全国工程总承包项目经理培训课件工程项目概论和进度

全国工程总承包项目经理培训课件工程项目概论和进度1、工程项目管理基础知识（管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）3、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术理解理解---记住---理解

讲课内容和学习要求31、工程项目管理基础知识

管理过程理论基础管理组织工程项目定义和主要特性项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。工程项目的特性：一次性、独特性、渐进性。P1工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的开始和结束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同的规范，其本身仍然是惟一独特的。所以称之为“独特”（或称“惟一”）。由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，必须是逐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。

P3美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”项目管理（ProjectManagement）应用于项目活动实现项目目标项目管理知识技能工具技术系统工程信息论控制论等例领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等例嬴得值管理技术工程网络计划技术等例管理软件电子通信设施标准化工具等例补P3项目管理过程一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组－策划过程组－实施过程组－控制过程组－结束过程组P20二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为：

立项—设计—采购—施工—试运行验收P22起动过程组

策划过程组

控制过程组

实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式1、项目综合管理；2、项目范围管理；3、项目进度管理；4、项目费用管理；5、项目QHSE管理；6、项目人力资源管理；7、项目信息（沟通）管理；8、项目风险管理；9、项目采购管理。工程项目管理内容按功能划分P21工程建设项目经理培训教材按工程建设项目过程（阶段）划分设计管理采购管理施工管理试运行管理项目信息管理QHSE管理费用估算和控制项目财务管理风险与保险管理进度管理……项目经理项目管理概论按功能划分总体部分项目合同管理P22工程项目管理按功能划分(44项)1项目综合管理2项目范围管理3项目进度管理5项目QHSE管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理6项目人力资源管理1.1编制项目章程1.2编制项目初步范围说明书1.3编制项目管理计划1.4指导和管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2.1范围策划2.2范围定义2.3编制工作分解结构2.4范围验证2.5范围控制3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估算3.5进度计划编制3.6进度控制策划保证5.3QHSE控制6.1人力资源策划6.2团队组建6.3团队建设6.4团队管理7.1沟通计划编制7.2信息分发7.3绩效报告7.4利害关系者管理8.1风险管理计划编制8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划编制8.6风险监控9.1采购计划编制9.2发包規划9.3询价9.4供货方选择9.5合同管理9.6合同结束4项目费用管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制工程项目策划过组（21项）P21范围策划活动定义活动排序进度计划编制活动持续时间估算费用估算费用预算活动资源估算范围定义风险管理计划编制QHSE策划沟通计划编制定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制发包規划采购计划编制人力资源策划风险识别项目管理计划项目策划过程组各过程之间的关系编制工作分解结构WBSP23项目管理的理论基础系统工程信息论控制论P12工程项目管理的理论基础系统工程在工程项目管理中的应用例：应用系统工程把工程项目寿命周期的各个阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项目管理者系统地组织实施。

合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。P12工艺设计基础工程设计详细工程设计设计阶段采购阶段施工阶段系统工程在工程项目中应用P12工程项目各阶段之间按其內在规律，有序地、合理地交叉作业试运行阶段设计进度计划

请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂ACF制造厂CF采购变更设计采购设计与采购之间的交叉作业举例采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF设计变更制造厂CF采购变更补P12advancedcertifiedfinaldrawingscertifiedfinaldrawings

控制论在项目管理中的应用由于工程项目的一次性和渐进性，必须对项目实施动态的控制。工程项目的控制主要是指对费用、进度和QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循环的，直至项目完成，实现项目目标。P13P13控制论在项目管理中的应用例将在《进度管理和费用/进度综合控制》中介绍

项目的设计、采购、施工、试运行等物质生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断地产生新的信息。工程项目建设的实践证明，信息管理往往是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟通）有关。补P13嬴得值（挣值）管理技术工程网络计划技术管理组织信息论在项目管理中的运用工程公司组织机构图P26项目管理组织P28矩阵管理项目WBS工程公司OBSEPCT

BCACABCABEPCTABCABCABCABCP30矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。平时，专业人员属各职能部门管理。项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。矩阵管理P31管理类型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的通

常

称

谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式项目特性职能组职项目化组织P301．项目组织的主要职责（1）合同管理，满足合同的要求。（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各方的联络、协调。（3）项目进度、费用、QHSE控制。（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。（5）项目实施全过程的管理等。（6）解决业主与项目的其他问题。项目矩阵管理的职责关系P312、职能部室的主要职责（1）根据项目的需要，选派足够和合格的专业人员。（2）确定采用的技术标准和规范。（3）组织评审和决定专业技术方案。（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品质量。（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、复制装订等（在OBS内）。项目矩阵管理的职责关系P31项目各阶段282、工程项目各阶段简介

初始阶段设计阶段采购阶段施工阶段

试运行阶段组织项目开工会议研究合同文件资源策划履行合同明确与用户联络途径组织业主项目啓动会议确定项目工作分解结构建立项目记帐编码编制项目计划确定项目组织分解结构和建立编码发表项目设计数据发表项目协调程序编制初期控制估算发表初步项目总进度表开展工艺设计设计进度计划采购进度计划施工进度计划试运营进度计划质量计划财务计划P51项目初始阶段工作项目协调程序编制的目的、时间、负责人P541，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。项目协调程序内容举例1.明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、E-mail等。2.确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。3.列出采用非常规标准的内容。4.列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。5.说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。程序。7.确定采买、催交、检验、运输工作范围。等等。P54P62设计阶段的划分工艺设计基础工程设计详细工程设计初步设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购组织的分工讨论

采购分工：采买、催交、检验、运输

推荐厂商

编制材料请购单

对厂商报价文件技术评审

参加厂商协调会

确认厂商图纸资料

参加设备材料检验

参加试车

编制采购计划

审查供货厂商资格

编制询价文件

组织厂商协调会

审批合同

催交，检验，运输

现场交接设计

采购P68施工管理在项目初始阶段开始施工管理在初始阶段，主要工作内容：1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建筑物等特性2、分包范围和内容3、招标、投标原则等4、初步施工进度计划5、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查P7915:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4203:3903:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻钟倒计时休息开始时间（时∶分）（分∶秒）休息结束*363、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术Ⅱ关键线路法网络计划(CPM－CriticalPathMethod)Ⅰ赢得值管理（EVM－EarnedValueManagement）费用和进度控制技术

赢得值管理（EVM－earnedvaluemanagement）是指用赢得值原理（earnedvalueconcept）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的绩效。运用《赢得值管理》综合控制项目的费用／进度

赢得值管理（EVC-EarnedValuemanagement

）是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用《赢得值管理》进行工程项目的费用／进度综合控制。P97能否采用赢得值管理对项目费用／进度进行控制，已经成为衡量公司对工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。

赢得值原理是指引入已完工作的预算费用（BCWP），用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的计划工作的预算费用(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与实际资源消耗费用(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。什么是赢得值原理?P970123456789101112月100%

90%80%70%60%50%

40%30%20%

10%0BCWS(plan)费用或人工时BCWP(earn)ACWP(actual)计划工作的预算费用BudgetedCostforWorkScheduled已完工作的预算费用BudgetedCostforWorkPerformed已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed检测时间CV费用偏差进度偏差

SV63%78%P98完成图纸110张，预算值为880人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举例(在某一时间内）BCWS计划工作的预算费用

（

计划值）某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8x100=800人工时BCWP已完工作的预算费用

（

赢得值）某工作包

已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时ACWP已完工作的实耗费用

（实耗值）某工作包

已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张

进度提前BCWP＆BCWSBCWP＆ACWP补P980123456789101112月100%90%80%70%60%50%

40%30%20%

10%0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV=BCWP–BCWSSV>0进度提前SV<0进度推迟SV=0符合计划CV=BCWP–ACWPCV>0效益好CV<0效益差CV=0符合计划嬴得值管理基本原理简图SV进度偏差SV---ScheduleVariance

CV费用偏差CV---CostVarianceP98赢得值管理工作程序确定项目工作分解结构WBS确定项目代码和编码系统落实项目组织分解结构OBS落实责任分工编制进度计划进行费用估算审查BCWS及生成条件建立绩效测量基准BCWS测量BCWP记录ACWPBCWS/BCWP/ACWP综合分析竣工预测△HACV编制报告监控BCWS调整控制措施P99编制质量计划p297记账码记账码记账码记账码工作包工作包工作包工作包确定项目工作分解结构WBS工程项目单项工程单项工程单项工程组码组码组码总体工作分解结构ProjectSummaryWorkBreakdownStructure公司标准工作分解结构ContractionstandardWorkBreakdownStructure装置P298项目工作分解结构项目装置（单项工程）组码记帐码工作包按区域划分H1公司本部设计人员工资

H2公司本部设计人员非工资

H3公司本部管理人员工资

H4公司本部管理人员非工资

D1设备费

D2散装材料费

D3设备，散装材料相关费

D4分包合同费

S1施工劳力工资

S2施工其他费用

S3施工管理人员工资

S4施工管理人员非工资

T1开车人员工资

T2开车人员非工资

O1其他例：

H1设计专业分类

D1设备分类

D2散装材料分类

D3费用分类

S1劳动工种分类例：

H1设计文件

D1订单

D2订单

S1单元P299项目总体管理设计采购施工试运行单项工程1单项工程1单项工程1单项工程1单项工程单项工程2单项工程2单项工程2单项工程2组码记帐码组码组码组码组码工作包记帐码工作包记帐码工作包记帐码工作包记帐码工作包组码记帐码工作包补P298工作分解结构第二种类型确定项目代码和编码系统项目号0202装置号01组码

H1记帐码321活动码(工作包)

PP03（编码是代码在一定规则下的组合。）P300落入项目组织分解结构WBS

OBS

工程公司部(或室)部(或室)部(或室)专业专业专业专业专业专业项目WBSp29见《概论》矩阵管理进行费用估算(动态控制)工艺基础工详细工施工估算偏差幅度曲线初期控制估算批准控制估算首次核定估算二次核定估算

确定设备和散装材料请购价（定价款）估算偏差%时间设计程设计程设计报价估算请购价（定价款）的确定设计人员对直接材料（设备和散装材料）的请购，由于受到项目设计深度的限制，需要分多次才能完成。在直接材料请购时，随着设计深度的加深，请购的直接材料费用将不同于上次的估算费用。因此，在直接材料请购时必须提出当前的请购价。P305编制进度计划目的①为项目实施过程中的进度控制提供依据；②为项目实施过程中的资源配置提供依据；③为项目实施有关各方在时间上的相互协调（活动的逻辑关系）提供依据。补P237编制进度计划的步骤编制进度计划确定各活动之间的逻辑关系项目各活动（工作）时间估算完成项目工作分解结构WBS项目各活动（工作）资源估算补P237进度计划分级项目总进度计划单项工程主进度计划组码级进度计划记帐码级进度计划活动码(工作包)进度计划P237

进度计划编制中要注意的问题一、进度计划的编制要与项目的工作分解结构（WBS）相一致。二、进度计划编制的深度一直到工作包，即工作包中各里程碑（设计、校核、审核）的进度日程也要表示出来。补P237进度计划分类网络图进度计划横道图进度计划S曲线进度计划单代号网络计划

双代号网络计划

时标网络计划

BCWS&BCWP补P237运用网络技术编制进度计划

网络计划是指在制定进度计划中，运用逻辑关系用网络图和时间参数来表示各项工作的相互联系和进度。P260网络图术语（一）网络图工作节点箭线用节点和箭线表示工作的有向、有序网状图形WBS中的活动单元箭线之间的连接点一端带箭头的实线P2601123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456EDFFIN23456ABCD

单代号网络图双代号网络图≠

单代号网络图

工作可以用一个节点的代号来表示例如：“工作C”

可以用“工作3”来表示

双代号网络图工作可以用两个节点的代号来表示例如：“工作E”可以用“工作4-5”来表示

P262工作节点箭线工作节点箭线网络图术语（二）紧前工作紧后工作先行工作后续工作紧接在本工作前面的工作。紧接在本工作后面的工作。在本工作前面的线路上的所有工作。在本工作后面的线路上的所有工作。P2601123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456DEFFIN23456ABCD

单代号网络图双代号网络图

紧前工作无紧后工作B，C先行工作无后续工作B，D，FC，E

紧前工作A紧后工作D，E先行工作A后续工作D，F，E紧前工作D，E紧后工作无先行工作D，B，AE，C后续工作无紧前工作B，C紧后工作F先行工作B，A，C后续工作F工作C是工作D的紧前工作吗？

不是！P261网络计划用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作时间参数的进度计划。工作持续时间Di-j

完成本工作所需要的时间。CPM（关键线路法）网络计划CriticalPathMethod肯定各工作之间的逻辑关系肯定各工作的持续时间P260\261计算工期TC

由时间参数计算得到的工期。

要求工期TR

任务委托人所提出的指令性工期。计划工期TP

计划要控制的工期。

TC≤TP≤TR

P261网络计划用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作时间参数的进度计划。工作持续时间Di-j

完成本工作所需要的时间。最早开始时间ESi-j

各紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻。最早完成时间EFi-j各紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时刻。最迟完成时间LFi-j

不影响任务按期

完成条件下，本工作最迟必须完成的时刻。最迟开始时间LSi-j

不影响任务按期

完成条件下，本工作最迟必须开始的时刻。ES(earlieststarttime)LF(latestfinishtime)EF(earliestfinishtime)LS(lateststarttime)TPTPP261总时差

TFi-j

不影响总工期的前提下,工作所具有的机动时间.自由时差FFi-j

不影响紧后工作最早开始的前提下，工作所具有的机动时间。时间间隔LAGi,j

一项工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间之间的时间差值。时差FFloat浮动TotalfloatFreefloatLAGI,J=ESJ-EFI

LAG滞后，延迟I

jLAGI,JEFESTPP26164khij计算工作紧前工作紧后工作双代号网络图工作表示方法单代号网络图工作表示方法hij计算工作紧前工作紧后工作P268Dh-iDi-jDj-kDhDiDjESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LFi-j–EFi-j③Di-jTFi-j活塞时间通道补P268ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LSi-j–ESi-j④Di-jTFi-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③补P268TFj-k``LAG`LAG`LAG``ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②Di-jTFi-j

TFi-j

=LSi-j–ESi-j④

ESj-k`ESj-k``Di-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③LAGi-jj-k=ESj-k－EFi-j⑤FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦Di-jLAG``TFj-k`TFi-j=min+TFj-k]⑧LSj-k`LSj-k``FFi-j=min[LAGi-jj-k]⑥[LAGi-jj-kESj-kESj-k``补P26815:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4203:3903:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻钟倒计时休息开始时间（时∶分）（分∶秒）休息结束*TFj-k``LAG`LAG`LAG``ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②Di-jTFi-j

TFi-j

=LSi-j–ESi-j④

ESj-k`ESj-k``Di-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③LAGi-jj-k=ESj-k－EFi-j⑤FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦Di-jLAG``TFj-k`TFi-j=min+TFj-k]⑧LSj-k`LSj-k``FFi-j=min[LAGi-jj-k]⑥

设定：无紧前工作的工作ESi-j=0推理：ESi-j=max

[EFh-i]⑨LFi-j=min[LSj-k]⑩[LAGi-jj-kESj-kESj-k``补P2681234ABC342节点工作持续时间箭线

ABC最早开始时间ESi-j最早完成时间EFi-j第1天第3天第4天第7天第8天第9天通常最早开始时间ESi-j最早完成时间EFi-j03+33779+4+2

工作

设定：无紧前工作的工作ESi-j=00123456789天时标值是瞬时的工作B最早完成时间最早完成时间工作A最早开始时间工作B最早开始时间工作C网络计划计算补P268第三天结束第七天结束第四天开始第八天开始工作A工作B工作C12347856ESEFLSLFTFFF12210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513TP=TCTC=15天EFi-j=ESi-j+Di-j①座标零点表示第一天开始ESi-j=0ESi-j=max

[EFh-i]⑨

LFi-j=min[LSj-k]⑩LSi-j=LFi-j–Di-j②P270公式中最大值或最小值的决定

1，凡是用紧前工作计算的,取最大值.2，凡是用紧后工作计算的,取最小值.

TC≤TP≤TR

12347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TP=TCTC=15天TFi-j=LSi-j–ESi-j③或=LFi-j–EFi-j④FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦无物理意义

FF=TP-EFP270

关键线路的确定P269⒈线路：网络图中从起点节点开始，沿箭线方向顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路。⒉关键工作：总时差为最小值的工作。⒊关键线路：网络计划中自始至终由关键工作组成的线路。⒋一个网络计划中，至少有一条关键线路。⒌关键线路的表示：双线、粗线或色线。12347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TP=TCTC=15天P270关键工作：总时差为最小值的工作关键线路：网络计划中自始至终由关键工作组成的线路。000012347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G45HI33020524275659712912121512159127

1259672735050

2000000000000111010TP=TCTC=15天一个网络计划中，至少有一条关键线路。P270

12347856A2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP

=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天TP=17天补P270

12347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510

572735000000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天TP=17天补P27012347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510

572735302020202001113343TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天基本不变TP=17天2(无紧后工作除外)FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦补P270当TC＞TR时网络计划的工期优化

调整进度计划的计算工期，使其在满足要求工期的前提下，达到工期最为合理的目的。P287网络计划的工期优化顺序应压缩时间△T=TC-TR选择压缩关键工作持续时间检查△T计算TC找出关键线路△T=0OK△T＞0不影响项目质量和安全有充足备用资源增加费用较少找出新的关键线路P28712347856TC=15天计算结果TC为14天，取TP=14天当TR=14天时！TC>TR?A2B5C2D5E1F4G4HI23020524275659711911111411149117

11596727350502000000000000011101TP=TCTC=14天△T=TC-TR=15-14=1天,工作H=3天改为2天补P287时标网络计划3012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~7~~G4H3I34E~~~~61825B5A2D5F4C2~~1P281\282时标网络计划早时标网络计划（通常称为时标网络计划）按ES绘制迟时标网络计划按LF绘制0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~25/626/630/62/73/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3111111111111111I24/64/727/6时标网络计划是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。P281111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~24/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3

ES实箭线左端时标值

EF实箭线右端时标值LAG波形线长度

FF波形线长度取最小值FF=minLAGi-j.j-k从时标网络计划图中去找时间参数TP=TCP281TFI-J=min[LAGI-J，J-K

+TFJ-K]TFJ-K=LAGJ-K，K-L

+TFK-LTFK-L=LAGK-L，L-M

+TFL-M无紧后工作TF=FF（波形线长度）TFI-J=min[LAGI-J，J-K+LAGJ-K，K-L+LAGK-L，L-M+]8补P282111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~24/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3

LS=ES+TFLF=EF+TFTF等于本工作后各条线路上波形线长度之和取最小值或用公式:TFI-J=min[LAGI-J+TFJ-K]从时标网络计划图中去找时间参数TP=TC在关键线路上没有波形线补P282111111111111111I110123456789101112131415天3125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~24/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I31617~~~~815/716/7Tc=15Tp=17补P282111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~24/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH时标网络计划横道图

(隐含有活动逻辑关系)（按ES排列）横道图(隐含有活动逻辑关系)1234567891011121314天24/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7111111111111111I15ABCDEFGHI

按ES绘制插入活动逻辑关系111111111111111I01234567891011121314150简化后的时标网络计划图（单代号时标网络计划图）用前锋线法表示检测时的进度。7~~G4H3I34E~~~~361825B5A2D5F4C2~~1+1012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~工作E推迟1天△T≤FF不影响工期和后续工作补P281用网络计划分析进度012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~54E~~~~36182B5A2D5F4C2~~7G4H3I31+2工作E推迟2天TF≥△T>FF不影响工期影响后续工作补P281012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~312G4B5A2D5F4H3C2~~54E~~~~78I361+3工作E推迟3天△T＞TF影响工期影响后续工作~~补P281

工作包时间偏差是否在关键线路上是否大于总时差是否大于自由时差执行计划控制、调整影响计划工期影响后续工作是是是否否否网络计划分析进度

(TP=TC)例：工作E推迟3天例：工作E推迟2天例：工作E推迟1天P342

100%

工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891011AN01400100200100

AN02400

50100150100

AN03550

50100250150

AN04450

100100150100

AN051200

100400300300100

AN06800

100200300100100

AN07500

100100200100本月BCWS

4300

100

300

400

500

600

700

600

500

300

200

100本月BCWS%100%

2.3

7.0

9.3

11.6

14.0

16.3

14.0

11.6

7.0

4.6

2.3BCWS累计4300100

400

800

1300

1900

2600

3200

3700

4000

4200

4300累计BCWS%

2.3

9.3

18.6

30.2

44.2

60.5

74.5

86.1

93.1

97.7

100

P307

100%

工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891911AN01400100200100

AN02400

50100150100

AN03550

50100250150

AN04450

100100150100

AN051200

100400300300100

AN06800

100200300100100

AN07500

100100200100本月BCWS

4300

100

300

400

500

600

700

600

500

300

200

100本月BCWS%100%

2.3

7.0

9.3

11.6

14.0

16.3

14.0

11.6

7.0

4.6

2.3BCWS累计4300

100

400

800

1300

1900

2600

3200

3700

4000

4200

4300累计BCWS%

2.3

9.3

18.6

30.2

44.2

60.5

74.5

86.1

93.1

97.7

100

P307

P307100%908070605040302010001234567891011月资源量本月BCWS%资源负荷图累计BCWS%绩效测量基准线（直方图）P307ABCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti