高级人力资源管理师培训资料绩效管理5

国家职业资格认证人力资源管理师（一级）

——绩效管理主讲：杨文浩尚德机构金牌讲师擅长讲授：人力资源认证考证企业管理技能课程北大领导力认证课程1纲要第一节绩效管理系统设计与评估第二节平衡计分卡的设计与应用21、绩效管理系统总体设计2、绩效考评指标体系设计3、绩效管理动作体系设计4、考评结果的反馈与应用5、绩效管理系统总体评估绩效管理系统设计与评估3一、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

第一单元绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计4绩效管理系统总体设计5（一）、组成要素考评者与被考评者：体现在指标制定和和考评阶段制定阶段：绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性；考评阶段：考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。绩效指标：绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系统的战略导向功能；绩效指标（如：KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。绩效管理系统总体设计6考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体现工作效率和管理风格。考评结果：培训，晋升、薪酬等。（二）运行方式横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作；纵向分解：层层落实战略目标。绩效管理系统总体设计7绩效管理系统总体设计二、战略性绩效管理的内涵和特点（一）、战略性绩效管理的内涵

传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前的评估，既不能体现非财务指标和无形资产的要求，也无法评价企业的未来的发展潜力。战略性绩效管理市值企业长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种制度。8（二）战略性绩效管理的特点1、体现组织的战略性；2、战略管理与绩效考核的系统协同性；3、组织内绩效目标的一致性；4、完整的绩效管理过程。绩效管理系统总体设计9一、绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系按重要性：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI；按层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；（二）考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。（三）结果反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。绩效管理系统总体设计10二、绩效管理系统设计的具体步骤:绩效管理系统总体设计前期准备工作绩效管理运作体系设计结果反馈体系设计制定绩效管理制度指标体系设计111、前期准备工作明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、指标体系设计根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI；（CPI？）根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）；根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。绩效管理系统总体设计123、绩效管理运作体系设计考评组织建立、考评方式方法和考评工具设计、考评流程设计等4、绩效考评结果反馈体系设计将考评结果与HRM的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在培训、薪酬、人员配置等方面。5、制定绩效管理制度将与绩效管理相关的工作系统化、制度化；体系设计完成后，付诸实施，并针对问题进行维护完善。绩效管理系统总体设计13三、战略性绩效管理系统模型构建（一）组织架构（二）组织文化（三）战略目标子系统（四）绩效管理子系统（五）战略性绩效管理工具绩效管理系统总体设计14基于经济增加值（EVA）的绩效指标EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后剩余收益。思滕思特公司认为：只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值；EVA的“4M”（考评指标，Measurement、理念体系，Mindset、激励制度，Motivation、管理体系，Management）绩效管理与薪酬激励体系。绩效考评指标体系设计15EVA体系：1、考评指标：通过经济增加值建立起的一个连续并单一恒定的评价指标；2、管理体系：有效避免了管理者不计资本成本而产生的会计利润泡沫；业绩与绩效；3、激励机制：可将股东和管理者的利益统一起来，有利于改善管理着与员工之间收入差异大，收入未与业绩挂钩、奖金用传统的方式衡量，不能调动人们创造股东价值的积极性等不足；4、理念体系：设计着眼为企业的长期发展。应用该指标经营者投资长期利益的项目；（二）经济附加值的优势和不足1、经济利润，不再是会计利润。2、缓解企业利益相关者的矛盾。3、可以有效控制管理着的短行为。不足：1、公式尚未统一；2、比较复杂，难度大；3、指标本身局限性。绩效考评指标体系设计16EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，EVA在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。红利库计划是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。（华为薪酬机制）17EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。18绩效棱镜：（一）含义绩效测量棱镜的五个棱面：即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力；为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。绩效考评指标体系设计19绩效考评指标体系设计20（二）绩效棱镜的原理绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。绩效测量棱镜理论出发点是利益相关者，而不是企业战略。制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力。绩效考评指标体系设计21（三）绩效棱镜设计优点：考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及社区。原因：它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。绩效考评指标体系设计22绩效棱镜包括五个相互关联的方面：利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求；利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求；战略：采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；流程：能够执行组织战略的流程；能力：能够运作组织流程的能力。绩效考评指标体系设计23一、关键绩效指标的设计1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”，或是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。通过战略地图，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，且被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些指标的测评，就可以看出战略实施进程的全貌。绩效考评指标体系设计能力要求2425示例（P335表4-1）“利润”可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他更具体的项目。同时这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，如“顾客管理”就有“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。战略地图还可帮助提炼企业层面的KPI，即根据战略地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，通过KPI来追踪完成情况。绩效考评指标体系设计262、任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及年度KPI的制定，但为了完成战略目标，需要把战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为完成任务分工而设计的工具。任务分工矩阵可以根据部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的衡量项目落实到各部门。分解企业的KPI，使之落实到部门层面来完成。绩效考评指标体系设计27企管部人事部生产部市场部财务部……销售部利润增加√√√√顾客满意√√安全管理√√……企业文化√√表4-2任务分工矩阵分解工作任务绩效考评指标体系设计28企管部人事部生产部市场部财务部…销售部年销售收入增加10%20%80%员工流动率≤7%80%20%……表4-3任务分工矩阵分解KPI绩效考评指标体系设计293、目标分解鱼骨图质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图”来源于质量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨。在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境（5M1E）六个方面查找原因。在绩效管理中，运用鱼骨图可将工作任务分解为部门、班组和岗位KPI。帮助抓住主要问题，解决主要矛盾。绩效考评指标体系设计30鱼骨图分析具体步骤：1、确定部门战略性工作任务：确定哪些因素与战略目标有关；2、确定业务标准：定义CSF关键成功因素，满足业务重点所需的策略手段；3、确定关键业绩指标。通过“企业——部门——班组——岗位”的层层分解、互为支持方法，确定各级单位的KPI。示例（P338图4-6）绩效考评指标体系设计31确定关键绩效指标的SMART原则明确性原则（Specific）可测性原则（Measurable）可达成原则（Attainable）相关性原则（Relevant）实现性原则（Time-based）绩效考评指标体系设计32关键绩效指标的内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，可以把其总在一起，形成KPI库。每年在进行战略规划部署时，根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，考评各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现偏差，进行纠正。绩效考评指标体系设计关键绩效指标（KPI）的分解按照考评周期的不同，年度指标可分解为季度指标，甚至月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。333435岗位职责指标（PRI）的设计岗位职责指标：根据部门和岗位工作说明书的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果与KPI有相交叉的地方，应该划为KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。示例（P339-342）绩效考评指标体系设计36工作态度指标（WAI）的设计工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量。能力——〉态度——〉绩效要剔除本人以外的因素对工作绩效的影响。不管岗位高低、能力大小、考评的重点是工作的认真程度、责任度、努力程度、是否有干劲、是否有热情、是否忠于职守、是否服从命令。绩效考评指标体系设计37岗位胜任特征指标（PCI）的设计针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，基于岗位胜任特征模型而获得。主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度WAI指标，也可用于对部门的考评。绩效考评指标体系设计38否决指标（NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。NNI指标对企业正常运转具有重要性和特殊意义：对企业来说，这些指标是绝对不能出现异常情况的，如果出现异常，对其业绩的考评一定是否定的。绩效考评指标体系设计39绩效指标库指标库的建立可以按照企业层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二三层面分别为部门和班组的KPI\PRI\NNI，第四层面为各岗位的KPI\PRI\PCI\NNI。指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等内容。绩效考评指标体系设计40计分方式：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。百分率法：考评得分=实际分/标准分×权重分数区间赋分法：按照区间划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确计算。0-1法：主要对强制性指标而设定的。减分考评法：主要针对NNI所设计的考评计分方式说明法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。绩效考评指标体系设计41考评周期：（年度、本年度、季度、月度、周考评、日考评）企业级：年度考评与半年度考评部门级：季度考评与年度考评班组和员工级：月度考评与年度考评绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。绩效考评指标体系设计42一、考评管理机构解决两个问题：建立绩效管理工作组织部门（包括绩效管理委员会和日常管理小组）、绩效管理工作在企业的组织展开。一、组织部门的建立：绩效管理委员会（领导班子、人力资源部、战略规划部、核心业务部门）、二、日常管理小组（战略规划部、人力资源部、财务部）的构建和职责的确定；第三单元

绩效考评动作体系设计绩效考评动作体系设计包括：考评的管理机构、绩效考评实施规则、考评主体选择、团队与团队考评等内容。43第三单元

绩效考评动作体系设计

（三）绩效考评管理机构职责1、考评模式的选择、创新与组织流程的设计2、考评指标体系的设计3、考评步骤、考评时间及考评资源的安排与协调4、考评主体的选择与培训5、绩效信息的收集与整理6、数据统计分析和管理7、考评结果的管理44二、考评工作的组织实施：（一）横向分工：主要是部门、类别划分。（二）纵向组织：按照考评分为 abc等级。其中，绩效管理委员会进行否决考评。第三单元

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45三、绩效考评主体的选择：上级考评:考评工作中使用最广泛的考评方式。360度考评：最前沿最复杂的考评方式，费时，费力。第三单元

绩效考评动作体系设计

绩效考评主体选择三原则：1、考评者可掌握；2、岗位内容有了解3、助于管理目的实现46四、团队与团队绩效1、团队定义：2、团队的特点：共同目标，相互依存、共担责任、协调运作。3、团队绩效：指一个群体的整体绩效。团队绩效要基于组织的绩效。4、团队绩效与部门绩效比较1、传统的职能部门只对个人进行考核，团队是个人和团队都要考核；2、传统的部门考核更关注结果，而团队绩效更关注的过程；3、传统职能部门更偏重于对个人进行奖励，团队是个人和团队进行奖励。hr第三单元

绩效考评动作体系设计

47一、员工绩效考核一般程序确定考评指标、考评者与被考评者；明确考评方法；确定考评时间组织实施考评核算考评结果。评议：难以量化的定性指标考评方法，如PCI、nni。绩效反馈面谈与申诉制定绩效改进计划第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

48不同类型指标的考评方法KPI与PRI考评企业层级的KPI考评可通过整体核算的形式进行，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业的KPI完成情况；部门和班组KPI\PRI指标：自上而下和上级直接制定两种方式。在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

49PCI考评：适用于360度考评或者180度考评。考查员工的胜任能力与工作岗位的匹配；考查员工胜任特征的发展情况；既要设计任务绩效目标，还要设定胜任特征发展目标。还要将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标结合。第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

50PCI考评的步骤：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制胜任特征水平线。第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

512、考察员工其所在岗位的匹配程度（P358）第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

52NNI考评企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织.第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

53三、团队绩效考评的流程和方法1、客户关系图法客户满意度2、组织绩效目标法组织绩效目标必须得到团队支持时3、绩效金字塔法当团队与组织之间的联系很重要，但团队与组织间关系不甚明了。4、工作流程法当团队工作具有明确的流程的时。四、团队绩效考评指标的确定方法（一）分类：1、主要指标2、辅助指标3、整体指标4、否绝指标（二）团队指标的设计流程六个步骤：p361。第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

54第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求五、不同类型团队绩效考评手段工作团队、项目团队、虚拟网络团队55六、跨部门团队绩效考评随着组织网络化，按照传统按部门考核已经不能满足考核需求，需要制定出一套切实可行的考评方案。第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

各部门主管负责人确定原则人力资源部门作为启动绩效考评工作项目经理为考评参考人员工就自己的本季度的工作目标完成情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，与项目经理、部门主管沟通制定下季度目标，提交各个考评人员。进入三个步骤：1、绩效考评人对照预期考核评定；2、参考人评完后信息流向部门主管，部门主管组织集体评议，确定最终考评结果，3、各大部门人力资源部门审计结构和比例56接下来，四个层次进行1、各大部门负责人与个分部门主管沟通，结构分部门团队绩效、对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标。2、各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对绩效考核结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标3、各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标；4、与被评为需改进的员工签订，绩效限期改进计划表。5、员工根据实际的情况反馈结果、沟通满意度。完成闭环。第三单元

绩效考评动作体系设计

能力要求

57一、绩效面谈类型1、单向劝导式2、双向倾听式3、解决问题式4、综合式二、绩效考评结果应用范围1、人员调配2、人员培训与开发3、确定和调整员工薪酬三、绩效考评结果的效标作用（1）用于计算人员选拔的预测效度（2）用于进行培训评估。

第四单元绩效考评结果的反馈与应用58一、绩效考评结果反馈体系设计功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出改进计划。

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求59绩效反馈面谈步骤：

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求60绩效反馈面谈技巧

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求61考评结果的应用：基于绩效考核的培训开发员工培训需求分析从战略层次、组织层次、个人层次进行。个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效基于绩效考核的薪酬调整主要表现在：薪酬等级的变动和奖金额度的确定

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求62

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求63

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求64基于绩效考核的薪酬调整绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容就是绩效矩阵。在绩效矩阵中，员工的工资增长的规模和频率取决于两方面因素：1、员工个人的绩效评价等级；2、员工个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资（企业内平均薪酬水平）的比较比率决定。为了有效控制报酬成本，还要对绩效评价等级分布这一要素给予关注。

第四单元绩效考评结果的反馈与应用-能力要求65绩效矩阵66绩效工资67绩效管理系统总体评估的内容：对管理制度的评估对绩效管理体系的评估对绩效考评指标体系的评估对考评全面全过程的评估对绩效管理系统与HRM其他系统的衔接的评估

第五单元绩效管理系统总体评估-能力要求68绩效管理系统的评估方法：座谈法绩效管理调查问卷是诊断绩效管理问题最常用也是最有效的工具。问卷内容包括：（P373表4-13）基本信息问卷说明主体部分意见征询查看工作记录法

第五单元绩效管理系统总体评估-能力要求69总体评价法：1、总体的功能分析2、总体的结构分析3、总体的方法分析4、总体的信息分析5、总体的结果分析

第五单元绩效管理系统总体评估-能力要求70二、绩效管理系统总体评估的指标设计1、系统构建指标2、系统实施指标3、系统整体指标4、信息系统指标以上指标各有5个二级指标，请注意记忆p375-376。三、绩效管理系统评估指标数值的计算一是绩效管理系统总体评价时，用于评价分析绩效管理系统整体运行情况二是绩效管理系统一级指标评价值，用评价系统构建指标、系统实施指标、系统整体指标、信息系统指标四个方面的设计和实施效果。三是绩效管理系统二级指标评价问题得出的数据，依据科学统计方法进行计算，（略）四、绩效管理评估问卷设计绩效管理评估问卷：是诊断绩效管理问题最常用也是最有效的工具。

第五单元绩效管理系统总体评估-能力要求71绩效管理企业绩效管理系统总体设计平衡计分卡的设计与应用721、平衡计分卡的产生及背景2、平衡计分卡的内容及特点3、平衡计分卡的实施应用平衡计分卡的设计与应用73传统的绩效评价体系出现的问题传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，运用最广泛的是“杜邦财务分析体系”传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主；对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了外在因素；与企业战略和竞争优势的关联不大，重短期效益。

BSC产生及背景平衡计分卡的设计与应用74一些变革尝试和实践用质量（PDCA、6σ）控制补充传统绩效考核方式引入顾客的满意度和顾客的评价的客户关系管理（CRM）核心竞争力和企业流程再造（BPR）代表性的绩效管理工具：MBO、KPI、BSC一种综合的绩效评价方法：平衡计分卡（BSC）平衡计分卡的设计与应用75平衡记分卡的产生卡普兰和诺顿（1992）保留财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标以战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体。平衡计分卡的设计与应用76目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡的设计与应用77内容是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础；包括四个层面的内容：

BSC内容和特点平衡计分卡的设计与应用781、财务方面强调要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足于发展所需要的资本”的观点；包括成长、维持及收获三大战略方向，并形成三个财务性主题：收入-成长、成本降低-生产力改进、资产利用-投资战略企业应根据不同的战略方向和主题采用不同的衡量指标。财务绩效指标：收入增长、成本减少、生产率提高、资产利用、投资战略、经济增加值、投资回报率、资产负债率等指标。平衡计分卡的设计与应用792、客户方面客户方面绩效指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；3、内部流程方面内部业务包括：革新流程、运营流程、售后服务流程；内部