三供应商管理

供应商关系供应商管理的意义随着供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交付、产品质量、提前期、库存水平等方面都影响着企业采购是否成功，因此，企业在发展中越发重视对供应商的开发、控制、评价、评定，以及重新确定双方合作关系等多方面进行跟踪，进而保证企业供应链系统的稳定和高效运作，达到大幅提升企业盈利能力的目标。（一）供应商关系策略1供应链开发的五个阶段传统做法供应链管理生产联盟战略联盟世界级水平

传统做法供应链管理生产联盟战略联盟世界级水平双方关系敌对关系长久关系关系紧密业务流程一体化，双方有一致的战略与政策起点到终点链接精益，电子化精益实践成为标准决定因素价格质量时间电子信息共享供应链的创新企业文化供应商是可以牺牲掉的与供应商一起改进质量，成本和交货期部分生产开始在供应商处进行业务战略伙伴在整个价值链上不断完善2供应商关系8字方针分类（经典的四分法）减少（供应商数目）开发（有潜力的新供应商）扶持（优秀的供应商）四分法杠杆型杠杆作用最大化战略型合作伙伴一般型精简内部流程瓶颈型降低风险供应风险采购金额3供应商的分而治之1“减少供应商数目”-------一般型和杠杆型方法：集中采购，批量采购，实现规模效益。最终降低采购价格。核心—集中采购集中采购的三个层次

a向采购部门集中

b标准化产品的采购向单一供应商集中

c不同产品向同一个供应商集中2“开发有潜力的新供应商“———瓶颈型供应商方法：发展后备，寻求替代3”扶持优秀供应商”———针对战略供应商（二）供应商的管理和评估一供应商选择的重要性1是供应链合作关系运行的基础

2选择好的供应商是供应链管理的关键环节

3好的供应商将成为企业的战略合作伙伴二供应商选择应考虑的因素

a质量b价格c交货能力

d服务e柔性f位置g供应商存货政策

h信誉与财务状况稳定性

A价格因素供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率产生一定程度的影响。B质量因素供应商提供的产品质量直接决定了最终产成品的质量，决定着产品的使用价值，是一个很重要的指标交货能力对于企业或供应链来说，市场是外在系统，它的变化或波动都会引起企业或供应链的变化或波动，市场的不稳定性会导致供应链各级库存的波动A准时交货能力B持续改善能力地理位置供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理品种柔性因素在全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境下，消费者的个性化需求越来越明显，许多企业为了适应消费者各种各样的需求，实行个性化的定制生产。只有生产的产品多样化，才能适应消费者需求的个性化，实现占有市场和获取利润的目的

4.1市场中的五种竞争力（2）新供应商进入市场的可能性（5）同类采购企业的议价能力（3）替代产品或服务的可得性（4）供应商的议价能力（1）供应商之间的竞争图2-1供应市场中的五种力量美国哈佛商学院管理学教授迈克尔•波特建立的“市场中的五种竞争力”模型

分析市场竞争环境（需求，必要性）实施供应链合作关系确定供应商选择的目标评价供应商供应商参与成立评价小组制定供应商评价标准选择？工具方法比较新，旧供应商修改评分标准反馈是否反馈

4配合度指标

⑴投诉灵敏度⑵沟通⑶合作态度⑷共同改进⑸售后服务⑹参与开发⑺其他支持投诉灵敏度供应商对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整、对退货挑选等要求是否及时处理。沟通供应商是否排除合适的人员与本公司定期进行沟通，沟通手段是否符合本公司的要求（电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度，等等）合作态度供应商是否将本公司看成重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司要求，是否经常走访本公司，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门)是否能整体理解并满足本公司的要求）共同改进供应商是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，是否经常采用新的管理做法，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等。售后服务供应商是否主动征询顾客意见，是否主动走访本公司，是否主动解决或防御问题发生，是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理。参与开发供应商是否主动参与本公司的各种相关开发项目，参与本公司的产品或业务开发过程中表现如何。其他支持供应商是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问、实地调查等事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的机密文件等以免泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作。三供应商评价指标1质量指标（全检，抽检公式）来料批次合格率＝(合格来料批次／来料总批次)×100％来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数／抽检样品总数)×100％，来料在线报废率=[来料总报废数(含在线生产时发现的)／来料总数]×100％，来料免检率=(来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数)×100％

2交货期指标⑴准时交货率

准时交货率=(按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次)×100％⑵交货周期交货周期是指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。

(3)订单接收变化率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定得到交货数量）X100%

3价格指标（公式）平均价格比率=〔（供应商的供货价格—市场平均价）/市场平均价〕X100%最低价格比率=〔（供应商的供货价格—市场最低价）/市场最低价〕X100%五供应商关系分类短期目标型（仅仅是交易，买卖关系）短期目标型的主要特征是双方之间的关系是交易关系，虽然彼此希望能保持比较长期的买卖关系，但双方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应方能提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。当买卖完成时，双方关系也终止了。对于双方而言，只有业务人员和采购人员有联系，其他部门人员一般不参与。

长期目标型（从长远利益出发的合作伙伴关系）长期目标型的特征是建立一种长期合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进各自的工作，提高产品质量与服务质量，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。例如，由于是长期合作，可以对供应高提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以这样做有利于企业长远利益

渗透型（基于长期目标上，相互关心程度更高的合作伙伴关系）

渗透型是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成自己公司的一部分。有时甚至会通过互相投资、参股等措施，以保证双方派员加入对方的有关业务活动，以便更好地了解对方的情况。在这种形式下，供应商可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，因而容易发现改进的方向；而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。

联盟型（从更长的纵向链条上管理成员之间的关系）

联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。在难度提高的前提下，要求也相应提高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，这个企业常常被称为“盟王”。

纵向集成型

纵向集成型是把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。这种形式被认为是最复杂的关系类型，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以便在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商也相应地有不同的种类，对不同种类的供应商采取不同的管理策略才能做到有的放矢。因此，供应商分类管理策略具有重要的实践意义。六

传统、

现代供应商管理的区别传统供应商管理现代供应商管理供应商数量多少供应商管理短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货、收获信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格、双赢选择供应商凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持机会与风险对企业的重要性$MHNL瓶颈一般战略杠杆20%的项目=80%价值80%的项目=20%的价值采购外包（ProcurementOutsourcing）采购外包概述采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给