家具工厂改善实战案例

四海家具工厂改善实战案例2023年1月13日

彼得·德鲁克说过:管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何冲动人心的事件发生。2023年1月13日大不列颠百科全书

关于“神经病”的定义

每天做同样的事，却期望有不同的结果出现，这种人，就叫神经病。2023年1月13日影响家具工厂效率的第一因素系统的衰减1、制程中环节过多，并有先后次序；2、各环节自行决策；3、始终存在瓶颈，而且未实施瓶颈管理。2023年1月13日乒乓球游戏曲线乒乓球游戏比较真实地反响出工厂运营的现实，大多数游戏所传过的乒乓球都只有平均水平的40－60％，与大多数工厂的实际产量与设计产能之间的差距类似，大多数工厂的产能也只有设计产能的40－60％。2023年1月13日家具厂通常存在的3大问题制造流程布局不当工装夹具、模具不当打磨始终是瓶颈2023年1月13日影响家具工厂效率的第二因素架构不良与管理流程不顺畅1、架构层级多，结构复杂；2、管理流程复杂、混乱，对生产现场形成制约；3、各部门职责模糊，不能够迅速形成管理单位、主办单位、责任单位。2023年1月13日影响家具工厂效率的第三因素士气与执行力1、因收入不确定导致的工资症候群；2、因系统效率低下而导致的群体无奈症；3、检查、考核实施不到位导致的执行不力；4、企业文化、组织纪律等导致的执行不力。2023年1月13日张浪实战案例2023年1月13日参谋家具企业现状准时交单率在50％－60％之间徘徊制程长达35天－45天交货时间长达45天－90天制程及仓库库存物料为月销售额的3倍一线作业员与管理人员的比例为7:12023年1月13日要求参谋效果参谋时间：4个月；准时交单率提升至99％；产量在06年下半年的平均值的根底上上升50％；综合本钱下降10％。2023年1月13日建立早会制度，将对干部、员工的教育寓于每天的早会中。全力以赴快速执行用喊口号的方法来解决企业执行力较弱的问题。2023年1月13日确立工厂统一的生产指导方针，来统一全体干部、员工的思想。整单整款够数配套2023年1月13日极大地压缩制程，加速物料流转实木开料包装打磨喷油中纤板开料部品集结5天1天2天5天木工制作装配将一个师傅负责1件产品的制作改为小组集体制作，减少制程时间，加快制作速度。将成熟产品、简单产品在木工制作局部全部进行装配，而到面油后，直接包装出货。打木头、打底油、喷油3车间统一分组、统一派工，加强3车间9工序之间的协同。木工局部将设备按照最长的制程重新规划，实现流水线式生产。2023年1月13日在大量需要等待时间的瓶颈部门推行流水线式生产，强化不需等待工序之间的连续加工，将待干时间放在晚上，与休息时间重合起来。拆部品补灰打磨木头喷一次底打一次底打二次底喷二次底喷面油部品集结拆部品补灰打磨木头喷一次底打一次底打二次底喷二次底喷面油部品集结原有作业方式，一个批次完成，才发到下一工序，导致在打磨、喷油制程消耗约15天。现有作业方式，但凡不需要等待的工序，要按照“onebyone”的流水线式作业，按“整款、配套”的原则一套料一套料地顺次加工。2023年1月13日生产排程除各厂预先列出的特殊产品外，均按15天标准进行排程。因无标准工时，暂按8月12万元/天、9月13万元/天，10月14万元/天，11月15万元/天、12月16万元/天的产值进行排产。排产的优先顺序为首先，满足已接订单的交期；如果有多余产能，再处理逾期订单，按照销售部门对订单的出货优先顺序,对所有的逾期订单重新排定可以准时出货的时间；假设还有多余的产能，再排销售预估及工厂库存方案。在排程时，要注意包装入库时间与出货时间直接要加一天时间缓冲。在排程时，要扣除每月休息时间。考虑到制程中存在大量的等待时间，为尽可能将等待时间放在晚上并确保第二天工作量饱满，每月除第一周周日不休外，第二周、第三周、第四周周日均安排休息，原每周二、六晚、16日不加班的规定取消。2023年1月13日每天召开生产调度会：为确保生产方案、采购方案得到严格执行，在一楼会议室由生管部主持分头召开各厂生产调度会，其中一厂召开时间为20：30－21：30，二厂召开时间为19：30－20：30，三厂召开时间为16：00－17：00，四厂召开时间为15：00－16：00。公司主要领导尽可能参加生产调度会。建立生产调度会制度2023年1月13日问题方案会不会准？方案很准，订单会不会就能顺利做出来？2023年1月13日张浪观点但凡给生产部门的主管、经理配了桌子、椅子的工厂，生产肯定搞不好。2023年1月13日彼得.德鲁克说今天有效的管理秘诀就是managebywalkingMBW2023年1月13日

屁股决定脑袋!日清日高是最好的企业管理制度!2023年1月13日严格推行“DBR生产管理系统”实木开料包装木工制作打磨喷油中纤板开料部品集结5天1天2天5天拉式生产，确保瓶颈物料平衡流转推式生产，确保过瓶颈的物料顺利吃掉1、严格按照瓶颈部门的生产进度组织生产、配发物料。2、在瓶颈之前要建立至少1天的物料缓冲。3、瓶颈之前的生产工序实行拉式生产，瓶颈之后的工序实行推式生产。2023年1月13日2023年1月13日2023年1月13日极大地压缩制程，加速物料流转实木开料包装木工制作打磨喷油中纤板开料5天1天2天5天部品集结要搞好A字型工厂，重中之重是要抓好部品的协同，一定要确保在木工制作之前，使所有部品（含五金件、其他配件）全部配套、够数到达部品集结区。2023年1月13日抓好瓶颈管理，突破瓶颈限制挖尽迁就松绑1、主要领导要经常到瓶颈部门督导。2、规定工人按照水平完成当天的工作量，用奖励的方法鼓励工人超产。3、尽可能确保流向瓶颈的产品质量100％合格，尽可能保证流出瓶颈部门的产品质量，不要在瓶颈之后的工序造成新的不良品。4、在瓶颈之前建立物料缓冲，确保瓶颈部门永不会出现欠料停工现象。5、将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情上。2023年1月13日架构重组，将工厂改造成“钻石型”企业架构销售总经理工厂专业效劳：行政、财务生管生产、采购技术、品质、物控厂长2023年1月13日碳元素在自然界的最普遍形式2023年1月13日碳元素在自然中最坚硬的组织2023年1月13日从石墨到钻石，

给我们的启示是什么？架构决定强度架构决定价值架构决定流程2023年1月13日巴玛解决方案：简洁的管理流程客户下单销售接单生管：生产计划、采购计划执行生产计划执行采购计划执行物料计划（按采购计划收料、按生产计划备料）执行质量程序与质量标准厂长好的管理流程4特点：1、闭环2、单向，不回流，不倒流3、指向清楚，能正确反响上下、前后关系4、客户导向2023年1月13日生管管理流程：销售预估＋销售订单主需求方案主生产方案BOM、库存物料信息、在制品、采购途中物料采购方案、生产方案每天召开生产调度会1）对单2）第二天、第三天的方案进行讨论厂长批准公布跟进方案的执行，并及时作出调整方案2023年1月13日

采购方案填写采购单厂长批准发单给供给商供给商送货给采购部采购部与物控部交接物料采购部通知品质部执行IQC物控部按采购方案的数量收料入库物控部给采购部开具进仓单采购部签收供给商的送货单采购部及时将到料情况反响至生管采购部将采购方案、送货单、进仓单3单合一报财务部请款支付给供给商采购管理流程：2023年1月13日生产现场进行支撑：生产方案为生产现场准备BOM表、工艺路线、图纸、作业指导书、质量检验标准等技术文件，工装夹具、治具指导作业部门（生产、品质）反响至生管部对采购现场提供支撑：采购方案提供IQC检验标准、图纸等技术文件指导作业部门（采购、品质）反响至生管部对品质问题进行仲裁技术管理流程：2023年1月13日对生产现场进行支撑：生产方案作IPQC、OQC的资料准备进行品质宣导进行IPQC、FQC、OQC反响到生管部对采购现场进行支撑：采购方案作好IQC资料准备对物控部门进行品质保全宣导执行IQC反响到生管部

品质管理流程：2023年1月13日对生产现场作支撑：生产方案备料（对时间、数量、品质要予以保证）送料上线开具出仓单回收成品及余料开具进仓单反响至生管部采购现场进行支撑：采购方案进行贮位等准备在IQC合格后按采购方案收料执行入库、登卡、登帐，出具进仓单给采购部反响给生管部与财务部接口：卡实相符、卡帐相符、帐实相符，严格执行进销存管理与销售部接口：发货通知开具出仓单给销售部将发货通知、出仓单一并移交财务部向客户收款物控部管理流程：2023年1月13日开展员工一专多能的能力，鼓励各工序协同针对较多出现瓶颈现象的部门，鼓励员工开展一专多能的能力。多一门专业技能，每月发“一专多能补贴”50元；多两项补贴100元，依此类推。当有部门工作量缺乏或瓶颈部门出现严重塞车现象时，调动具备“一专多能”的人员对瓶颈部门进行助工，助工工价按正常工价的1.5倍计。一般来说，能开展出“一专多能”的工厂，可以轻松提升30％的产能。2023年1月13日IBM总裁郭士纳的名言人们不会做你期望的，人们只会做你检查的；人们不会做你检查的，人们只会做你考核的；如果你希望你的员工做什么，你就去检查什么，就去考核什么。2023年1月13日TOC创始人高德拉特博士名言

告诉我你如何考核我，我就告诉你我将如何做。2023年1月13日对员工进行鼓励，强化员工的结果意识、品质意识1、按准点到达关键工序(部品集结区、瓶颈、成品仓）计算各工序作业工人工资，并且第二天即在现场看板上发布第一天工资；2、全厂各工序员工按时完成当天任务，均奖励当日计件工资的10％，对瓶颈部门,员工超产局部在原计件单价的根底上上浮20％计算。3、准时入仓加工价10％，迟进仓一天，扣5％,迟进仓两天，扣10％，依此类推。4、推行“3检”，下工序查出上工序流出之不良品，木工制作工序之前每件奖励1元，安装工序之后每件奖励5元，而制造工序及流出工序均相应罚款1元或5元，奖罚当天公布，在工资中增减。发挥人性的鼓励机制2023年1月13日发挥人性的鼓励机制对以厂长为代表的工厂管理团队进行集体考核1、考核指标、权重、考核方法:准时交单率：按整单及时进仓为准时交单，8月考核指标为85％，9月90％，10月95％，11月95％，12月95％，占考核权重的50％，按“超1奖5、欠1罚5”进行考核。产值：指实现出货的成品货值计算，8月考核指标为290万，9月320万，10月370万，11月420万，12月470万，占考核权重的25％，按“超1奖5、欠1罚5”进行考核。假设订单缺乏，则视同一厂完成指标，并按超标5％计算。质量合格：因生产部门的可控原因导致的客户投诉，占考核权重的25％，不出现，即奖励该局部考核基数的30％，出现1次，扣30％，不封顶。2、附加特别奖励：连续5个月达成目标，年终奖金为工厂主管、技术指导员1万元，部门主管、技术厂长3万元，经理、行政厂长6万元的全额现金奖励；没有连续达成目标，则取消此项奖励。连续5个月达成目标，主管以上干部奖励出省游一次；没有达成此目标，则取消此项奖励。3、考核基数确实定：均已7月各干部工资总额与一厂产值的比例计算干部的考核基数。4、各指标的统计与稽核：准时交单率由生管部统计，人力资源部稽核；产值由物控部统计，人力资源部稽核；质量合格由品质部统计，人力资源部稽核。参谋效果第一个