时机成熟时成立管网中心和客服中心，并将宝安龙岗公司分拆并入管网中心和客服中心，目前燃气集团正处于建设和发展的关键时期，按区域进行业务管理仍然有必要第三步，成立深圳分公司，实现深圳市管道气业务的统一运营改善营销服务体系，提升品牌形象通过本次营销项目，大幅度提高营销管理和市场开发能力强化营销规划职能，加强政府公共关系的经营和媒体宣传统一企业的品牌形象和标识，打造深圳燃气企业品牌，提升品牌形象行业地位改革人事制度，培养核心人才建立继任者计划，通过轮岗、内外部培训、委以单项重要任务等方式进行针对性培养，争取每年培养3～5名具有区域公司综合管理能力的储备人才和20名专业人才综合评估员工的业绩表现和能力潜力，以此衡量每位干部/员工的能力/技能，并以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划逐步建立起业绩导向的绩效考评体系，将关键业绩指标真正落实到各个部门和关键岗位对员工的职位进行重新评估，真正将员工的薪酬与业绩以及岗位价值挂钩，建立科学合理的薪酬激励机制，吸引优秀人才，提高员工积极性第27页/共87页29战略支撑体系的改善（续）建立科学的计划预算体系完善战略规划、计划预算和业绩评估的管理流程，建立从战略目标确定，到经营计划编制，到计划执行控制与评估的计划预算体系成立专门预算委员会，加强对分子公司预算活动的指导和监控逐步推行全面预算管理运营能力的优化与标准化进一步提升深圳市场运营能力，总结成功经验将运营模式加以标准化，形成规范的制度流程体系检验运营模式的可复制性，结合区域市场的特点形成针对性的变形模式信息系统的规划与建设在信息系统方面，燃气集团已开发了城市燃气企业信息化管理系统，包括六大功能模块今后将进一步集成集团内部已有的各信息系统，实现内部的信息共享，进而实现集团总部与各区域子公司信息系统之间的联网第28页/共87页30深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会项目过程回顾及项目主要成果深圳市燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法第29页/共87页31凯捷认为：深圳燃气在战略实施过程中需关注两个体系的建设和完善战略保障体系解决气源问题解决资金缺口获取政策扶持加强人才建设战略实施体系战略宣讲与沟通战略实施团队建立三年经营计划与预算滚动管理战略回顾管理第30页/共87页32深圳燃气需要在战略实施前进行战略宣讲与沟通，协调股东与集团经营层意愿、统一集团内部的思想，为战略执行营造良好的环境战略宣讲与沟通沟通对象目的时间股东（特别是国资委）协调股东与集团经营层对发展战略的态度和看法，达成一致的意愿战略实施前集团内部统一集团总部、集团总部与下属业务单元对发展战略的看法和态度，形成积极的战略执行的企业文化，降低战略实施过程中的抵触情绪为集团发展指明方向为业务单元提供指导战略中报研讨战略实施前第31页/共87页33同时建立战略实施团队:强化现有战略规划委员会职责战略实施团队建立战略规划委员会人员构成战略规划委员会主要职责战略规划委员会成员由五至十一名董事、高、中级管理人员、外聘专家（学者）组成，其中应至少包括一名外聘专家。战略规划委员会设主任委员（召集人）一名，下设办公室，办公室由公司董事会秘书处和发展部人员组成，负责委员会的日常工作联络、会议组织和收集会议资料等工作战略执行的监控和支持战略回顾管理负责公司发展规划、重大投资决策的论证工作

监督、核实公司重大投资决策

制定公司长期发展战略草案

资料来源：深圳市燃气集团有限公司董事会专门委员会实施细则

第32页/共87页34经营计划与预算滚动管理建立三年经营计划和预算滚动管理体系，将战略目标贯彻于经营计划和预算之中，和现有的业绩管理结合，确保战略被有效执行战略计划经营计划预算执行业绩报告业绩

评估管理行动

方案计划预算反馈修正战略资源配置支持推动战略制定业绩评估战略推动明晰的资源配置战略计划是总体业务计划流程的基石经营计划是战略规划和预算的桥梁业绩评估反映战略的执行效果建立三年经营计划和预算滚动管理体系第33页/共87页35每年度对上年度的战略目标实现和战略执行情况进行战略回顾，为战略目标调整和三年经营计划和滚动预算的制定提供数据战略回顾战略回顾的主要内容战略目标实现状况及偏差分析（未）实现战略目标的主要原因是什么？需要做出何种改善？业务发展状况回顾深圳市场业务回顾异地市场业务回顾战略实施关键要素状况气源多元化进程状况融资渠道拓展状况？政策扶持到位状况人才队伍建设状况时间：每年3～6月参与人员：战略规划委员会、预算委员会、战略部门及相关人员第34页/共87页36气源不足将会制约深圳燃气“十一.五”战略的实现，燃气集团需要积极筹备后备气源，实现气源多元化气源向上游提出增加合同气量组建槽车运输公司自建气源储备库利用电厂直供气增加气源与广汇建立战略同盟*对现有汽化站进行混空气改造其它途径气源多元化渠道29万吨53万吨未来燃气需求量和供给量预测万吨*需要进行专题可行性分析并考虑价格机制第35页/共87页37如果不能实现气源多元化、解决气源不足问题，深圳燃气的发展战略思路应该进行调整，以利润最大化为目的合理分配各类用户气量2010年深圳市场天然气用气量的稳健预测单位：万吨13.955民用户商业户工业户燃气空调燃气汽车以利润最大化为目的合理分配各类用户气量商业户单位气体利润最高，应该优先予以保障民用户采取跟随性的开发，稳定发展工业户用量虽大，但价格最低，其用气量需往更高价值的用户转移争取条件，调整相应的价格气源不足时需：如果气源不足，则稳健的用户发展目标也难以实现第36页/共87页38资金不足则是制约深圳燃气发展速度的关键因素，深圳燃气迫切需要拓宽融资渠道资金资金需求巨大，从2005年到2010年：深圳本地管道气业务发展所需资金达16亿异地市场拓展需要资金总额约为8亿三联供项目需要近18亿资金加气站需要1.1亿左右资金供给不足深圳燃气每年虽有1亿多利润，但要向股东分配80％的利润(在2008年后分配60％利润)虽有较大的授信额度，但间接融资成本高资金缺口巨大直接融资股东增资扩股买壳上市IPO间接融资银团贷款银行贷款发行债券信托计划可能的融资渠道目前主要的银行贷款的资金成本过高，打通直接融资渠道特别是上市融资是本战略周期内融资战略的核心资料来源：深圳燃气“十一五”规划，资本运作和对外发展专题第37页/共87页39能否突破资金瓶颈是深圳燃气战略发展目标能否顺利实现的关键，在不同的情况下，需要相应调整战略目标如果资金不足，则稳健的战略目标也难以实现如果资金充足，则现有的稳健的发展速度应该加速深圳本地管道气业务发展受到影响异地市场拓展受到影响，难以实现到2010年拓展10个左右城市的目标三联供、燃气汽车等项目进程会受到影响突破资本瓶颈临界点深圳本地业务的发展进程加快，在气源充足的条件下要求业务拓展的速度要加快异地市场拓展的速度加快，到2010年拓展的市场可能会超过10个深圳燃气需要综合评价各类业务/项目的投资收益和回收期等指标，结合资金成本选择优先资金的投向深圳燃气需要对战略目标进行相应的调整，提出更高的发展目标第38页/共87页40政府相关政策的支持是深圳燃气发展的重要保障之一，对深圳燃气战略目标的实现具有重大影响政策扶持/以深圳市场为例/在集团融资及资本运作上给予支持天然气转换工程需要政府的大力支持加快燃气设施用地的征地速度

锅炉及工业用户的改造政策

燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策

解决管道维修基金问题尽快落实价格政策对能否打通直接融资渠道有直接影响，从而影响解决资金缺口问题对异地拓展也有影响对LNG管道建设和销售有直接影响对企业的投入和补贴有直接影响对燃气运输配送体系建设有直接影响对工业用户的发展有直接影响对于新市场的拓展有根本性的影响可以解决管道维修资金来源问题需扶持的政策对深圳燃气的影响政策扶持从资金、业务拓展等方面对深圳燃气都有直接影响，从而影响深圳燃气战略目标的实现可以加快落实全成本定价方案，针对不同用户进行定价第39页/共87页41举例：燃气的定价方式在天然气转换前后的差异，要求深圳燃气提前采取相应对策以获得未来全成本定价的主动资料来源：深圳市管道燃气特许经营协议燃气进价成本(CIF)公司上一年经营管理费用应缴税金合理利润(6%销售利润率)现行燃气销售价格制造成本期间费用（管理费用、财务费用、营销费用）应缴税金利润（8％固定资产净值收益率）全成本定价价格以固定资产净值收益率确定利润的方法，需要深圳燃气加大加快对固定资产的投资提高营销投入对未来定价也有一定好处财务费用列入价格构成因素之一有利于加大融资额度产业链上游利润率为固定资产净值收益率10％～15％；电厂利润率为固定资产净值收益率9％第40页/共87页42凯捷建议深圳燃气建立以董事长和总经理为核心的政府营销公关团队，以加快落实政府的相应的扶持政策在集团融资及资本运作上给予支持天然气转换工程需要政府的大力支持加快燃气设施用地的征地速度

锅炉及工业用户的改造政策

燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策

解决管道维修基金问题尽快落实定价政策资料来源：深圳燃气“十一五”规划深圳市场需尽快落实的扶持政策燃气专营政策价格政策市场开发配套政策公用事业及其它优惠政策税收优惠政策土地使用权收费优惠政策开口费政策（开户费和增容费）异地市场第41页/共87页43人才对异地拓展有直接影响，其突出问题是能否解决异地市场并购所需要的投融资人才和异地市场运营所需要的高级运营人才人才客户气源接收/储存管线运输供气管理营销与销售服务市场规划基础设施建设设施维护人才招聘培训薪酬管理绩效考核安全技术管理采购（气源、材料、设备等）利润利润进入市场之后，需要高级运营管理人才进入市场之前,需要投融资人才市场预调研项目决策项目谈判从深圳燃气现实情况来看，最缺乏的是异地市场运营的总经理等高级人才第42页/共87页44如果不能培养出多个异地市场运营的总经理、财务总监、市场总监和技术总监等人才，深圳燃气的异地市场拓展进程将受到影响到2010年的异地拓展计划：10个左右城市每个项目至少需要总经理、财务总监、市场总监和技术总监等4名核心人员深圳市场需要为异地市场培养40名二级机构高级管理人员深圳燃气现有管理人员数量和技能都不能满足要求现有二级机构高管人员去异地市场运营的积极性不高人才需求人才供给以深圳为基地，建立人才库提升管理人员、专业技术人员和市场人员的技能招聘满足要求的管理人员对输出异地的总经理等管理人员采取一定的激励措施二级机构负责人的职业发展要求其有异地工作经验以提高其积极性建立二级机构负责人的“继任者计划”，加快人才队伍建设在主要二级机构增加中层人员职数，以实践锻炼培养人才第43页/共87页45凯捷认为：深圳燃气在战略执行过程需要关注以下可能面临的主要风险并采取相应的应对措施战略规划本身带来的风险战略实施的风险战略制定的前提假设不成立思想不统一风险政策风险：政府扶持政策不到位市场风险：天然气价格波动；气源不足财务风险：资金不足运营风险：人才不足，业务局部冲突；异地拓展失败第44页/共87页46战略规划本身带来的风险风险描述主要风险降低风险的举措战略制定的前提假设发生变化成立战略与投资委员会，每年度进行战略回顾管理制定三年滚动经营计划和预算管理成立专门的战略部门，负责跟踪行业、政策和评估企业能力的变化战略制定采取稳健而不保守的态度，注重企业平稳增长，但这种方式可能会使得深圳燃气损失快速增长的机会战略前提假设为：组建投资公司；3年内买壳成功、IPO成功；气源满足稳健开发的需求；人才满足要求；政策扶持到位。这些假设一旦不能满足，则深圳燃气的稳健战略目标也难以实现思想不统一风险战略形成后和实施前及时与股东沟通，达成一致意愿董事长和总经理等高层领导指导参与进行战略宣讲，与关键人员沟通，形成统一思想与股东意愿不一致集团内部上下思想不统一第45页/共87页47战略实施的风险风险描述主要风险降低风险的举措政策风险扶持政策不到位风险以董事长和总经理为核心的政府营销公关班子，以加快落实政府的相应的扶持政策积极调研其他地区对燃气公司的扶持政策供政府参考扶持政策不到位使得深圳燃气的战略规划无法展开市场风险天然气价格波动风险确定科学的组合定价策略实现气源多元化加强政府公关以应对一旦发生的价格波动，及时调整相应的燃气价格天然气价格波动性越来越高，而深圳燃气的价格波动必须经过政府批准，因此会出现价格波动的时间差带来的经济利益的直接损失第46页/共87页48战略实施的风险（续）风险描述主要风险降低风险的举措市场风险气源不足风险合理规划、分配未来发展的气量需求成立专门团队负责筹备后备气源，实现气源多元化气源不足使得业务发展受到约束财务风险资金不足风险与股东特别是国资委沟通，获得扶持建立专门的资本运作团队，负责打通直接融资渠道本地市场开发资金不足而影响深圳本地业务的发展异地拓展资金不足而影响异地市场拓展第47页/共87页49战略实施的风险（续）风险描述主要风险降低风险的举措经营风险人才不足风险加大投融资高级人才招聘和技能发展构建专门的投融资团队，负责异地市场的兼并收购提升深圳市场二三级机构管理人员、市场人员和专业技术人员的技能，满足异地市场运营的需求异地拓展的兼并收购人才或技能不足，可能会使得拓展失败或者兼并入不良资产异地市场运营人才或技能不足，可能会无法按计划实现预期的目标经营风险业务冲突风险从集团整体战略和长远出发，协调可能出现的局部冲突成立以董事长、总经理、发展部部长、天然气业务总经理和LPG业务总经理为核心的协调小组，处理可能出现的矛盾天然气对LPG业务总体影响不大，但天然气置换工程可能使得天然气业务和LPG业务在局部地区发生直接的业务冲突，从而影响二者之间的关系，业务发展不协调第48页/共87页50战略实施的风险（续）风险描述主要风险降低风险的举措经营风险异地拓展风险成立专业的投资公司，隔离集团和被投资公司加强投资并购项目的预调研管理，形成标准化的投资管理体系异地市场拓展的兼并收购主体若为集团公司，如果并购失败或并购了不良资产，可能会给集团公司带来不利的声誉和财务影响第49页/共87页51对战略实施的风险进行排序有助于深圳燃气把握解决问题的重点风险的紧迫程度风险发生的概率近期中期远期低高C、扶持政策不到位风险F、异地拓展风险D、人才不足风险E、业务冲突风险A、气源不足风险B、资金不足风险G、天然气价格波动风险ABCDEFG解决的顺序第50页/共87页52实施支持说明凯捷提供经常性支持和/或现场支持的两种支持方式，以配合深圳燃气推进“十一·五”规划的实施，具体如下：经常性实施支持：在项目结束后，在深圳燃气需要就一些简单问题进行沟通时，凯捷项目团队人员将通过电话（会议）、电子邮件、传真等方式，与深圳燃气相关人员就具体问题进行讨论并提供建议。对上述形式的支持活动，凯捷将不另行收取费用，且支持时间阶段不需以一年为限。现场支持：在深圳燃气遇到问题，需要进行现场沟通和支持时，凯捷将派遣资深顾问以上级别人员一名，到现场与深圳燃气人员进行沟通和服务。具体的时间安排，由双方具体协商确定。凯捷承诺，在报告完成后的一年内，提供不超过15个人天的现场支持服务。但对现场服务超过15个人天的部分，凯捷将按照人天费用标准另外收费。第51页/共87页53凯捷现场实施支持的粗略计划安排事项0507人力资源规划和全面预算LPG业务战略研讨预算管理预算大纲预算业绩汇总龙岗和宝安专题报告调整支持战略实施宣传战略回顾年度结果回顾战略调整建议05080509051005110512060106020603060406050506其他议题现场实施支持从2005年6月到2006年5月现场实施支持人天为15天表中时间安排为粗略安排，具体的时间安排，由双方具体协商确定为提高实施支持的效率和效果，需要双方提前约定时间提前提交研讨资料凯捷负责人钟国节第52页/共87页54深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会项目过程回顾及项目主要成果深圳市燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法第53页/共87页55为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划职级序列设计人力资源结构规划人才发展规划继任者计划人力资源规划提出职级序列，为员工的发展确定基本路径，为确定职位之间的相对位置及未来的薪酬调整做好基础提出人力资源结构调整的方向和方法提出各类人员的发展规划，明确发展通道提出关键岗位的继任者计划第54页/共87页56凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为5大类…管理人员工程技术人员专业人员职员生产操作人员经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量市场开发、计算机技术、档案管理、人力资源管理、经济管理、审计、财会报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，学徒对应现有的岗位名称职业类别说明党群工作人员单列类别B28实习生类别取消LPG业务并入华安，因此相应的岗位取消职级序列第55页/共87页57…提出5类人员的职级序列并与现有的岗位对应职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位管理人员工程技术人员专业人员职员操作人员高级经理教授级中级经理高级高级高级技师初级经理中级中级高级技师初级初级高级工中级中级工初级初级工具体岗位请参见word文档第56页/共87页58人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才深圳本地市场异地市场提高市场人员的结构比例提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管理、财务、技术和市场人才本战略周期内人力资源结构调整的重点人力资源结构第57页/共87页59对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例本地人力资源结构调整的目标人力资源结构现状（2004年底）人力资源结构目标（2010年底）以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加（100%＝1935人）（100%＝2200人）管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理人员第58页/共87页60对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购…项目经理投资专家融资专家法律专家行业专家兼并收购团队的核心成员对行业发展和目标公司进行分析和诊断，发现机会进行投资机会分析，明确相关的投资收益和回收期等指标管理整个团队；进行公共关系管理对项目所需资金进行融资方案设计进行相应的法律调查和合同审查，避免发生或有事项第59页/共87页61…以及由深圳本地市场输出的运营人才异地市场运营初期一般需要派出人员总经理财务总监技术负责人市场负责人其他人员根据集团赣州、景德镇等项目拓展经验，异地市场运营需要派出5名管理人员按照集团到2010年拓展10个异地市场测算，需要深圳本地培养30～40名管理人员：二级机构总经理、高级财务管理人员、技术和市场管理人员和其他管理人员各10名深圳市场将会成为异地市场运营管理人才输出的基地异地市场正常运行后一般需要派出人员总经理财务总监其他人员第60页/共87页62初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1初级人员中级人员高级人员B9B8B7B6B5B4B3B2B1初级人员中级人员高级人员D9D8D7D6D5D4D3D2D1管理人员工程技术人员职员凯捷建议深圳燃气建立多重的职业发展路径，为员工提供更多的内部职业发展机会初级人员中级人员高级人员C9C8C7C6C5C4C3C2C1专业人员中级工高级工高级技师E7E6E5E4E3E2E1生产操作人员初级工技师E9E8E11E10E12人才发展B10教授级第61页/共87页63至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验晋升必要条件至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验对于管理人员而言，应该采取“折线型”的职业发展模式，使其具有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才初级管理者中级管理者高级管理者地域功能技术市场客服其他市区关外异地管理人员的发展从地域、功能和级别三个维度展开发展路径示意第62页/共87页64工程技术人员晋升阶梯高级管理人员中级管理人员初级管理人员高级初级中级高级初级中级管理人员晋升阶梯工程技术人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯工程技术人员和专业人员的职业发展路径教授级专业人员晋升阶梯高级管理人员中级管理人员初级管理人员初级中级高级管理人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯第63页/共87页65职员晋升阶梯中级管理人员初级管理人员初级中级高级管理人员晋升阶梯职员晋升阶梯职员和生产操作人员的的职业发展路径生产操作人员晋升阶梯中级管理人员初级管理人员技师管理人员晋升阶梯生产操作人员晋升阶梯高级技师高级工中级工初级工第64页/共87页66建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气需要建立严格、透明的人员发展规划支持体系,以保障人员发展规划的有效实施人员晋升的条件和晋升比例建立内部能力评价机制和聘任机制初中高三级人才的结构比例明确岗位的任职资格要求建立严格的绩效（业绩表现、能力与潜力）等级，以使每个分类都达到一定的百分比优先考虑晋升超级明星；考虑晋升中坚力量；对于业绩表现优异且能力/潜力优异者，可适当考虑破格提升建立集团公司专业技术评定委员会，高级人员的能力评定由评定委员会参照国家专业职称评定体系，根据深圳燃气的实际情况作出评定，并且由集团公司发出聘任书；中级人员和初级人员根据《深圳市燃气集团有限公司专业技术职务聘任办法》和参照国家专业职称评定体系认定为避免出现高级人员多而初级人员少的局面，提出高中初三级人才的大致的结构比例：管理人员、职员和生产操作人员都呈金字塔形；技术人员呈纺锤形进行岗位分析，制定各岗位职位说明书，以明确岗位的任职资格要求，作为人员晋升的基本要求第65页/共87页67凯捷建议深圳燃气建立以下关键岗位的“继任者计划”副总经理发展部部长总经理财务总监计划财务部部长三总师安全主任二级机构总经理安全技术部部长关键岗位一般包括高管层、二级机构总经理和职能部门负责人董事长岗位是有国资委任命，因此无需建立继任者计划人力资源部部长物资管理部部长其他关键岗位需建立继任者计划的关键对关键岗位一般选定选定2～3名潜在继任者第66页/共87页68“继任者计划”是一个动态管理的过程确定关键岗位确定潜在继任者建立并实施素质提升计划评估并采取应对措施输入组织结构职级序列关键岗位标准关键岗位要求人才库素质模型关键岗位要求个人资料素质提升计划输出需要建立继任者计划的关键岗位潜在继任者名单个人资料能力素质差距素质提升计划潜在继任者评估报告调整的潜在继任者名单继任者计划系统要求岗位与人员的数据库素质模型职级序列模型第67页/共87页69关于人力资源的后续工作建议本次项目的人力资源部分专门针对人力资源规划部分进行，是与深圳燃气现阶段人力资源工作的重点相一致的凯捷认为，作为国有控股企业的深圳燃气的薪酬改革受到固有的体制限制，在目前条件下难以突破，但是深圳燃气可以在现有框架下进行薪酬和激励的调整凯捷认为：在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气人力资源方面的下一步工作是：进行岗位分析，制定职位说明书；进行职位价值评估，明确各职位的相对价值；建立人才素质模型，为“继任者计划”提供基础资料。这些工作为薪酬和激励调整打好基础，更为未来在突破现有薪资框架条件后的薪酬规划和业绩考核做好准备。由于岗位分析和职位价值评估工作涉及到企业的每一个岗位甚至每一个人，因此凯捷建议深圳燃气聘请第三方独立专业机构协助深圳燃气进行岗位分析和职位价值评估，以保证方案的公正、公平，容易被公司内部接受并有效执行第68页/共87页70深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会项目过程回顾及项目主要成果深圳市燃气集团“十一五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法第69页/共87页71深圳燃气已经建立了比较健全的财务管理制度和流程，目前主要是缺乏全面预算管理的相关制度现有的财务管理制度财务管理制度会计稽核制度资金管理办法固定资产管理办法应收款管理办法费用管理办法会计人员管理办法统计工作考核办法应收款奖惩暂行办法燃气工程施工财务会计核算暂行办法管道维修基金管理办法液化石油气钢瓶会计核算暂行规定差旅管理暂行规定……建立全面预算管理制度，逐步推行全面预算管理制度，通过加强流程要求，细化预算标准，加强对预算实施过程中的监督，进一步提升集团的预算管理水平第70页/共87页72企业战略、全面预算、绩效考核是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的重要作用执行和跟踪考核年度全面预算战略修订年度全面预算对当年的战略执行计划进行详细的规划，使公司上下对当年的任务达成共识集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度同时，全面预算也是整个绩效管理的基础和依据，全面预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据季度滚动经营计划和预算对预算执行情况进行及时总结动态调整计划预算，提高预测的准确性绩效考评和激励通过考评和激励的方式，使员工的个人努力和利益与公司整体的战略利益达成一致战略修订跟踪内外部环境的变化对全年的战略执行情况进行总结通过战略修订过程，使公司上下对公司发展目标达成共识三个环节构成了密不可分的体系，需要整体推进，凯捷建议采用三年跨度的滚动编制形式，然后逐步过渡到五年跨度第71页/共87页73全面预算管理的目的和原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团公司领导和各下属公司负责人之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作下属公司负责人的责任及权力的依据集团公司领导通过对各下属公司及本部各部门经营计划/预算的严格质询和考核，指导各单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划的目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总经理通过对各下属公司、本部各部门的全面预算的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现全面预算提供明确的经营计划及财务业绩目标，以作为下属分子公司负责人业绩考核的依据季度的业绩考核包括对各下属公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题第72页/共87页74全面预算管理流程的主要业务活动及最终成果集团下达初步的期望业绩指标各业务单位制定全面预算质询/协商/修正各业务单位的全面预算批准各业务单位的全面预算跟踪执行进度、评估各业务单位召开预算会议，组织编制年度预算各业务单位的下属机构参照集团下达的预算目标，结合经营环境实际情况和自身能力，制定自己的年度预算业务单位负责人领导财务部门汇总、综合、平衡并编制本单位全面预算集团计划财务部门汇总编制集团整体预算，并会同相关部门进行初审，编写初审报告预算管理委员会负责召集召开预算质询会，对各单位的年度全面预算进行质询各单位根据质询会的审议意见对本单位的年度预算进行修改正式发布最后审批的集团年度全面预算，由总经理负责组织实施制定与预算目标相一致的考核激励措施财务部将数据存档或录入相关信息技术系统业务单位负责人负责落实本单位年度预算根据集团战略规划和上年度全面预算总结，编制集团预算大纲，提出总体经营业绩的期望指标和财务目标根据预算管理委员会和董事会的审议意见，对预算大纲进行修改并发布计划财务部负责编制本年度的全面预算模板，协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标各业务单位编制季度滚动计划和月度计划计划财务部门会同相关部门对总体预算执行情况进行不同周期的偏差分析在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的预算调整要求获得批准后修改年度全面预算并组织实施，同时修改考核指标主要活动最终成果9月10月11月12月月度/季度/半年/年度业务单位明确集团下达的目标初步拟定业务单位的全面预算起草集团总体的年度全面预算修改后各业务单位的全面预算完成业务单位全面预算的定稿综合之后的集团总体的年度全面预算修整后的全面预算实现全面预算的滚动制定第73页/共87页75集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，预算管理委员会是董事会下属的责任机构，负责监督和指导各分（子）公司的全面预算活动董事会经营班子预算管理委员会的组成集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成由董事长任委员会主任，总经理任副主任预算管理委员会的主要工作职责负责按照董事会决议组织起草集团公司全面预算大纲负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议预算管理委员会凯捷建议深圳燃气成立专门的预算管理委员会第74页/共87页76集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导相关人员组成的全面预算工作团队，负责集团全面预算的组织落实工作

计划财务部战略投资部……总经理副总经理领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、计划财务部、战略投资部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作

集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实第75页/共87页77在全面预算的编审及执行调整过程中，集团公司在处理下属全资公司和控股公司的年度全面预算方案时，在流程上存在一定差异集团董事会总经理各全资公司燃气集团控股公司董事会其它股东控股公司总经理集团公司的预算大纲直接下达至各全资公司各全资公司的年度预算方案、预算调整方案由集团预算管理委员会审议，集团公司董事会审批，由董事长签署后发布，各全资公司经理负责组织实施集团公司的预算大纲应以股东意见书的形式下达至各全资公司各控股公司的年度预算方案、预算调整方案由控股公司董事会审批，集团公司在控股公司的股东代表根据集团公司董事会对汇总或调整后的集团年度全面