团队建设课件

课程的序曲小组讨论：

1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？

2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？

①巨星级员工②早请示，晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属第三单元领导者的应有行为

——五项修炼打造卓越领导力Ⅰ.修炼一：诊断——下属的准备度如何Ⅱ.修炼二：统驭——情境领导方法Ⅲ.修炼三：教练——造就精英下属Ⅳ.修炼四：激励——提升下属的工作意愿Ⅴ.修炼五：授权——该放手时就放手Ⅵ.运用“情境领导”法——有效开发员工主要内容修炼一：诊断

——下属的准备度如何修炼一：诊断Ⅰ.确定任务的三个阶段Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ.下属的四种准备度Ⅳ.三种类型的下属分析及对待本讲重点Ⅰ.确定任务的三个阶段

确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务职能职位目标目的能力意愿准备度：Ⅲ.下属的四种准备度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析：

下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。Ⅳ.三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表修炼二：统驭

——情境领导方法修炼二：统驭Ⅰ.领导风格的自我诊断Ⅱ.两种不同的领导行为Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅳ.情境领导模型本讲重点Ⅰ.领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断Ⅱ.两种不同的领导行为

工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅳ.领导风格/追随者状态情境对照表修炼三：教练

——造就精英下属修炼三：教练Ⅰ.为什么要培养下属Ⅱ.营造学习成长的环境Ⅲ.通过教练改变员工的行为Ⅳ.教练四步骤流程本讲重点Ⅰ.为什么要培养下属

培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力Ⅱ.营造学习成长的环境各级主管

员工学习环境

企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈Ⅲ.通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图

要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。Ⅳ.教练四步骤流程

第一步：我示范，你观察；

第二步：你试做，我指导；第三步：你汇报，我跟踪；

第四步：你复制，我倍增；修炼四：激励

——提升下属的工作意愿修炼四：激励Ⅰ.激励信号：员工们怎么了Ⅱ.关注下属的工作动力Ⅲ.有关需求的排序Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法本讲重点Ⅰ.激励信号：员工们怎么了员工表现员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示Ⅱ.关注下属的工作动力能力高、意愿低（激励）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿Ⅲ.有关需求的排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2进步进步3工作兴趣被赏识、肯定4薪水工作兴趣5责任安全感6职务成长地位高级主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序排序对自己对高层主管1成就感薪水2工作兴趣进步3进步被赏识、肯定4薪水安全感5责任工作兴趣6职务成长地位基层人员眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2工作兴趣与领导关系3薪水地位4进步安全感5责任公司政策6职务成长进步Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法

竞赛旅游职业发展股权分配增强责任和地位

加薪奖金福利特殊成就奖晋升修炼五：授权

——该放手时就放手修炼五：授权Ⅰ.有关授权的辩论Ⅱ.授权的原则Ⅲ.授权的四个步骤Ⅳ.授权后的控制技巧本讲重点Ⅰ.有关授权的辩论授权是什么？

由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。Ⅰ.有关授权的辩论授权的核心点：

授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。授权的益处

集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心改善上下级关系提高工作效率有助于培养下属的才干Ⅱ.授权的原则“因事设人，视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则Ⅲ.授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追踪进行授权选择受权人确定任务Ⅳ.授权后的控制技巧①目标追踪②反馈控制③撤回授权运用“情境领导”法

——有效开发员工运用“情境领导”法本讲重点Ⅰ.运用“情境领导”的三个步骤Ⅱ.人员开发周期与衰退周期运用“情境领导”的三个步骤第一步：

——确定需要执行的任务、职责或活动第二步：

——评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：

——针对下属的准备度的需要选择适当的行为开发周期

减少工作行为（第一步）增加关系行为以加强正面的变化（第二步）R1和R2领导者主导第一步工作行为第二步关系行为ABC开发周期R3和R4跟随者主导的第一步工作行为第二步关系行为

准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。减少工作行为（第一步）减少关系行为以增加其自主性（第二步）ABC开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期望衰退周期

情境领导者可以识别：当跟随者