建立顾客满意度

Chapter2通过质量，服务和价值建立顾客满意Case以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。本章要求1，顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？2，什么产生高绩效的业务？3，公司如何吸引顾客和维持顾客？4，公司如何改进顾客盈利性？5，公司如何实践全面质量营销？在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。一、确定顾客价值和满意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)1－1、顾客价值（CustomerValue)总顾客价值(totalcustomervalue)就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。总顾客成本(totalcustomercost)是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时预计发生的费用。顾客价值即顾客让渡价值（Customerdeliveredvalue）是指总顾客价值与总顾客成本之差。产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本精神成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素

－决定顾客购买的可能性实质上是顾客认定的价值顾客让渡价值计算顾客认定价值 12，000RMB生产成本 8，000RMB产品附加值 4，000RMB产品定价 11，000RMB顾客让渡价值 1，

000RMB企业利润 3，000RMB如果顾客总成本为 10，000RMB则顾客让渡价值 2，000RMB或价值价格比为：1.2顾客愿意支付的最高价格企业的价格底线case1case2总顾客价值或背投TV让渡价值最大化分析框架的管理学含义1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。1－2，顾客满意

(CustomerSatisfaction)

顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceivedperformance）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。产品感知效果

（product`sperceivedperformance)产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resultingexperience)所形成的对产品让度价值的认知。顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量。顾客感知的让度价值＝顾客感知的总价值－顾客感知的总成本顾客期望（（CustomerExpectation)顾客对产品期期望的形成：：过去的购买买经验、朋友友和伙伴的各各种建议、销销售者和竞争争者提供的信信息和许诺等等。满意与不满意意顾客的消费费行为1，不满意顾顾客往往是减减少购买或转转向其它供应应商。2，一般满意意的顾客一旦旦发现有更好好的产品，依依然会很容易易地更换供应应商。3，十分满意意的顾客一般般不打算更换换供应商。因因为高度满意意和愉快创造造了一种对品牌的情感感上的共鸣，而不仅仅是是一种理性偏偏好，正是这这种共鸣创造造了顾客的高度忠诚(loyalty)。Case施乐公司发现现非常满意的的顾客愿意与与企业维持长长期的关系而而且比一般满满意者愿意购购买更多的施施乐产品；统统计表明非常常满意顾客对对施乐盈利的的贡献是一般般满意顾客的的10倍。施乐公司开展展保证“全全面满意”活活动：它保证证在顾客购买买后3年内，，如有任何不不满意，公司司将为其更换换相同或类似似产品，一切切费用由公司司承担。顾客满意，顾顾客维持（顾顾客忠诚〕与与顾客生涯价价值的关系（信用卡行业业）资料来源：Reichheld(1994),pp241.顾客维持率（％〕平均顾客维持年数(年年)形成顾客忠诚诚的关键是向向顾客让度更更高的价值SimonKnoxandStanMaklan(1998):“Competingonvalue:bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue”价值缺口(valuegap)＝＝顾客价值－－品牌价值=顾客感知价价值(customerperceivedvalue)－品牌承偌价价值（brandpromisedvalue)顾客感知价值值的水平由两两个要素决定定：价值建议(valuepropositions)价值让度系统统(value-deliverysystem)(让让度和使顾客客感知)品牌承偌价值值的水平由两两个要素决定定：品牌开发和品牌形象(承偌的价值值建议)企业的核心过过程(实现价价值承偌)投诉和建议制度(Complaintandsuggestionsystems)一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的”顾客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好的创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。顾客满意度追追踪调查和衡衡量4种方法法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）佯装购物者(GhostShopping)收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。公司不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为““顾客”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，看他们的雇员如何处理这样的电话。（ToBeContinued）顾客满意调查(Customersatisfactionsurveys)仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。所以，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法。在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意。（ToBeContinued）分析流失的顾客(Lostcustomeranalysis)对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了——是价格定得太高、服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意。在企业资源的的约束下，企企业在提供给给其它利害关关系者(stakeholders)至少接受的满满意水平的基基础上，尽力力提供一个高高水平的顾客客满意。公司应该寻求求创造高水平平的顾客满意意，但未必追追求顾客满意意的最大化。。企业盈利考虑虑利害关系者利利益平衡企业应该遵循循的原则在顾客满意调调查中存在的的陷井1，营销者在在调查之前讨讨好将被调查查的顾客。2，营销者在在调查中有意意排除不满意意者。3，顾客有意意在调查中表表达不满意以以便获得企业业方面的让步步。二、高绩效业业务的特征阿瑟·李特尔尔咨询公司（（1992〕〕提出了一个个高绩效业务务特征的模型型。认为利益攸关者、、过程、资源源和组织是业业务成功的关关键因素。在50年代,企业专注注于提高生产产效率。在60和70年代，公司司热衷于企业业收购和业务务的多样化方方案，以追求求成长和利润润。在80年代，，公司决定坚坚持经营其熟熟悉的业务。。今天公司面临临的主要挑战战之一是如何何在迅速变化化的市场和环环境中建立和和维持有活力力的业务。利益攸关者过程资源组织制定让关键的的利益攸关者者满意的战略略通过改进关键键业务过程和使资源和组织相匹配高绩效业务模模型2－1、利益益攸关者(stakeholders)企业股东顾客雇员供应商分销商满足每个成员员的最低期望值，，目标是超过这个期望望值。同时，让每个个成员感觉公平对待待确定利益攸关者及其需需要高水平的雇员满意高的工作业绩和效率高质量的产品和服务创造高水平的顾客满意顾客忠诚和重复购买导致高成长和高盈利高水平的股东满意导致更多的投资企业企业与利益攸关者间的动态循环关系系2－2、过程程(processes)企业只有通过过管理和连接接工作过程(workprocesses)才能圆满地地完成它的目目标(goals)。让它的利益攸攸关者满意传统的职能型组织以过程为中心的组织以部门利益最大化，而不不是企业整体利益益作业效率慢计划易变协调性差着重管理核心业务过程程重组业务流程程构筑跨部门团团队2－3、资源源(resources)企业资源：人力，材料，，设备，信息，能源，，资金等所有租赁出租业务过程或流程执行传统模式拥有和管理几乎所有需要的资源最新模式拥有管理核心心资源和能力对其他非关键键资源进行外包包爱立信的手机机业务：重点：设计研研发，品牌建建设外包：制造和和分销核心能力（corecompetence)涉及特别技能能和专有生产技术的领域如Wal-Mart:MIS,物流独特能力(distinctivecapabilities)涉及整个业务务过程或企业业范围内能带来竞争优优势的卓越性性如：Wal-Mart:商品补充充技术，快速速响应(QR)核心能力的特特点Characteristicsofcorecompetence1，能带来竞竞争优势地位位2，有较为广广泛的应用宽宽度(延展性性)3，能带给顾顾客高的附加加价值4，具有独特特性(专有性性，不易模仿仿accrue能带来竞争优优势地位企业的核心能能力能带来竞竞争优势地位位是其区别于于其它基本能能力的必要条条件。反过来说，如如果核心能力力不能带来竞竞争优势地位位则就不能称称之为核心能能力。有较为广泛的的应用宽度(延展性)企业核心能力力必须具有应应用上的广度度，即在多个个领域为企业业带来竞争优优势。核心能能力光学镜镜片成像技技术微处理理控制制技术终端产产品复印机机激光打打印机机照相机机扫描仪仪传真机机等20多多个领领域佳能公公司核心能能力LCD(液晶技技术)终端产产品笔记本本电脑脑台式电电脑摄像机机液晶电电视机机液晶背背投式式电视机机夏普公公司能带给给顾客客高的的附加加价值值核心能能力能能真正正满足足顾客客的核核心需需求，，带给给顾客客高的的附加加价值值。区别核核心能能力与与非核核心能能力的的标准准之一一是它它是否否带给给顾客客所需需要的的核心心利益益发动机机传动系系统节省汽汽油启动方方便加速迅迅速噪音低低振动小小提供的的利益益核心能能力顾客核核心价价值本田公公司顾客认认知具有独独特性性(专专有性性，不不易模模仿)核心能能力必必须具具有独独特性性和专专有性性，这这样才才能不不易被被竞争争对手手占有有，转转移或或模仿仿。从从而企企业才才可以以维持持由核核心能能力所所带来来的竞竞争优优势。。如本田田的传传动系系统在在过去去的20年年时间间维持持了专专有性性。竞竞争对对手不不易模模仿。。所以建建立和和维持持独特特的核核心能能力是是企业业获得得长期期竞争争优势势的源源泉。。2－4、组组织和和组织织文化化企业组织组织结结构组织政政策组织文文化依环境境的变变化能能改变（（虽然然较为为困难难〕非常困困难所以改改变企企业文文化常常是是成功功执行行新战略略的关关键大学合合并公司文文化：：““体体现组组织特特征的的在组组织内内部共共享的的经验验、历历史、、信仰仰和行行为标标准””。(thesharedexperience,stories,beliefs,andnormsthatcharacterizeanorganization)CollinsandPorras(1994):Builttolast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies.从18个行行业中中每个个行业业选两两个企企业，，一个个成为为“有有远见见”的的企业业，另另一个个是““对对比比企业业”。。其中选选择有有远见见的企企业得得到标标准是是：行业领领导，，广泛泛赞誉誉；有有远大大的目目标，，把这这些目目标传传播给给员工工，拥拥有除除了盈盈利以以外的的高意意图（（highpurpose)，，盈利利超过过对比比企业业。有远见见企业业的共共同特特点：：1，每每个企企业有有自己己特定定的价价值观观念。。IBM：尊尊重个个人，，顾客客满意意，持持续改改进质质量J&J：第一对对顾客客负责责，第第二对对员工工负责责，第第三对对社会会负责责，第第四对对股东东负责责。2，用用启迪迪性的的词汇汇表达达企业业的目目的。。Xerox：改善办办公室室效率率3，制制定企企业的的远景景规划划并采采取行行动实实现它它。IBM：作为网网络中中心型型企业业的行行业领领导CASE微软：：“如如果一一个公公司像像一辆辆汽车车，那那么它它不应应该有有后窗窗”，，微软软公司司的副副总裁裁马克克·默默里说说，他他负责责人力力资源源和管管理。。微软软并不不对过过去的的成绩绩沾沾沾自喜喜，公公司的的文化化表现现出向向前看看和企企业的的精神神。但但令人人奇怪怪的是是这里里并没没有人人意识识到要要分享享它的的文化化。大大多数数微软软的员员工年年龄在在30岁左左右，，这是是受公公司文文化强强烈影影响的的一代代人。。的确确，微微软像像一个个大学学校园园，员员工衣衣着随随便、、互相相称呼呼名而而不是是姓，，自由由地谈谈论自自己的的思想想。但但这都都是表表面现现象，，微软软员工工在新新产品品开发发上特特别卖卖力地地工作作，每每个员员工每每半年年评定定一次次工资资和奖奖金。。全世世界没没有一一家公公司像像微软软那样样有那那么多多的百百万和和亿万万收入入的员员工。。三、让让渡顾顾客价价值和和满意意(DeliveringCustomerValueandSatisfaction)价值链链工具具价值让让度网网络如何产产生价价值如何让让度价价值支持活活动(supportactivities)公司的基础设施人力资源管理技术发展采购运入生产运出营销与服务物流操作物流销售利润利润基础活活动(primaryactivities)3－1，价价值形形成链链和成成本形形成链链价值链链为企企业评评价每每个价价值创创造活活动的的成本本和绩绩效以以及寻寻找改改进价价值创创造活活动的的方法法提供供了一一个分分析工工具。。用定点点超越越法（（benchmarks)比比较竞竞争者者在每每个价价值创创造活活动中中的成成本和和绩效效，发发现比比竞争争者做做得更更好的的改进进方式式，实实现竞竞争优优势。。HammerandChampy:ReengineeringtheCorporation.他们指指出企企业可可以重重组企企业的的业务务，建建立跨跨部门门团队队来管管理核核心业业务过过程，，以便便产生生高水水准的的顾客客价值值。其中企企业的的核心心业务务过程程一般般包括括：新产品品实现现库存管管理顾客获获得和和维持持从接受受订货货到回回款的的过程程顾客服服务3－2，价价值让让渡网网络(Value-DeliveryNetwork)为了成成功，，公司司还需需要超超越其其自身身价值值链，，进入入其供供应商商、分分销商商和最最终顾顾客的的价值值链中中寻求求竞争争优势势。今今天，，越来来越多多的公公司和和特定定的供供应商商及分分销商商合伙伙，以以创造造卓越越的价价值让让渡网网络。。（供应链链，合作作伙伴伴，外外部资资源委委托〕〕也称为为供应应链消费者在消费费者需需求信信息基基础上上制定定调达达，生生产，，物流流，营营销计计划实体移移动和和价值值形成成系统统的构构筑，，促销销流程程供应商商的供应商商供应商商制造商商批发商商零售商商现代供供应链链系统统示意意图信息支支持系系统组织间间协调调供应商商生产商商零售商商供应商商生产商商批发商商零售商商批发商商消费者者现代竞竞争的的趋势势：从从企业业间竞竞争走走向联联盟间间的竞竞争企业除除了改改进与与它供供应链链的伙伙伴的的关系系之外外，还还试图图与最最终顾顾客建建立紧紧密的的纽带带和忠忠诚关关系。。四、吸吸引与与保持持顾客客(AttractingandRetainingCustomers)过去：：消费者者的商商品选择范范围不不大。。供应商商们在在服务务方面的的效率率都不不高。。市场发发展太太快，，企业业不太关关心顾顾客满满意。。现在：：顾客更更机敏敏对价格格更敏敏感更为挑挑剔有更多多的选选择更难于于使顾顾客满满意1，吸吸引顾顾客(attractingcustomer)2，计计算流流失顾顾客的的成本本：为为什么么顾客客维持持及其其重要要3，顾顾客维维持的的需要要(Theneedforcustomerretention)4，关关键：：关系系营销销(RelationshipMarketing)5，增增加财财务利利益(addingfinancialbenefits)6，增增加社社会利利益(addingsocialbenefits)7，增增加结结构性性联系系(addingstructuralties)4-1,吸吸引引顾客客(AttractingCustomer)寻求成成长的的企业业花相相当多多的时时间和和资源源来寻寻找新新顾客客。获得新新顾客客需要要三个个方面面的技技能：：1，发发现潜潜在顾顾客(leadgeneration)2，甄甄别潜潜在顾顾客(leadqualification)3，转转化潜潜在顾顾客(accountconversion)4－2、计计算流流失顾顾客的的成本本为为什么么维持持顾客客及其其重要要某大运运输公公司是是这样样来估估算其其顾客客流失失成本本的：：该公司有有64000个个客户。。今年，由由于服务务质量差差，该公公司丧失失了5%的客户户，也就就是3200个个客户（（0.05×64000）。。平均每流流失一个个客户，，营业收收入就损损失40，000美元元。所以以，公司司一共损损失128，000，，000美元营营业收入入（3200××40，，000）。该公司的的盈利率率为10%。该该公司这这一年损损失了12，800，，000美元利利润（0.10×128，000，，000）。随随着时间间的推移移，公司司的损失失将更大大。吸引顾客客固然重要要维持顾客客必不可少少降低顾客客流失率率的4个个步骤1，确定定和衡量量它的顾顾客保持持率。例例如，杂杂志：续续订率；；大学：一一年级升升至二年年级的比比率，或或者毕业业率。2，找出出导致顾顾客流失失的原因因，并找找出那些些可以改改进的地地方。3，估算算一下当当它失去去这些不不该失去去的顾客客时所导导致的利利润损失失。当一一个顾客客流失时时，损失失的利润润就相当当于这个个顾客的的生涯价价值，也也就是说说，相当当于这位位顾客在在正常年年限内持持续购买买所产生生的利润润。4，计算算降低流流失率所所需要的的费用。。只要这这些费用用低于所所损失的的利润，，公司就就应该花花这笔钱钱。当顾客流流失时应应该自问问的几个个问题今年顾客客流失的的变动率率是多少少？在各业务务单位、、地区、、销售代代表或分分销商上上的顾客客保持率率变化如如何？顾客保持持率与价价格变化化之间的的关系？？在流失的的顾客上上发生了了什么和和他们去去向何方方？你所在行行业的顾顾客保持持率标准准是多少少？在同行中中哪一家家公司顾顾客维持持时间最最长？4－3、、顾客维维持的需需要A，吸引引一个新新顾客所所耗费的的成本大大概相当当于维持持一个现现有顾客客成本的的5倍。因为它它需要耗耗费更多多的精力力和费用用去劝导导那些满满意的顾顾客从他他们目前前的供应应商那儿儿转换到到本公司司。B，平均每年年企业流流失10％的顾顾客。C，一个个企业如如果将其其顾客流流失率降降低5%，依据据不同的的行业，，利润就就能增加加25%至85%。。D，在顾顾客维持持期间内内随着时时间的增增长，顾顾客对企企业的利利润贡献献也增大大。Reichheld(1996)假设平均均每次销销售访问问的费用用300美元（包括工工资、佣佣金、津津贴和其其他开支支）使使一一个潜在在顾客转转变为现现实顾客客平均所所需的访访问次数数×4则吸引一一个新顾顾客的费费用1,200美元元（这个数数字是低低估的，，因为我我们没有有把广告告、促销销、营运运、计划划等发生生的费用用计算在在内〕假设公司司对平均均的顾客客生涯价价值（CLV)估计如如下：平均来自自顾客的的年销售售收入5，000美美元元顾客平均均的忠诚诚年限××2公司销售售毛利为为×0.10则顾客生生涯价值值1,000美元元该例子说说明吸引引新顾客的的费用超超过该顾顾客给企业带带来的价价值传统营销销理论和和实践强调吸引引顾客多多于维持持顾客强调增加加销售多多于建立立关系强调售前前售中多多于售后后营销理论论和实践应应该特别关注注顾客满意意顾客忠诚诚顾客维持持Reichheld(1996)所列统计数据据表明为什么顾顾客满意意(CS)这么重要要？一个高度度满意的的顾客的的消费行行为特点点：忠诚公司司更久；；购买更多多的公司司新产品品和提高高购买产产品的等等级；对公司和和它的产产品说好好话；忽视竞争争品牌和和广告并并对价格格不敏感感；向公司提提出产品品/服务务建议；；由于交易易惯例化化因而对对其的服服务成本本低于新新顾客。。处理顾客客抱怨的的意义：：顾客满满意的另另一面测试顾客客满意度度：高度满意意，一般般满意，，无意见见，有些些不满意意，极端端不满意意。方便顾客客投诉：（1〕〕95％％左右的的不满意意顾客不不会投诉诉，它们们中的大大多数是是停止购购买。（（2〕3M公司说它它的产品品改进主主意的2/3来来自顾客客的意见见。对投诉作作出具体体反应：如果投拆拆得到解解决，大大约54%～70%的的投诉顾顾客还会会再次同同该企业业做生意意；如果果顾客感感到投诉诉得到很很快解决决，数字字会上升升到惊人人的95%；顾顾客对该该组织投投诉得到到妥善解解决后，，他们每每人就会会把处理理的情况况告诉5个人。。听顾客响应顾客客所有的产品我们保证在各方面给予100%的满意。向我们购买的任何东西如果证实不好，随时可以退回。我们可以替换商品，或退回你购买的价钱，或将退款打入你的信用卡。我们不希望你从L.L.比恩公司购买的任何东西是不完全满意的。百分之百的保证什么是顾客？顾客是本公司最重要的人——不论是亲临或邮购。不是顾客依靠我们……而是我们依靠顾客。顾客不是我们工作的障碍……他是我们工作的目标。我们不是通过为他服务而给他恩惠。……而是他给我们为其服务的机会而给予我们恩惠。顾客不是我们要争辩和斗智的人。从未有人会取得同顾客争辩的胜利。顾客是把他的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他和我们都得益。为了激励励员工服服务顾客制定定的标语语顾客维持持和顾客客忠诚的的作用：：对企业业长期盈盈利的贡贡献（信用卡卡行业））资料来源源：Reichheld(1994),pp241.顾客维持持率（％〕平均顾客客维持年数数(年)保留顾客客途径(Twowaystostrengthencustomerretention)1，设置置高的转转换壁垒垒(toerecthighswitchingbarriers)2，提供供高的顾顾客满意意(todeliverhighcustomersatisfaction)和建立顾顾客忠诚诚(tobuildcustomerloyalty)（企业业努力的的方向〕〕－－关关系营销销的任务务4－4、、关系营营销犹豫顾客不合格者首次购买顾客重复购买买顾客预期顾客成为停止止购买或或以前的的顾客客户拥戴型客户合伙人发展顾客客过程（（吸引和和维持顾顾客的过过程〕会员型客户suspectsprospectsDisqualifiedprospectsFirst-timecustomersRepeatcustomersclientsmembersadvocatespartnersInactiveorex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)顾客类型型特征1，犹豫顾客客2，预期期顾客2，不合合格者3，首次次购买顾顾客4，重复复购买顾顾客5，客户户6，会员员型客户户7，拥戴戴型客户户8，合伙伙人9，成为停止止购买或以前的的顾客可能购买买该企业业产品和和服务的的任何人人对该产品品有强烈烈的兴趣趣且有支支付能力力的人或信用低低或无利利可图的的被企业业拒绝的的人企业非常常特别非非常用心心对待的的顾客享受俱乐乐部套餐餐优惠的的会员热情向别别人推荐荐企业和和该企业业产品的的顾客主动与企企业在一一起工作作的顾客客对顾客关关系进行行类型(Fivelevelsofcustomer-relationship)基本型(Basicmarketing)：推销员只只是简单单地出售售产品。。反应型(Reactivemarketing)：推销员出出售产品品，并鼓鼓励顾客客，如有有什么问问题或不不满意就就打电话话给公司司。负责型(Accountablemarketing)：推销员在在售后不不久就打打电话给给顾客，，以了解解产品是是否与顾顾客所期期望的相相吻合。。推销员员从顾客客那儿征征集各种种有关改改进产品品的建议议以及任任何不足足之处。。这些信信息有助助于企业业不断改改进它的的产品。主动型（Proactivemarketing)：：公司推销销员经常与顾客电电话联系系，讨论论有关改改进产品品用途或或开发新新产品的的各种建建议。伙伴型(Partnershipmarketing)：公司与顾顾客互动动协商，，以找到到节省顾顾客花费费或帮助助顾客更更好地行行动的方方式。不同类型型顾客关关系的应应用环境境顾客/分销商很多顾客/分销商数量中等顾客/分销商很少高利润中等利润低利润负责型负责型负责型主动型主动型反应型基本型反应型伙伴型边际利润润水平顾客或分分销商的的数目今天，最最好的关关系营销销活动由由技术来来推动DELL：用WEB技术进进行定制制营销e-mail,Websites,Callcenter,databases,soft:双双向向沟通如何开发发牢固的的顾客纽纽带和让让顾客满满意：建建立顾顾客价值值

(CustomerValue-buildingApproaches)贝利和帕帕勒苏拉拉门(BerryandParasuraman(1991))提出了了3种建建立顾客客价值强强化顾客客关系的的方法：：增加财务务利益(addingfinancialbenefits)增加社交交利益(addingsocialbenefits)增加结构构性联系系(addingstructuralties)4－5，，增加顾顾客的财财务利益益公司可用用两种方方法来增增加顾客客的财务务利益：：A，频繁繁营销计计划(Frequencymarketingprograms)：：频繁营销销计划(FMPs)就就是设计计向频繁繁购买和和/或大大量购买买的顾客客提供回回报和奖奖励。频频繁营销销计划体体现出一一个事实实：20%的顾顾客占据据了80%的公公司业务务。如购购买点数数卡，数数量或数数额折扣扣B，俱乐乐部营销销计划(Clubmarketingprograms)：俱乐部成成员可以以因其购购买自动动成为会会员，也也可以通通过购买买一定数数量的商商品入会会，或者者付一定定的会费费。企业业对会员员提供一一定的优优惠服务务。Case美国航空空公司是是首批实实行频繁繁营销计计划的公公司之一一，80年代，，它决定定对它的的顾客提提供免费里程程信用服服务。接着，，旅馆也也采用了了这种计计划，马马里奥特特推出荣誉贵宾宾计划。常住顾顾客在积积累了一一定的分分数后，，就可以以享用上上等客房房或免费费房。很很快地，，汽车租租凭公司司也推出出频繁营营销计划划。尔后后，信用用卡公司司开始根根据信用用卡的使使用水平平推出积点制。例如，，西尔斯斯公司为为它的””发现者者卡”持持卡人在在购买某某些商品品时提供供折扣。Case资生堂是是日本一一家化妆妆品公司司，该公公司的资资生堂俱俱乐部吸吸收了1，000多万万名会员员。该俱俱乐部给给会员提提供一个个VISA信用用卡，提提供戏院院、旅馆馆和零售售店的折折扣优惠惠，还有有“老主主顾”分分数。俱俱乐部成成员可以以得到一一本免费费杂志，，里面有有各种有有关美容容方面的的文章。。4－6，，增加顾顾客的社社交利益益(addingsocialbenefits)企业的员员工针对对每个顾顾客的需需求和爱爱好，通通过定制制化的服服务，把把与顾客客的关系系个性化化和人性性化，从从而增加加企业与与顾客的的社交纽纽带。从本质上上说，关关系营销销者力图图把它们们的顾客客变成了了客户。。唐纳利利，贝利利和汤普普森描述述了两者者的差别别：对于某个个机构来来说，顾顾客(customer)可可以是没没有名字字的；而而客户(client)则不不能没有有名字。。顾客是是作为某某个群体体的一部部分为之之提供服服务的；；而客户户则是以以个人为为基础的的。………顾客可可以由企企业的任任何人为为其服务务；而客客户则是是指定由由专人服服务的。。与顾客建立良好社交关系的方法与顾客建立较差社交关系的方法主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议使用“”我们”等解决问题的词汇发现问题使用行话/短话不回避个人问题讨论“”我们共同的未来”常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清等待服务请求使用“:我们负有”等法律词汇只是被动地对问题作出反应拿腔作调回避个人问题只谈过去的好时光救急/紧急反应回避责难重复过去影响买卖卖双方关关系的社社交行动动4－7，，增加结结构性联联系(addingstructuralties)公司可以以向顾客客提供某某种特定定设备或或计算机机联网，，以帮助助客户管管理他们们的订单单、工资资、存货货等等，，以便增增加客户户的利益益同时增增大顾客客依附于于企业而而存在的的专有性性资产。著名的药药品批发发商麦肯肯森公司司(Mckesson)在该该方面就就是一个个很好的的例子。。公司在在电子数数据交换换（EDI）方方面投资资了几百百万美元元，以帮帮助那些些小药店店管理其其存货、、订单处处理和货货架等。。另一个例例子是米米里步公公司(Milliken)向向它的忠忠诚顾客客提供运运用软件件程序、、营销调调研、销销售培训训和推销销指导等等。五、顾客客盈利性性：最终终测试Kotler:营销是一一门吸引和维维持有利可图图顾客的艺术。。(Marketingistheartofattractingandkeepingprofitablecustomers)根据美国国运通公公司总裁裁Putten的看法法：最好好顾客的的花费与与其它顾顾客的花花费比率率如下：：在零售售业为16：1，在餐餐饮业为为13：：1，在在航空业业为12：1，，在汽车车业为5：1。。根据著名名汽车经经销商Sewell估估计，一一个典型型的汽车车消费者者在汽车车购买和和服务方方面的潜在顾客客生涯价价值为30万万美元。。盈利顾客客和亏损损顾客著名的80/20/规规则认为为：在顶顶部的20%顾顾客创造造了公司司80%的利润润。威廉·谢谢登(WilliamSherden)把它修修改为80/20/30规则则。其含含义是在在顶部的的20%顾客创创造了公公司80%的利利润，但但其中的的一半的的利润被被在底部部的30%非盈盈利顾客客丧失掉掉了。哪些顾客客能带来来大的利利润购买量大大的顾客客常常相求求相当多多的服务务和很大大的价格格折扣，，从而减减少了公公司的获获利水平平。购买量小小的顾客客支付全价价，服务务也少，，但是，，交易时时间和费费用大。。中等规模模的顾客客能接受良良好的服服务，支支付的价价格接近近全价，，常常是是最有利利可图的的顾客群群。为公司带带来最大大利润的的并不是是最大的的顾客。。有所为有有所不为为一些组织织力图去去做顾客客所提出出的任何何事和每每一件事事。但是是，在顾顾客经常常提出许许多好建建议的同同时，他他们也会会提出许许多无法法操作或或无利可可图的行行动建议议。盲目目地采纳纳这些建建议会严严重背离离市场导导向原则则——确确定一个个明确的的选择原原则，即即应为哪哪些顾客客服务，，以及向向他们提提供什么么样的利利益和价价格组合合（和那那些是应应该拒绝绝的）。。———兰兰宁宁和和菲菲利利普普(LanningandPhillips)什么么样样的的顾顾客客有有利利可可图图？？一个个有利利可可图图的的顾顾客客就是是指指能能长长期期持持续续产产生生收收入入流流的的个个人人、、家家庭庭或或公公司司。。其其收收入入流流应应超超过过企企业业吸吸引引、、销销售售和和服服务务顾顾客客所所花花费费的的成成本本流流。。即即顾顾客客生生涯涯价价值值较较大大的的顾顾客客。。P1P2P3P4高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品C1++

+高盈利顾客C2

+-

无利润顾客C3+

--亏损顾客产品顾客顾客客/产产品品盈盈利利性性分分析析（（工工具具〕〕或提提高高P3或P4的的价价格格或只只向向其其销销售售P1产产品品或今今后后终终止止与与其其交交易易企业业创造造价价值值能力力越越大大内部部运运作作越有有效效竞争争优优势势(顾顾客客优优势势)越大大获利利水水平平越高高六、、实实施施全全面面质质量量营营销销顾客客期期望望从从销售售者者得得到到的的主要要价价值值之之一一是高高质质量量(不不是是平平均均质质量量)的产产品品和和服服务务企业业管管理理者者的任任务务是是应应用用TQM改进进产品品和和服服务务的质质量量，，让顾顾客客完完全全满满意意按通通用用电电气气公公司司董董事事长长约约翰翰··韦韦尔尔奇奇(JohnF.Welch,Jr.)的的说说法法：：““质质量量是是我我们们维维护护顾顾客客忠忠诚诚最最好好的的保保证证，，是是我我们们对对付付外外国国竞竞争争最最有有力力的的武武器器，，是是我我们们保保持持增增长长和和盈盈利利的的唯唯一一途途径径。。””全面面质质量量管管理理(TQM)是是持持续续不不断断地地改改进进所所有有组组织织过过程程、、产产品品和和服服务务的的质质量量的的一一种种全全企企业业范范围围的的管管理理方方法法。。质量量(Quality)质量量是产产品品或或服服务务所所具具有有的的满满足足人人们们需需要要的的特特性性和和特特征征的的总总和和。。一致致性性质质量量(Conformancequality)：：与目目标标顾顾客客的的需需要要和和期期望望相相吻吻合合。。性能能质质量量(Performancequality)：：指产产品品本本身身所所具具有有的的性性能能状状态态。。适应应性性质质量量符合合性性质质量量质量量、、满满意意、、盈盈利利的的关关系系顾客客满满意意企业业盈盈利利较高高的的价价格格较低低的的成成本本高的的质质量量国家家质质量量奖奖日本本：：1951年年，，日日本本第第一一个个设设立立国国家家质质量量奖奖————戴戴明明奖奖美国国：：80年年代代中中期期，，美美国国设设立立了了以以已已故故商商务务部部长长命命名名的的麦麦尔尔肯肯··鲍鲍特特里里奇奇国国家家质质量量奖奖。。该该然然由由7个个衡衡量量标标准准组组成成，，每每个个标标准准含含若若干干奖奖励励分分数数：：顾顾客客为为中中心心和和满满意意（（得得分分最最多多）），，质质量量和和营营运运结结果果，，管管理理过过程程质质量量，，人人力力资资源源开开发发与与管管理理，，战战略略质质量量计计划划，，信信息息和和分分析析，，高高层层经经理理领领导导。。国家家质质量量奖奖欧洲洲：：为为了了参参与与质质量量竞竞争争，，欧欧洲洲在在1993年年设设立立了了欧欧洲洲质质量量奖奖。。该该奖奖由由欧欧洲洲基基金金会会为为质质量量管管理理和和欧欧洲洲质质量量组组织织专专门门设设立立，，类类似似于于鲍鲍特特里里奇奇奖奖，，它它奖奖励励在在下下面面领领域域取取得得高高分分的的公公司司：：领领导导层层，，人人员员管管理理，，政政策策与与战战略略，，资资源源，，生生产产过过程程，，员员工工满满意意，，顾顾客客满满意意，，社社会会影影响响，，业业务务结结果果。。欧欧洲洲质质量量奖奖的的发发展展后后来来与与另另一一个个国国际际质质量量标标准准密密切切相相关关，，这这就就是是ISO9000，，它它是是一一整整套套的的对对质质量量进进行行文文件件式式管管理理的的方方法法并并被被普普遍遍接接受受。。ISO9000提提供供了了一一套套框框架架，，以以体体现现在在世世界界范范围围内内顾顾客客对对质质量量导导向向的的态态度度、、员员工工训训练练、、记记录录保保存存、、确确定定不不足足之之处处等等问问题题。。获获得得ISO9000证证书书需需要要由由国国际际标标准准化化组组织织认认可可的的质质量量评评估估师师每每半半年年一一次次的的认认证证。。营销经理责任任营销经理在一一个以质量为为中心的公司司里有两项责责任：营销经理必须须参与制定旨在帮助公司司通过全面质质量管理并获获胜的战略和和政策；营销经理必须须在生产质量量之外传递营销质量。每项营销活活动——营销销调研、推销销员培训、广广告、顾客服服务，等等———都必须高高标准地执行行。营销人员责任任营销者在正确确识别顾客的的需要和要求求时承担着重重要责任；营销者必须将将顾客的要求求正确地传达达给产品设计计者；营销者必须确确保顾客的订订货正确而及及时地得到满满足；营销者必须检检查顾客在如如何使用产品品方面是否得得到了适当的的指导、培训训和技术性帮帮助；营销者在售后后还必须与顾顾客保持接触触，以确保他他们的满意能能持续下去；；营销者应该收收集顾客有关关改进产品和和服务方面的的意见，并将将其反映到公公司各有关部部门。追求全面质量量营销战略越来越多的公公司已经任命命一位“质质量副总经理理”专门负责责全面质量管管理（TQM）。TQM要求确认下下面有关质量改进进的诸条件：质量必须为顾顾客所认知。质量工作必必须以顾客的的需要为始点点，以顾客的的知觉为终点点。如果顾客客要求较高的的可靠性、耐耐用性或者高高性能，那么么这些就构成成了顾客眼中中的质量。质质量改善只有有在被顾客认认知或接受时时是有意义的的。豪泽认为为：“为了确确保顾客认知知质量是高质质量的，制造造商必须在整整个设计、工工程、制造和和分销过程中中听取顾客意意见。”质量必须在公公司每一项活活动中体现出出来，而不仅仅仅是在公司司的产品中。GE公司的的伦纳德·摩摩根曾经说过过：“我们不不能只考虑产产品的质量，，还应考虑广广告、服务、、产品介绍、、送货、售后后服务等方面面的质量。””质量要求全体体员工的承诺诺。唯有当公司司全体员工都都承诺要保证证质量，以质质量为动力，，并得到良好好培训，质量量才有保证。成功的公司司是那些能消消除部门间障障碍的公司。。这些公司的的员工犹如一一个团队，共共同为核心业业务和预定的的目标而工作作。员工们都都渴望满足他他们的内部顾顾客以及他们们的外部顾客客。质量要求高质质量的合伙伙伙伴。一个公司所提提供的质量，，只有当它的的价值链上的的伙伴都对质质量作出承诺诺时，才有保保证。所以，，质量驱动型型公司有责任任发现和联合合高质量的供供应商和分销销商。不断改进质量量。卓越公司坚信信，“每个人人应持续不断断地改善每项项工作。”改改善质量的最最好方法就是是根据“最佳佳等级”竞争争者作为公司司业绩的比较较基准，然后后努力赶上它它们，或者超超越它们。例例如，美国铝铝业公司衡量量了最佳等级级竞争者，然然后确定一个个目标，要在在两年内缩小小80%的差差距。质量改进有时时需要总体突突破。尽管质量应应持续不断地地加以改进，，但对一个公公司来说，有有时确定一个个总体改进目目标是必要的的。小的改进进常常通过努努力工作就可可以实现。而而大的改进则则要求新的思思路和更高明明的工作。例例如，惠普公公司的前CEO约翰·杨杨不是要求一一个10%的的降低缺陷率率，而是设定定一个10倍倍的降低率。。质量未必要求求更高成本。菲利普·克克罗斯比认为为，“质量不不用花钱”。。传统的想法法是提高质量量就会增加成成本，降低产产量。但是，，质量实际上上是通过学习习掌握“第一一次就把事情情做好”的方方法得以改善善的。质量不不是检查出来来的，质量必必须是设计进进去的。当事事情在第一次次就做得很完完美时，诸如如抢救、修理理等许多成本本都可以免除除，更不用提提顾客不满意意的损失了。。摩托罗拉公公司声称，在在最近5年里里，该公司的的质量驱动使使制造成本节节省了7亿美美元。质量是必要的的，但不是充充分的。由于买方的的要求越来越越高，改进一一个公司的产产品或服务质质量无疑是十十分必要的。。然而同时，，高质量并不不保证必胜的的优势，尤其其是当竞争者也处于大致相相同的质量水水平时，例如如，新加坡航航空公司享有有世界上最佳佳航线的声誉誉。但是，竞竞争的航空公公司近年来已已夺走了大量量旅客，因为为这些公司缩缩小了它们与与新加坡航空空公司在服务务质量上的差差距。质量驱动并不不能挽救一个个劣质产品。质量驱动不不能弥补产品品缺陷。庞蒂蒂亚克仅仅靠靠质量驱动，，无法挽救菲菲罗汽车(Fiero)，因为这车车缺少一个运运动发动机。。罗伯梅特：家家用小商品生生产大师，营营销大师世上最不令人人注目的是垃垃圾箱，垃圾圾箱用于扔你你的碎纸，或或昨日晚餐留留下的塑料用用品。罗伯梅梅特公司虽然然生产这些不不引入注目的的小商品，但但从1985年起，《财财富》杂志评评选“美国最最受尊敬公司司”的选票中中，它获得了了最高营誉。。它的销售收收入，从账面面上看，1993年超过过18亿美元元。总部在俄俄亥州伍斯特特市的罗伯梅梅特公司，它它的成功并不不依靠某个人人或某样产品品。相反，它它来自于对5，000种种不引人注意意的小商品的的小小改进上上。一个公司能通通过在一个成成熟市场上销销售平淡无奇奇的产品而兴兴旺发达吗？？尽管要与150家以上上生产同样产产品的其他公公司竞争，它它还能高价销销售吗？没有有经过市场测测试，一个推推出新产品的的公司能获得得90%的成成功吗？罗伯梅特公司司的成功方式式犹如一本营营销教科书：：市场和顾客反反馈：罗伯梅特公公司十分重视视市场调研和和倾听顾客意意见。它连续续不断地注视视着市场发展展趋势，以确确定新的需要要。所以，转转向小型家用用产品的趋势势引导罗伯梅梅特公司成功功推出了节省省空间的产品品线。以目标市场为为核心：罗伯梅特公司司由6个部门门组成，每个个部门有若干干个战略业务务单位，每个个业务单位都都有自己特定定的产品市场场。它对目标标顾客的促销销也是高明的的：它促销一一种组合玩具具，能使十几几岁的女孩放放弃观看免费费光盘的爱好好。以顾客满意为为导向：罗伯梅特公公司认真对待待每一位顾客客的意见，可可以免费调换换产品。甚至至当顾客把其其他产品误认认为是罗伯梅梅特公司的产产品，而向它它表示不满意意时，该公司司也会免费赠赠送一件罗伯伯梅特公司的的产品，以示示其优良品质质。质量迷：罗伯梅特公公司的员工对对其他人所忽忽视的任何一一个产品细节节都不放过：：垃圾箱的设设计人员蹲在在设计蓝图上上仔细分析，，保证每个细细节无差错。。创新：像一台生产产新产品的机机器，罗伯梅梅特每天推出出一个新产品品（而不是改改进）。公司司从引进新产产品到上市仅仅用20周的的时间。由于于在设计过程程之前就获得得顾客的信息息，它每推出出10个新产产品，有9个个必定成功。。过程协调小组组：罗伯梅特推推出跨职能小小组，并把决决策权下放，，它们能在营营销和对不同同产品修改方方面有决策权权。每个小组组有自己的研研究、设计和和制造人员。。罗伯梅特的的总经理沃尔尔夫冈·施密密特说：“我我们每个小组组都是一个企企业。”商业合作伙伴伴：罗伯梅特公公司和它的110个主要要零售商，如如沃尔玛与凯凯马特等的关关系十分密切切，通过联合合设计商品陈陈列、推销计计划、促销和和物流配送工工作等方式，，为零售商提提供各种强有有力的支持。。强有力的传播播规划：罗伯梅特公公司安排了密密集型的广告告，向各个目目标细分市场场宣传它的新新产品和