医院人力资源知识分享

邵逸夫医院人事部主任浙江大学(zhèjiānɡdàxué)副研究员郭杏雅医院(yīyuàn)人力资源管理第一页，共91页。一、院长(yuànchánɡ)/主管与普通员工在工作上的本质区别是什么？二、你想成为什么样的院长(yuànchánɡ)/主管？三、你希望你的主管是什么样子的？四、你希望你的下属是什么样子的？思考(sīkǎo)第二页，共91页。第一部分(bùfen)

相关的管理理论第三页，共91页。一、管理的基本(jīběn)职能

五大职能：决策(juécè)－组织－领导－协调－控制决策(juécè)组织领导协调控制上层中层基层第四页，共91页。（一）中层职能(zhínéng)的定位1.决策与组织的关系2.职能范围内的组织、领导与相关(xiāngguān)部门的合作关系3.沟通与协调的关系4.有效的控制第五页，共91页。（二）中层职能的基本(jīběn)程序1.问题(wèntí)的发现/提出2.解决问题(wèntí)的决策：A方案、B方案3.A方案、B方案各自的优势与不足4.拟定方案可能出现问题(wèntí)的预测5.如何控制第六页，共91页。二、马斯洛的需要(xūyào)层次理论自我(zìwǒ)实现的需要尊重(zūnzhòng)的需要社交的需要安全的需要生理的需要美国心理学家马斯洛1943年提出第七页，共91页。三、亚当斯的公平理论基本观点：当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得的报酬是否合理(hélǐ)，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理(hélǐ)，比较的结果将直接影像今后工作的积极性。1.横向比较2.纵向比较美国心理学家亚当斯于60年代(niándài)提出第八页，共91页。四、帕累托的2:8原理(yuánlǐ)1987年意大利经济学家帕累托发现20％的业务骨干创造80％的企业(qǐyè)价值20％的缺陷则会造成80％的质量问题第九页，共91页。五、SWOT分析方法StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats优势(yōushì)劣势(lièshì)机会(jīhuì)威胁内部环境外部环境好差美国旧金山大学管理学教授80年代初提出第十页，共91页。六、如何成为有效(yǒuxiào)的授权者易于上手的工作授权者熟悉的业务目标明确(míngquè)的任务第十一页，共91页。第二(dìèr)部分人力资源管理第十二页，共91页。今日医院运作中

人力(rénlì)资源管理的重要性医疗市场(shìchǎng)本身的竞争顾客的维权意识提高顾客的服务意识提高医疗卫生体制的改革第十三页，共91页。人事管理与人力资源管理产生(chǎnshēng)的背景

-计划经济时代（工资、人员、奖惩等）

-管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈

-市场经济的冲突(chōngtū)

-人才市场的建立

-管理学科的发展人事管理人力(rénlì)资源管理第十四页，共91页。（一）、编写工作说明书及工作服务程序（二）、人员(rényuán)计划与招聘（三）、员工的面试与遴选

（四）、上岗引导与培训（五）、工作(gōngzuò)绩效评价（六）、薪酬方案的制定现代(xiàndài)人力资源管理大纲第十五页，共91页。（一）工作(gōngzuò)说明书一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程(guòchéng)：（1）确定工作的任务是什么？（2）应当聘用什么样的人来承担该项工作？定义(dìngyì)第十六页，共91页。工作说明书所获得的信息(xìnxī)的应用工作(gōngzuò)分析工作分析(fēnxī)与工作规范培训要求工作评价以及工资和奖金决定（报酬）招募与甄选决策工作绩效评价确保工作内容落实到人头第十七页，共91页。疾病分析(fēnxī)与工作分析(fēnxī)的相同点正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体(shēntǐ)是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划第十八页，共91页。收集(shōují)编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接(zhíjiē)主管

人力资源管理部门人员基本技术：访谈法直接(zhíjiē)观察法问卷法现场工作日记

第十九页，共91页。实际承担(chéngdān)人与主管的关系实际(shíjì)承担人主管(zhǔguǎn)第二十页，共91页。邵逸夫医院工作(gōngzuò)说明书样本第二十一页，共91页。（二）员工计划(jìhuà)与招聘员工计划制定原则：1.根据医院的年度计划和中期发展规划(guīhuà)2.参照卫生部的人员编制方案3.结合医院实际运行需要4.各部门需求计划与人事部制定总计划必须保持一致性（沟通与协调的重要性）

各部门用人(yòngrén)计划申请表第二十二页，共91页。员工的招聘原则：1.按计划招聘员工（特殊情况(qíngkuàng)外）2.根据医院建院定位和目标招聘专业技术人员和管理人员3.充分考虑梯队和结构（年龄、知识及个性）4.建立有效的招聘程序（部门与医院共同参与招聘）H-16各类人员(rényuán)招聘资格要求第二十三页，共91页。（三）员工(yuángōng)的面试与遴选面试与遴选的基本程序：1.推荐材料与岗位要求匹配性遴选（人事部门及用人(yòngrén)部门为主）2.专业知识及技能操作面试及遴选（专家组为主）3.综合素质（人事部门和分管领导为主）4.院领导确定遴选员工面试(miànshì)评价表面试流程表第二十四页，共91页。（四）上岗前引导(yǐndǎo)与培训意义和作用(zuòyòng)：1.了解医院的办院宗旨和目标2.与医院管理层相互认识建立良好平台3.尽快了解医院总体布局和环境4.尽快全面、系统了解医院各项制度5.上岗后较好胜任工作第二十五页，共91页。院级培训主要内容：1.医院总体概况及对新员工的期望2.各职能部门介绍相关工作(gōngzuò)职责3.员工服务理念知识、职业生涯设计、员工个人行为规范4.消防安全知识、院内感染控制知识5.专业技术人员基本规范（医师、护士及医技人员）6.优秀医师、护士代表发言员工岗前培训(péixùn)手册第二十六页，共91页。第二十七页，共91页。（五）工作(gōngzuò)绩效考核根据绩效考核目的和手段的不同可分为：定性考核：以HRM为主设计(shèjì)定量考核：以财务分析为主设计(shèjì)第二十八页，共91页。绩效考核的难点(nádiǎn)：如何把握好三个环节？局部和整体短期(duǎnqī)和长期个人和组织解决(jiějué)难点的关键要素：

管理层和员工需要理解医院实施绩效考核的目的和意义。第二十九页，共91页。达到的目的(mùdì)和意义包括：1.将绩效(jìxiào)考核作为实现医院战略目标的重要环节；2.将绩效(jìxiào)考核作为规范员工各项工作行为，达到个人绩效(jìxiào)工作的持续改进；3.将绩效(jìxiào)考核作为激励员工积极进取的有效工具；4.使绩效(jìxiào)考核有利于提升医院的综合竞争力。第三十页，共91页。1.结合实际，选择适合自己的绩效考核方法；2.注重(zhùzhòng)绩效考核的系统性；3.注重(zhùzhòng)目标的一致性和可行性；4.坚持指标的公开性；5.注重(zhùzhòng)量化数据但不唯数字。设计绩效考核体系需思考(sīkǎo)的要素第三十一页，共91页。以HRM为主设计(shèjì)的绩效评价目的：最主要的是不断提高员工的职业能力和改进工作业绩(yèjì)，提高员工在工作执行过程中的主动性和有效性。员工主管

期望(qīwàng)反馈评价、改善绩效计划第三十二页，共91页。主管(zhǔguǎn)在工作绩效评价中的作用直接为下属员工进行工作绩效评价熟悉工作绩效评价技术设法避免评价过程中出现(chūxiàn)的问题公正进行评价第三十三页，共91页。人力资源部在工作(gōngzuò)

绩效评价中的作用扮演角色对主管人员进行(jìnxíng)培训监督本单位评价体系正常操作，统计结果归档政策制定(zhìdìng)和参谋建议和协助（各主管）第三十四页，共91页。邵逸夫医院员工考核(kǎohé)评价表分类:邵逸夫医院考核评价表（临床科室主任、副主任）邵逸夫医院考核评价表（ATTENDING）邵逸夫医院考核评价表（FELLOW、住院医师）邵逸夫医院考核评价表（医技科室主任、副主任、护士长）邵逸夫医院考核评价表（医技）邵逸夫医院考核评价表（护理、护理秘书）邵逸夫医院考核评价表（行政、后勤主任、副主任）邵逸夫医院考核评价表（行政后勤）第三十五页，共91页。各科室绩效考核评价方法：1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据(yījù)3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依据，定量方面以实际完成工作数量为依据(yījù)4、以面对面交流方式进行评价第三十六页，共91页。绩效评价达到的结果：1、积极发现过去一年的成就2、努力寻找双方(shuāngfāng)下年度努力的目标3、制订可行的目标计划/绩效改进计划4、激励员工积极努力工作邵逸夫医院(yīyuàn)评估表临床科室主任&副Attending第三十七页，共91页。绩效评价结果的体现(tǐxiàn)：1、必须与晋升相结合（职务、职称）2、必须与年晋工资挂钩3、必须与岗位培训结合4、必须有利于医院团队合作精神的开展

第三十八页，共91页。（六）薪酬方案(fāngàn)的制定薪酬方案选择：1、年薪制形式(xíngshì)2、岗位工资与绩效工资相结合形式(xíngshì)3、按小时支付薪酬的形式(xíngshì)第三十九页，共91页。制定岗位(gǎngwèi)工资的步骤1、工资总额总量控制（根据(gēnjù)医疗收入）2、人员配置按岗设定3、做好基础调研工作、拟定全院各岗位的工资标准4、根据(gēnjù)工作说明书、建立不同岗位名称5、制定岗位工资的实施细则6、岗位变动与薪酬变动保持一致第四十页，共91页。

小结1.作为一名管理者必须掌握管理基本知识及技能(jìnéng)；2.人力资源管理是医院管理的重中之重；3.做好工作说明书是人力资源管理的关键；4.任何一项管理工作的创新都具有较强的系统性和关联性；5.创新和改革需要外部环境的支持。第四十一页，共91页。第三(dìsān)部分邵逸夫医院HR管理特色第四十二页，共91页。一、建院背景香港邵逸夫先生捐资1亿港币浙江省人民政府作相应配套浙江大学医学院附属医院美国罗马琳达大学医学中心协助管理(guǎnlǐ)1994年5月正式开张第四十三页，共91页。

开院初始5年，由美国罗马琳达大学派遣管理专家和医疗专家全面主持行政(xíngzhèng)、医疗、教学工作。1999年5月以后，美国罗马琳达大学继续参与医院的医疗管理，双方每年互派8-12名专家交流。二、医院(yīyuàn)管理的背景第四十四页，共91页。2006年12年首次通过JCI认证※JCI含义：国际医院认证联合委员会（JointCommissionInternational）※2003年下半年正式启动JCI认证准备工作(gōngzuò)；(学习各条标准、可行性分析，制定改进和实施方案）※2005年10月进行了模拟检查。第四十五页，共91页。

第四十六页，共91页。第四十七页，共91页。建设技术一流、设备一流、服务一流和管理一流的具有(jùyǒu)国内示范水平的现代化综合性医院。——摘自建院《备忘录》三、建院的目标(mùbiāo)第四十八页，共91页。四、医院的服务(fúwù)宗旨给予您真诚(zhēnchéng)、信心和爱第四十九页，共91页。五、人力(rénlì)资源管理特色第五十页，共91页。（一）建立(jiànlì)全员聘用制实施全员聘用制前期任务：1、制定相关人力资源管理制度（考勤制度、员工作息时间与请假制度、员工个人行为规范制度、医院奖惩制度、薪酬制度等等）2、制定《聘用实施条例(tiáolì)》3、制定聘用合同条例(tiáolì)第五十一页，共91页。合同的签约程序：1、签约必须体现双方自愿、公开、平等竞争、择优的原则2、分管院长与下属科主任/护士长签约3、科主任/护士长与下属员工签约4、人事部收集全院聘用合同后再与医院法人(fǎrén)及法人(fǎrén)代表的签约并汇总相关信息第五十二页，共91页。确定待聘员工的关键因素：1、科主任/护士长谈话的重要性2、谈话记录完整性和评估的及时性3、部门负责人与人事部负责人门交流和协调的重要性4、医院领导(lǐnɡdǎo)意见的统一性第五十三页，共91页。待聘用员工解决(jiějué)途经：1、院内重新寻找岗位2、提前办理内部退养手续3、解除聘用关系（专业技术人员转入人才交流中心、其它人员转入劳动服务公司）第五十四页，共91页。员工理解聘用制含义重要性将聘用权交给(jiāoɡěi)部门主管绩效评估与绩效改善计划同步设身处地为对方考虑行政程序与法律意识人才流动、保障体系对聘任工作的影响新闻舆论带来压力聘任(pìnrèn)工作中的几点体会第五十五页，共91页。（二）岗位(gǎngwèi)等级工资制1.员工薪酬的构成岗位等级工资(gōngzī)岗位聘任津贴超劳务奖第五十六页，共91页。2.岗位(gǎngwèi)等级工资、档案工资双轨制档案工资：调出、退休时使用岗位等级工资：226岗位按岗定酬，标准由医院(yīyuàn)制定 根据工作强度、责任大小、技术和学历要求设岗位最低工资标准岗位工资的年晋增资制度增人不增工资岗位定编制减人不减工资第五十七页，共91页。第五十八页，共91页。3.岗位等级(děngjí)工资的含义打破论资排辈和分配上的大锅饭体现风险大小、责任大小的差别(chābié)调动年轻骨干的积极性、主动性向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于在岗人员的稳定和合理活动第五十九页，共91页。4.制定岗位(gǎngwèi)等级工资步骤第二步做好调查工作，拟定岗位(gǎngwèi)工资标准第三步根据工作类型(lèixíng)和性质，设立226个岗位第四步制定岗位工资实施细则第五步

建立正常的年晋工资制度第一步

工资总额总量控制、人员配置按岗设定

第六步岗位变动与工资变动一致第六十页，共91页。5.实施岗位等级工资(gōngzī)的几点思考统一思想认识，形成团队合力看主流、把握改革(gǎigé)的大局要让员工理解改革(gǎigé)，必须首先理解员工注重努力探索，不断完善体系第六十一页，共91页。（三）建立职称评、聘分开(fēnkāi)制——专业技术人员档案职称与院内职称双轨制

住院医师RESIDENT

主治医师FELLOW培训、考核、考试(kǎoshì)副主任医师和一定工作量ATTENDING主任医师

档案(dàngàn)职称院内职称第六十二页，共91页。评、聘分开(fēnkāi)制的优点和难点优点1、有利于激励(jīlì)各级医师努力学习2、医师岗位聘任数与工作量挂钩，体现管理合理性3、打破职称论资排辈，只上不下的传统意识4、有利于各级医师积极工作第六十三页，共91页。难点1、每年一次考核对人事、科教(kējiào)、医务等职能部门增加较大的工作量。2、如何建立更为科学、合理的考评体系是下一步对我们管理部门提出的新科题。第六十四页，共91页。组成由一名Attending、一名Fellow和一至二名住院医生组成，负责(fùzé)病人医疗事件的全过程。

（四）推行(tuīxíng)Attending负责制（主诊医师负责制）第六十五页，共91页。Attending资格(zīgé)和职责资格(zīgé)副主任医师职称以上专家小组考核资格(zīgé)认定审查委员会审核，报院务会通过。第六十六页，共91页。职责完成(wánchéng)医疗任务完成(wánchéng)教学任务（包括医学院学生教学和本院年轻医生的培养）完成(wánchéng)科研任务第六十七页，共91页。Attending负责制优点(yōudiǎn)：符合(fúhé)卫生部：病人选择医生的指导意见医疗的连续性、治疗的及时性床位周转快、利用率高病人安全感高、满意率高医师的责任性提高有利于年轻医生的培养第六十八页，共91页。（五）建立(jiànlì)员工激励机制优秀员工的评选奖惩(jiǎngchéng)委员会的职能工资年晋制度与绩效考核、奖惩(jiǎngchéng)的关系低职高聘、高职低聘培训机会、晋职机会建立较为合理的奖金分配第六十九页，共91页。1、在制定医院人力资源规划方面JCI认证标准要求：①制定计划时应考虑医院宗旨、服务项目、医疗技术和病人种类；②规定员工所具备的教育水平、技能和知识；③制定计划时，考虑相关的法律法规；④强调计划应是临床科室(kēshì)和行政领导共同制定，以体现计划的公认性和一致性。（六）引入JCI评审标准，

不断改进医院(yīyuàn)HRM工作第七十页，共91页。改进和实施:①制定“医院招聘各类员工的资格要求”条例；②设计“年度用人需求申请表”；③人事部对申请表中各项信息进行汇总(huìzǒng)及分析，形成年度计划报告书；④提交医院院务会讨论；⑤资料存档完整性。

第七十一页，共91页。2、在制定员工的工作职责、工作评价表及员工在职培训方面

JCI标准要求：①员工的工作职责必须是有效的（员工任务分配，岗位培训和评价工作职责完成情况的依据)；②每位员工都有书面的具体的工作职责（无独立行医资格(zīgé)员工）；

③在聘任之初即应评价每位员工履行工作职责的能力，以后每年至少一次，并有书面的记录。第七十二页，共91页。改进和实施：①重新回顾已完成的工作职责；

②对新增设岗位必须先制定岗位职责，再招聘员工(yuángōng)；③执行主管与员工(yuángōng)签约制度；

④重新制定医院员工(yuángōng)考核评价体系；

⑤医院技能培训中心收集各种培训需求信息。第七十三页，共91页。3、在员工的招聘(zhāopìn)流程及其它办事流程方面

JCI标准要求：

①医院有招聘(zhāopìn)员工的程序；

②医院有评价新员工资格的程序；③医院有聘任员工的程序；

④在整个医院中该程序保持一致；

⑤该程序在工作中得到贯彻。

第七十四页，共91页。改进和实施：

①制定招聘流程；

②制定人力资源各项的工作办事流程并上网(shànɡwǎnɡ)发布。（共11项）

第七十五页，共91页。4、在员工档案管理方面

JCI标准要求：①建立全院标准化的员工个人档案；

②档案中记录中包括员工岗位所需的执照、有效期注册证书、教育及参加在职培训证书、工作经历(jīnglì)、