第五章项目成本管理

项目成本管理本章重点项目成本管理的管理过程成本估算和成本预算的区别挣值分析法项目成本管理6.0项目成本管理概述6.1估算成本6.2制定预算6.3控制成本项目成本管理的概念项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目”。解决“项目花多少钱来做？”的问题成本（费用）管理的关注点:完成项目活动所需资源的成本考虑项目全生命周期成本在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本项目的财务指标如投资回报率（ROI）贴现现金流量（DCF）等。项目成本管理的概念名称含义举例直接成本(DirectCost)可以从项目上找到直接出处(归属于项目)如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本(FixedCost)不会随着产品生产数量而增加设备费用、场地租赁费用、计算机等可变成本(VariableCost)随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置成本类别。项目成本管理的概念学习曲线理论当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为：当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向管理层提出可行的建议。项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，这是基于项目进度计划的。有必要了解一些财务相关概念理解项目费用管理要注意什么？项目成本管理过程启动计划执行控制收尾7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本here项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理的位置

过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理

（6）4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理(5)5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理(6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购项目成本管理培训目录7.0项目成本管理概述7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本7.1估算成本在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。

例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM），估算范围为-50%~+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%~+15%。在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度7.1估算成本范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产输入活动成本估算估算依据项目文件（更新）输出专家判断类比估算参数估算自下而上估算工具与技术估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。项目成本估算的方法

1．类比估算法

这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。

2．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。

3．工料清单法

工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。

两种估算方法的比较区别项目成本管理培训目录7.0项目成本管理概述7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本7.2制定预算活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产输入成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）输出成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡工具与技术制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。项目成本预算工作

项目成本预算的编制实际上主要是三件事：

1．确定项目总的预算（估算加储备）

2．确定项目各项活动的预算

3．确定项目各项活动预算的投入时间7.2制定预算7.2制定预算NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203成本预算切段分配成本基准7.2制定预算项目成本管理培训目录7.0项目成本管理概述7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本7.3控制成本输入输出工具与技术控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）7.3控制成本控制成本的内容对造成成本基准变更的因素施加影响；„确保所有的变更请求都获得及时响应；„当变更实际发生时，管理这些变更；„确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额；„监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；„对照资金支出，监督工作绩效；„防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；„向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；挣值分析法（EarnedValueAnalysisEVA）：是种综合了范围、进度、成本信息的绩效测量工具。从项目启动到结束都可用。用于测量和预测成本和进度偏差。在预测进度时，不能准确预测完工日期，需要与关键路径结合使用。提供分析和决策的依据。也是沟通管理的重要工具。挣值分析法（EVA）挣值分析法（EVA）的三个基本概念挣值分析法（EVA）的计算公式项目挣值曲线示意图成本实际成本ACWP挣值BCWP日历工期预算BCWS实际工期BCWS2年4年BCWPACWP使用EVA分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV运用挣值分析进行项目成本预测

预测项目未来完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三种方法：

1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法

EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI

其中，BAC-BudgetAtCompletion，项目总预算，CPI为项目累计CPI2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法

EAC=ACWP+BAC－BCWP3．全面重估剩余工作成本的预测方法

EAC=ACWP+ETC(ETC-EstimateToCompletion)

其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。项目成本挣值分析预测示意图ACWPBCWP日历工期BCWS实际工期BCWS2年4年BCWPACWPBAC–EACETC=EAC–ACWPEAC如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500BCWS实际成本（累计）100200ACWP实际完成工作预算值50100BCWP从现在到项目结束还需要多少？ETC根据这个状况，项目预计总成本是多少？EAC完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算预测EAC当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）时间完式日期成本的S曲线图1、没有偏差或不典型：EAC=ACWP+BAC-BCWP2、有偏差且典型：EAC=BAC/CPI3、假设不成立：EAC=ACWP+ETC预测未来还需要多少费用月份12345备注成本基准100200300400500BCWS实际成本（累计）100200ACWP1实际完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型EAC=ACWP+BAC-BCWPETC=BAC-BCWP如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPI以前估算假设不成立EAC=AC+ETC（自下而上重新估算）CPI=BCWP/ACWP1假设BAC200，ACWPc120，BCWPc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？2在你的项目里，数据如下：BAC=$300,000ACWP=$100,000BCWP=$150,000CPI=$1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？EVA挣值分析项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为：EAC=200/0.666由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）=250,000挣值分析技术（EVA）——练习题挣值分析技术（EVA）——练习题挣值分析技术（EVA）——练习题在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。在计算指数时，大于1的结果是有利的，小于1的结果是不利的，1是正好符合计划。除了BAC以外，其他计算都要考虑“截止到某个时点”的问题。除非费用基准发生了变化，一般情况下，BAC在整个项目实施过程中是不变的。ETC完工尚需估算可以由多种方法计算：如果偏差是典型的，则用（BAC-BCWP）/CPI；如果偏差是非典型的，并且原来的预算仍然有效，则用BAC-BCWP；如果这两种情况都不是，则需要用其他方法重新估算，比如重新进行项目费用预算过程。如果题目没有明确偏差是否属于“典型”的，都按“典型”来考虑。ETC和EAC的关系是：EAC=ACWP+ETC。由于ACWP是既定的，EAC和ETC先计算哪一个都可以。挣值分析技术（EVA）要注意什么？例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：BCWSBCWPACWPSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700挣值分析技术（EVA）——练习题例子（续）：

从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。

最终成本EAC=BAC/CPI=70700/69%=102464

完工成本偏差：

VAC=BAC–EAC=70700–102464=-31764

得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年），而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知：1）项目进行到两年时：计划作业量的预算成本（BCWS）是200万元，实际完成作业量的实际成本（ACWP）是100万元，挣值（实际完成作业量的预算成本BCWP）仅仅是50万元。2）项目成本差异（CV=BCWP-ACWP）为-50万元（在图中由“2”号线段来表示），意味着项目实际成本比“挣值”多出-50万元的绝对差异（多发生了50万元）。这是在项目实施过程中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，这是一种与项目成本控制有关的成本差异。3）项目进度差异（SV=BCWP－BCWS）为-150