耐克与阿迪市场营销分析内容

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ADIDAS与NIKE的夙愿之争CompanyLogoADIDAS的历史Adidas的创始者，阿迪·达斯勒先生，是一位拥有运动员身份和鞋匠技术的德国人。因为他能充分了解运动员的需要，人有精巧的手艺和发明天才；所以在他的一生中，发明了七百多种与运动有关的专利产品，进而创造了adidas的运动用品王国。达斯勒先生在1920年开始手工制作运动鞋，之后，世界各国运动员每每穿著达斯勒先生制造的运动鞋在奥运会中获得殊荣；adidas的名气因此渐渐地在国际体坛响亮了起来。CompanyLogoNIKE的历史耐克的名称原自希腊神话中的胜利女神尼刻（尼克）。1963年,[俄勒冈大学]毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为“蓝带体育用品公司”(BlueRibbonSports)的公司,主营体育用品。1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。NIKE是一家体育用品生产商，主要生产运动鞋、运动服装、体育用品，现今全球最大的运动鞋品牌。CompanyLogoAdidas和Nike专业运动鞋各自优势及消费者心理浅谈本人比较喜欢nike,因为我倾向喜好板鞋，个人感觉还是nike的板鞋样式优于adidas足球方面adidas肯定是最好的，无容置疑的吧篮球方面nike肯定是最好的，从款式，技术上都要优于对手许多了按销量.NIKE是全球第一的.ADIDAS也在某地区销量比NIKE好.总的来说.NIKE更好.而且在销量上好很多.如果你是说产品的好坏.其实都差不多.篮球鞋,NIKE的气垫应该要好.已经是传统了.足球鞋来说,气垫作用不明显.因为在草地上.所以以制作足球鞋出身的ADIDAS要好.跑鞋方面各有千秋.网球鞋是ADIDAS的比较好看和实用.因为气垫的作用也不明显.休闲鞋的话,要看款式而定.CompanyLogo阿迪达斯的创意策略阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条，在其标志上亦可见，3条间条是阿迪达斯的特色CompanyLogo耐克的创意策略创意法则一：篮球不是球创意法则二：用速度征服速度创意法则三：不要放过灵魂创意法则四：最好让产品也讲话创意法则五：让不可能变为可能创意法则六：老当益壮显身手创意法则七：善用明星武器创意法则九：跑不跑由你创意法则十：“我爱橄榄球”CompanyLogo耐克与阿迪达斯的分销策略阿迪达斯，品牌纵深细分与渠道扩张

耐克，选择分销CompanyLogo

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。而全世界运动商品市场的营业总额有近一半来自于北美市场。CompanyLogo耐克在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：

耐克，选择分销体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品专卖店。大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。CompanyLogo

大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大多是二手货和存货。CompanyLogo

从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本。CompanyLogo

在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002财务年度为92%，2001财务年度为86%.现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告。电子商务始于90年代的N，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。CompanyLogo阿迪达斯：品牌纵深细分与渠道扩张

为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近几年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。

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更值得一提的是，从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。CompanyLogo

也正是阿迪达斯乐于支持这些关键客户打造自有品牌，并且坚信双方可以达到有效的品牌相互拉动。阿迪达斯与它的中国零售商们以每月新开40间店面的速度进行扩张——而这些都是建立在阿迪达斯53%的产品都是在中国生产这一基础上。截止2004年底，阿迪达斯在中国250个城市已经拥有1300多个专卖店，销量与2003年相比，增长了100％，销售额达到了14亿元人民币。CompanyLogo耐克与阿迪达斯矛盾之争阿迪达斯的挑战1.产品美国化(两个方面)

一、

作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求。二．另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。CompanyLogo2.加强质量控制并且开发补充产品一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、