方针目标管理与年度计划workshop课件

方针目标管理

年度计划展开WORKSHOP1我们需有的约定准时到教室电话关机要积极参与发言,分享学习要尊重听取他人发言2领导者的工作在于与部属及相关人员凝聚整体力量,将经营资源有效率有效果的运用,藉以达成组织的目的与目标3经营管理愿景规划策略规划方针管理日常管理项目管理流程管理部门目标管理ISO9000标准化经营与管理531Q4经营绩效衡量制度一、目标管理（MBO）目标管理的做法，是在前一年年底，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需依据SMART的原则。二、职能管理（CompetenciesManagement）职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能Competencies。5志同--职能管理不变的-----创业精神经营目的经营理念核心价值观戒律(正向的描述/期待的行为准则)(负向的描述/不希望的行为)7道合—目标管理可变的-----企业愿景蓝图策略KPI计划8各种规划的目的内容期间目标目的责任愿景规划5-10年远景目标事业革新经营层中长期规划3-5年策略目标创造环境竞争优势选择环境高阶层年度规划1年方针目标突破改善中阶层10事业群目标共识事业发展蓝图讨论预算目标事业的财务预估（EPS/利润）事业的营收预估事业的营收构成:预估明年度的新产品的规划，新生产线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策略目标，以及广促计划。事业群成本降低目标11

目前未來三年经营规模

目标产品

产品线

目标市场

市场

地理范围

区域

垂直整合

上游下游

竞争优势

中期策略思考12趋势损益优先平衡计分卡部门KPI专案KPI领先指标职能管理绩效导向13计划展开流程营运目标(损益EPS、营收)

成本/费用计划

财务计划

成本降低计划14事业群行销共识目标讨论各公司利润目标（EPS/利润）：公司今年损益预估与明年损益建议，提出各公司的预算分配额建议。各公司营收目标：各公司：根据今年的财务预测与行销明年市场分析（旧产品自然成长与新产品的企图）竞争对手与产能状况，进行各公司本身明年预算概估。成本降低目标（分配到各公司）15MarketTiming天BusinessPhilosophy道Strategy&CompetitivePositioning地将People&Management法Systems&Procedures企业成功的五项关键因素17Porter的五力分析模式潜在进入者现存厂商之竞争程度供应商顾客替代品进入障碍经济规模特有产品差异化品牌转换成本资金条仍行销管理成本优势政府政策预期的报复竞争强度决定因素产业成长固定成本与附加价值比间歇的产能过剩产品差异性转换成本集中度竞争者多元化程度退出障碍供应商力量决定因素进货特异性供应商的转换成本进货替代供应商集中度数量对供应商的重要性成本与总购货额之比向前整合之威胁客户力量的决定因素客户的集中度客户的订购数量转换成本向后整合能力价格与统购货物之比客户利益替代威胁的决定因素转换成本相对价格替代效果客户对替代品的喜好程度

客户的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力替代产品的威胁18组织绩效衡量顾客的期望

CustomerPerspectiveGoalMeasures内部流程作业InternalBusinessPerspectiveGoalMeasures创新与学习

Innovation&Learning

PerspectiveGoalMeasures财务的成果

FinancialPerspectiveGoalMeasures股东是怎么看我们的？我们能持续地改善并创造价值吗？顾客是怎么看我们的？我们必须达成什么？20竞争策略21市场开发市场扩张策略联盟积极促销市场区隔水平垂直多元化市场渗透产品改良产品开发成长策略新市场延伸市场现有市场

市场现有产品改良产品新产品

产

品

22BCGModel策略市场成长率高低相对市场占有率(竞争地位)高低101.00.1明星事业(成长期)问题儿童事业(引介期)金牛事业(成熟期)看门狗事业(衰退期)研究发展BuildHoldBuildDivestHoldHarvestRestructureDivest23年度计划展开流程蓝图

新产品

中长期策略

营运目标(损益、EPS、营收)

（一）产品分析

（二）地区分析

（三）通路分析

产品别预算

地区别预算通路别预算产品别请策略24事业群策略与年度计划研讨事业群SWOT分析提出应构建与改善的方案确定事业群功能策略目标功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检讨，确定各功能的策略目标。营收部分成本部分核心能力部分决定跨部门专案管理与列管部门各公司各功能成本降低目标（或增加营收）25SWOTModel策略式机会§§§‧‧‧。。。威胁◎◎◎○○○。。。长处‧‧‧。。。缺点‧‧‧。。。SO策略集中利基市场开发产品开发创新研究WO策略水平整合集中式多角化合资企业ST策略垂直整合非关联性多元化WT策略品质成本交期ＳＷＯＴ27策略形成—SWOT交叉分析要项影响策略重点强势（S）机会（O）弱势（W）威胁（T）28年度方针重点课题目标30策略制定評估程序愿境使命绩效回馈决策者价值观理念选择程序选择可能策略联想可能策略评估程序环境潜在机会威胁企业本身强势弱势策略目标短中长计划行动计划事业发展文化调整组织结构评估程序考核程序检讨目标考核达成目标31趋势损益优先部门KPI专案KPI领先指标职能管理绩效导向32主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结

果且其为部门策略绩效的关键要素对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了然的管理。主管管理趋勢—关键衡量指标(KPI)

33设定目标 以"SMART"为原则建立有效的目标管理，需依据。S—Specific特定的每项目标的制订清楚说明，一定是特定的，而不是一个概略性的。M—Measurable可衡量的每项目标必须要用量化的指标来订定。A—Achievable可达成的所有的目标一定要是能达得到的，实际且可完成的具挑战性。R—Relevant有关连的每项目标必须与工作表现的重点相关。T—Timely有时间范围的每项目标要在限定的时间内完成。34必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双方之期望使其改进或增强。适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向和分配计划方案所需用之资源。主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资源训练之需要，藉以排出训练计划。目标设定之目的35计划的种类为实现组织目标与方针，而厘定计划。短期计划与中．长期计划部门计划与项目计划工作计划与预算计划

36远景规划VisionPlanning发展蓝图损益目标

Objectives长期/中期策略

Strategy营收/成本初步营运计划年度方针形成策略目标KPI预算计划年度方针展开部门别专案别工作与项目计划趋势分析成功关键因素KSF内外部环境分析/SWOT分析营收与成本细部营运计划策略地图年度计划整体架构37事业群/公司各功能年计划展开事业群/公司功能年度计划的展开季计划群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计划（方针计划一）公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计划（方针计划一）日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认（包含落后于领先指标）决定跨部门专案管理与列管部门群功能别的年度行事历38所谓方针管理，指的是： 在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中，对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策，并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针管理。什么是方针管理39Objective策略重点Goals目标Strategies策略Measures衡量指标ActionPlan行动计划Objective策略重点Goals目标Strategies策略Measures衡量指标40行动计划【一】

ACTIONPLAN执行方策之具体方法、步骤、时间、人员及管理项目41方针计划（一）1.制定目的为根据年度方针一阶部门展开表，各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、方策及指针。2.构面说明A.年度方针O：本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标，亦即承接总经理年度方针。B.年度目标G：部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。C.前期实绩：本构面为过去一年同一目标的实际达成值。D.比重（占所有目标）：即单项目标占本部门全体目标的比重（代表资源投入的程度）。E.方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。F.管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的管理特性。管理项目应尽可能量化。G.季：估计各季的管理水平。H.须展开之部门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。I.预算费用：执行该方策的预算金额42方针目标（一）年度方针部门目标方策指标需展开之部门或跨部门专案预算费用年度目标上年实绩比重管理项目第一季第二第第三季第四季43目标体系44部门使命职掌表部门名称使命职掌工作内容重要指标KPI比重45绩效指针设定的程序组织职掌重点管理项目绩效衡量指标(DPI)部门使命46管理能力有四个方面如何当好一个管理者,应该做那些事营收与成本控制内外顾客服务管理作业与人员管理学习与创新47制造成本目标的达成生产部门直接管理费用目标的达成生产目标的达成出勤率目标的达成安全目标的达成人员计划的达成生产部门绩效评估项目48开发主题别进度计划的达成技术改善主题别进计划的达成研究开发经费预算的达成研发主题提案件数目标的达成专利申请与通过件数目标的达成研发部门绩效评估项目49营业额预算目标的达成商品构成比目标的达成销售数量、单价目标的达成降低退回、降价目标的达成商品库存与回转率目标的达成商品销售毛利目标的达成销售部门管理费用目标的达成销售营业部门绩效评估项目

50人力资源运用管理计划的达成管理预算费用计划的达成教育训练计划的达成资本构成与资金运用计划的达成公司全体附加价值目标的达成管理部门绩效评估项目51行动计划【二】

ACTIONPLAN

行动计划是有关如何执行『工作』的文书记录，其中包括：

1.明确的工作目标

2.将采取的行动步骤

3.工作完成期限

4.可利用资源

5.追踪评估的方法52方针计划（二）1.制定目的本表乃承接各部门经理的目标、方策及指针，并拟出方策执行时的行动计划以及进行时的各相关计划，以确保方策能够依据所拟订的计划有效而具体的执行。2.构面说明A.上级方针O：此构面为承接方针计划（一）中的部门目标与方策。B.单位目标G：单位课级主管根据部门经理的指针设定本单位目标。C.行动计划S：此构面主要在于依据上级方针中的方策