项目成本-课件培训资料

项目成本(chéngběn)管理第一页，共75页。目录项目(xiàngmù)成本管理概述项目(xiàngmù)资源计划项目成本(chéngběn)估算项目成本预算项目成本控制项目成本决算第二页，共75页。PARTONE项目(xiàngmù)成本管理概述第三页，共75页。导入案例(ànlì)1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例，但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模(kǎimó)。利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法，其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。第四页，共75页。项目成本管理(guǎnlǐ)的主要内容第五页，共75页。项目成本管理(guǎnlǐ)框架项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。资源规划(guīhuà)：制定资源计划成本估算：编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算成本预算：将成本估算分配到各单项工作上成本控制：控制项目成本预算的变更成本决算：项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定第六页，共75页。PARTTWO项目(xiàngmù)资源计划第七页，共75页。项目资源(zīyuán)计划依据工具和技术成果工作分解结构范围定义历史资料资源库信息工作进度计划组织策略编制工具数学模型资源文件第八页，共75页。工作分解(fēnjiě)结构项目可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包产品或服务包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层的可交付子成果可识别的工作活动第九页，共75页。工作分解(fēnjiě)结构饭店客房装修项目木作工程木门固定家具木饰墙面小五金楼地面装饰工程石材铺饰地毯墙身装饰工程墙纸铺饰石材铺饰玻璃工程金属工程吊顶装饰工程石膏板油漆工程金属工程第十页，共75页。WBS的步骤(bùzhòu)1.先明确并并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果(chéngguǒ)。2.确定每个可交付成果(chéngguǒ)的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。3.确定可交付成果(chéngguǒ)的组成因素。组成因素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。对每个组成元素重复第二步的操作。4.核实分解的正确性。第十一页，共75页。资源计划的编制(biānzhì)方法（1）专家(zhuānjiā)判断法步骤:1.专家和参与者的选择。2.问题的阐述。3.产生备选方案(fāngàn)。4.各方案(fāngàn)的评价与选择。5.上述某些步骤的反复迭代第十二页，共75页。资源计划(jìhuà)的编制方法（2）资源(zīyuán)平衡法资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定(yīdìng)数量的资源更合理地分配于各项工作。第十三页，共75页。资源平衡(pínghéng)法的工具1.资源(zīyuán)计划矩阵第十四页，共75页。资源平衡(pínghéng)法的工具2.资源(zīyuán)数据图第十五页，共75页。资源(zīyuán)平衡法的工具3.资源(zīyuán)需求甘特图第十六页，共75页。资源平衡(pínghéng)法的工具4.资源(zīyuán)负荷图第十七页，共75页。资源(zīyuán)平衡法的工具5.资源(zīyuán)平衡技术（时间——成本模型）第十八页，共75页。PARTTHREE项目(xiàngmù)成本估算第十九页，共75页。项目(xiàngmù)成本估算项目成算估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目管理作业。做出准确的成本估算是一个至关重要的能力，如果(rúguǒ)没有这样的能力，项目就处于成本超支、错过最后期限和性能不足的风险之中。只有得到可靠的成本和进度估算才能保证项目成功。第二十页，共75页。项目成本(chéngběn)的构成01020304项目决策(juécè)和定义成本项目采购(cǎigòu)成本信息收集、可行性研究、项目选择等的花费施工图设计、新产品设计的成本费用获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费生成项目产出物所耗用的各种资源费用，是项目成本的主要部分，占90%以上项目设计成本项目实施成本第二十一页，共75页。项目成本(chéngběn)的构成直接成本人工费材料费设备费分包合同费间接成本施工管理费公司管理费涨价预备费基本预备费第二十二页，共75页。项目(xiàngmù)成本估算影响项目(xiàngmù)成本的因素1.项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况）2.项目质量（质量故障成本、质量保障成本）3.项目范围(fànwéi)（扩大或缩小）4.耗用资源的数量与单价5.管理水平第二十三页，共75页。项目成本(chéngběn)估算的技术路线含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。缺点：下层人士(rénshì)很难对上层人士(rénshì)的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层人士(rénshì)自行发现其中的问题而进行纠正。优点：往往比较准确；可避免资金分配失误。（1）自上而下(zìshànɡérxià)估算第二十四页，共75页。项目成本估算的技术(jìshù)路线含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加(fùjiā)上适当的管理费。缺点：要保证所有的任务均要被考虑到；上下级之间会陷入博弈怪圈优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。（2）自下而上(zìxiàérshànɡ)估算第二十五页，共75页。项目成本估算(ɡūsuàn)的方法成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能(kěnéng)的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方法至关重要。第二十六页，共75页。项目(xiàngmù)成本估算的方法经验(jīngyàn)估算法因素(yīnsù)估算法

进行估计的人应有专业知识和非常丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。第二十七页，共75页。项目(xiàngmù)成本估算的方法参数估计法参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。只需输入与技术、项目相关的参数，就可估算出相应成本单元的成本，同时(tóngshí)可以通过真实数据对估算模型进行校准，从而不断提高估算精度。参数估计法的优势(yōushì)1.可见性。比传统的方法更加直观，通过建立成本模型达到对成本的可见性。2.准确性。对模型校准后可能达到的准确度较高，最小误差率<5%。3.跟踪性。从设计到参数到产品结构到成本自始至终使用共同的语言沟通。第二十八页，共75页。项目成本(chéngběn)估算的方法WBS法的优劣势采用这种方法估算成本(chéngběn)需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本(chéngběn)估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。任务分解法是项目管理的重要方法(fāngfǎ)。WBS方法(fāngfǎ)主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解成为合适大小的工作单元，形成WBS文档和树形图表等来明确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务、负责人、工程进度以及预算等内容。WBS法第二十九页，共75页。利用WBS方法估算的报告(bàogào)形式①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。②每个部门的计划工时曲线。如果(rúguǒ)部门工时曲线含有"峰"和"谷"，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年(或每季度)所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。第三十页，共75页。PARTFOUR项目(xiàngmù)成本预算第三十一页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算概述项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动(huódòng)中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。第三十二页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算概述编制原则1、项目成本预算要与项目目标相联系2、项目成本预算要以项目需求为基础3、项目成本预算要切实可行4、项目成本预算应当有一定(yīdìng)的弹性第三十三页，共75页。项目成本(chéngběn)预算概述依据1、项目成本估算文件(wénjiàn)2、项目的工作结构分解3、项目进度计划方法(fāngfǎ)1、自上而下的预算方法(fāngfǎ)2、自下而上的预算方法(fāngfǎ)第三十四页，共75页。（一）项目成本(chéngběn)预算总额的确定批准的项目成本(chéngběn)总估算称为项目成本(chéngběn)预算总额（二）项目成本(chéngběn)的分解项目成本(chéngběn)预算总额确定后，可以在WBS的基础上，自下而上或自上而下分解项目成本(chéngběn)。根据管理的需要，可以按照不同的标准进行成本(chéngběn)分解，通常可以按成本(chéngběn)构成要素、项目构成的层次、项目进度计划或上述标准的组合进行分解。基本分解方法是自上而下、由粗到细，将项目成本(chéngběn)依次分解、归类，形成相互联系的分解结构。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例第三十五页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例1、按项目成本要素(yàosù)分解成本目标第三十六页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例2、按项目(xiàngmù)组成分解目标成本第三十七页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例3、按项目进度计划分解根据项目进度计划要求，将项目成本按时间(shíjiān)分解到各年、季度、月、旬或周，以便将资金的应用和资金的筹集配合起来，同时尽可能减少资金占用和利息支出。4、综合分解同时按照几种标准进行组合分解，以便于项目的成本管理。第三十八页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例（三）项目成本预算的调整进行项目成本的预算，无论是采用哪一种预算方法，当得出一些列预算数字时，下一步工作就是要对已预算出的结果进行调整。并且这种调整往往需要反复数次，以使成本预算既先进(xiānjìn)又合理。第三十九页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例1、初步调整借助工作分析结构、项目进度计划等预算依据，在项目成本预算后对某些工作任务的遗漏和不足或者某些工作活动出现的偏差进行调整。2、综合调整进行综合调整是因为项目总是处于变化之中。由于项目所处环境发生了变化，使得项目预算也会发生相应的变化，这就迫使对预算做出相应的综合调整。3、提案调整提案调整是当财务、技术人员认为合理可行(kěxíng)时，就将编制的项目预算提交审议，如果遭到质疑和反对，就要返回前两步继续调整，直到获得普遍同意。第四十页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例第四十一页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例（四）项目成本预算(yùsuàn)的结果1、成本预算(yùsuàn)单和预算(yùsuàn)表在做项目预算(yùsuàn)时要填写预算(yùsuàn)单，完成成本预算(yùsuàn)。预算(yùsuàn)单上需要包括以下内容：（1）劳动力（2）分包商和顾问（3）专用设备和工具（4）原材料……以上仅是预算(yùsuàn)单中包括的部分内容，实际中还要考虑更多的因素。为了防止遗漏，可以编制项目预算(yùsuàn)表。第四十二页，共75页。第四十三页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例2、成本基准计划按时间对项目成本进行分解，并在此基础上编制成本基准计划。其表示(biǎoshì)方式有两种：一种是在总体控制时标网络图上表示(biǎoshì)，另一种是利用时间-成本累计曲线（S形曲线）表示(biǎoshì)。第四十四页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例（1）时标网络图上按月编制(biānzhì)的成本预算第四十五页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例（2）时间-成本累计(lèijì)曲线第四十六页，共75页。项目(xiàngmù)成本预算编制——以工程项目(xiàngmù)为例成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点(yīdiǎn)偏差，都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。第四十七页，共75页。PARTFIVE项目成本(chéngběn)控制第四十八页，共75页。项目成本控制(kòngzhì)概述一、概念项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量(jǐnliàng)使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。第四十九页，共75页。二、项目(xiàngmù)成本控制内容决策成本控制对项目可行性研究的决策成本的控制招投标费用成本控制对进行投招标工作时开支的费用所进行的控制设计成本控制对目标项目的初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等费用和控制施工成本控制对整个项目施工所涉及的费用控制项目成本(chéngběn)控制概述第五十页，共75页。三、控制(kòngzhì)流程示意图项目成本(chéngběn)控制概述项目(xiàngmù)实施计划投入产出计划目标与实际状况相比较收集实际状况纠正措施正常偏离改变投入修改计划第五十一页，共75页。四、基本工作环节控制的要求投入——按计划要求投入人力、财力、物力转换——跟踪了解项目进展(jìnzhǎn)状况反馈——及时捕捉项目信息并反馈给控制部门对比——将实际目标结果与计划目标比较，以确定是否偏离纠正——对于偏离计划的情况采取措施加以纠正项目成本控制(kòngzhì)概述第五十二页，共75页。项目(xiàngmù)成本控制的依据1、基准成本 提供了费用预算和使用的一个基本范围2、执行情况报告 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项3、变更申请 对费用使用方向和范围发生改变的一种记录(jìlù)4、费用管理计划 描述当实际成本和计划成本发生差异时如何管理，是整个项目计划的一个辅助部分5、项目计划、标准和规范 与项目有关的各种计划以及项目实施必须遵循的各种标准、规范第五十三页，共75页。项目成本控制(kòngzhì)的方法——挣值法1、概念挣值法主要(zhǔyào)用于项目绩效管理(PerformanceManagement)，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。第五十四页，共75页。项目(xiàngmù)成本控制的方法——挣值法2、挣值如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须(bìxū)要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。挣值(EarnedValue，EV)：实际完成的工作所对应的预算成本第五十五页，共75页。项目(xiàngmù)成本控制的方法——挣值法3、核心思想用成本指标(zhǐbiāo)来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务(工作量)的进度，不是单纯的时间进度。第五十六页，共75页。4、三个基本参数（1）计划工作量的预算费用（BCWS=BudgetedCostforWorkScheduled）指项目实施过程中某阶段(jiēduàn)计划要求完成的工作量所需的预算费用BCWS＝计划工作量×预算定额（２）已完成工作量的实际费用（ACWP=ActualCostforWorkPerformed）指项目实施过程中某阶段(jiēduàn)实际完成的工作量所消耗的费用ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。（３）已完成工作量的预算成本（BCWP=BudgetedCostforWorkPerformed）指项目实施过程中某阶段(jiēduàn)按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣值（EarnedValue）BCWP＝已完成工作量×预算定额项目(xiàngmù)成本控制的方法——挣值法第五十七页，共75页。5、四个重要指标（1）费用偏差(piānchā)(CV=CostVariance)即实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。CV=BCWP-ACWPCV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好CV<0，表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值——超支，项目执行效果不好CV=0，表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值——正常项目(xiàngmù)成本控制的方法——挣值法第五十八页，共75页。项目(xiàngmù)成本控制的方法——挣值法第五十九页，共75页。（2）进度偏差（SV=ScheduleVariance）SV=BCWP-BCWSSV>0，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前(tíqián)SV<0，表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延SV=0，表示实际工作量等于计划预算值，即符合计划进度项目成本控制(kòngzhì)的方法——挣值法第六十页，共75页。项目(xiàngmù)成本控制的方法——挣值法第六十一页，共75页。（3）费用绩效指标CPI（CostPerfermanceIndex）CPI=BCWP/ACWP已完成工作(gōngzuò)的预算成本与实际成本的比值CPI>1，表示实际费用低于预算费用，即节支CPI<1，表示实际费用高于预算费用，即超支（4）进度绩效指标SPI（SchedulePerformedIndex）SPI=BCWP/BCWS已完成工作(gōngzuò)预算成本与计划完成工作(gōngzuò)预算成本之比SPI>1，表示实际进度比计划进度快，即进度提前SPI<1，表示实际进度比计划进度拖后，即进度延误项目成本(chéngběn)控制的方法——挣值法第六十二页，共75页。项目成本控制(kòngzhì)的方法——挣值法第六十三页，共75页。序号参数关系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0,CV<0效率低、进度较慢、投入超前用工作效率高的人员更换工作效率低的人员2BCWP>BCWS>ACWPSV>0,CV>0效率高、进度较快、投入延后若偏离不大，维持现状3BCWP>ACWP>BCWSSV>0,CV<0效率较高、进度快、投入超前抽出部分人员，放慢进度4ACWP>BCWP>BCWSSV>0,CV<0效率较低、进度较快、投入超前抽出部分人员，增加少量骨干人员5BCWS>ACWP>BCWPSV>0,CV<0效率较低、进度慢、投入延后增加高效人员投入6BCWS>BCWP>ACWPSV<0,CV>0效率较高、进度较慢、投入延后迅速增加人员投入6、挣值法参数(cānshù)分析与应对措施第六十四页，共75页。挣值法案例(ànlì)分析背景：某装饰工程公司承接一项酒店(jiǔdiàn)装修改造工程,前5个月各月完成费用情况如表2A320075-1所示。合同总价1500万元,总工期6个月。第六十五页，共75页。挣值法案例(ànlì)分析问题：(1)计算各月的已完工程预算费用(fèiyong)BCWP及5个月的BCWP。(2)计算5个月累计的计划完成预算费用(fèiyong)BCWS、实际完成预算费用(fèiyong)ACWP。第六十六页，共75页。挣值法案例(ànlì)分析问题：(3)计算5个月的费用偏差CV、进度偏差SV,并分析成本和进度状况。(4)计算5个月的费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI,并分析成本和进度状况。解答：(3)5个月的费用偏差CV=BCWP－ACWP=1250-1225=25万元由于CV为正，说明(shuōmíng)费用节约。5个月的进度偏差SV=BCWP-BCWS=1250-1220=30万元由于SV为正，说明(shuōmíng)进度提前。(4)费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP=1250/1225=1.0204由于CPI大于1，说明(shuōmíng)费用节约。进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=1250/1220=1.0246由于SPI大于1，说明(shuōmíng)进度提前。第六十七页，共75页。项目(xiàngmù)成本控制的成果1、修正后的成本预算 为了项目的需要而修正项目的成本信息2、预算更新 对批准的成本基准所做的更新3、纠正措施 使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的行动4、项目计划的变更 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划5、经验教训 记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他(qítā)的成本控制方面类似的经验教训第六十八页，共75页。PARTSIX项目(xiàngmù)成本决算第六十九页，共75页。项目成本(chéngběn)决算项目成本决算是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。在项目