危机公关3第三章

第三章：危机管理中的利益相关者CONTENTS一、利益相关者概述二、危机状态下利益相关者的角色转换三、危机利益相关者模型第一节利益相关者概述利益相关者Stakeholder持筹者权益人利害关系者一、利益相关者理论的缘起（一）诞生于风险社会日本、德国等地经济美国经济股东利益最大化社会运动迅速发展逐渐衰退重视利益相关者一、利益相关者理论的缘起（二）挑战主流的“非主流”理论基石研究方法经典之作“契约理论”“产权理论”描述法/实证法规范性方法工具性方法《战略管理：利益相关者方法》“利益相关者”理论体系构成二、利益相关者的界定与分类（一）谁是利益相关者？What

isWho

belong

to能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体。在企业中投入实物资本、人力资本、财务资本或其他有价值的东西，并由此承担了某些形式的风险。

与组织有契约关系的人

关联说投资说契约说二、利益相关者的界定与分类（二）利益相关者如何分类①②③④⑤⑥⑦⑧1.确定型利益相关者2.预期型利益相关者3.潜在的利益相关者同时拥有权力性、合法性和紧迫性在组织的多边契约中处于核心位置拥有上述三项属性中的两项与组织保持着较密切的关系仅拥有一项属性表现为蛰伏或者边缘状态①②③：潜在的利益相关者④⑤⑥：预期型利益相关者⑦：确定型利益相关者⑧：不属于利益相关者基于米切尔评分法的利益相关者分类第二节危机状态下利益相关者的角色转换从和平到战争，组织与利益相关者之间到底发生了什么？组织利益相关者他们的关系是在什么时候改变的？又是如何改变的？一、危机中的利益相关者概述（一）权力性+紧急性=危险型的利益相关者（二）合法性+紧急性=依存型的利益相关者（三）权力性+合法性+紧迫性=决定性的利益相关者二、危机中利益相关者的行为预测股东雇员供应商和经销商消费者小股东急于抛售股票而大股东是否减持或套现则取决于对危机形势发展的判断和对企业管理层的信任所以危机管理者在争取股东支持时，应该把重点放在弥补信心鸿沟，重塑和发展彼此间的信任机制之上。

雇员都希望危机能够尽快过去，此时他们参与管理的意愿和热情会急剧上升。管理者要善于利用这一需求，以身份归属动员员工，以个人成长激励员工，将他们纳入到危机管理的决策与执行中去。

存在为追逐利润而违背商业道德的可能性，充分了解他们对企业的利益要求的内容，企业应当在第一时间告知危机的发生，并就所持态度和应急措施进行沟通。必要时可许以长期利益，督促他们将措施落实到位，共同努力把损失降到最低。

如果管理者处理不当，消费者-企业关系就会循着顺序逐渐断裂，企业必须针对危机消费者的认知、情感和行为模式迅速有效行动，日常经营中也要强化彼此的情感联系与信任机制，注意积累能够延缓关系断裂的加分项。二、危机中利益相关者的行为预测政府媒体社区特殊利益团体危机发生意味着企业首先破坏了与政府的契约如果是显性契约遭到毁坏，政府监管部门会立刻介入调查；如果是隐性契约受损，政府会密切关注，视其他利益相关者的反应决定是否直接参与。一旦组织爆发危机,所有媒体都开专题连篇报道，而且实时更新近况，使得负面信息广为传播。组织完全可以顺势而为，通过帮媒体实现利益要求达到与利益相关者进行危机沟通和重塑形象的目标。

他们会率先向组织抗议，如果无效就联合社区群体，争取媒体、政府、非政府组织和舆论支持来达到目标。所以组织应在被逼做出决策前，及早重视社区公众的要求并展开沟通。

NGO对组织危机的看法和行动被认为更能代表民意，无论其意见正确与否，往往都能形成不小的声势。组织为了降低风险，应尽快把NGO纳入到危机管理体系中。最好的状态是组织平时与相关NGO在公益项目上素有合作。三、利益相关者的“理性”定位利益相关者实际上是有限理性的，他们可能被驱使着行动，即使这种行为并不能增加其利益。尤其是危机状态下，人们常常需要在多重利益中做出抉择或者排序，同时又主观地经历和体验着危机中的一切，更加容易受到作为“人”所天然具有的情感、态度与价值观影响。

危机迷情心理契约社会性格在危机情境中，利益相关者的心理和行为模式会呈现一定程度的混乱状态，主要表现为恐慌状态下的集合、失衡状态的传播混乱和压力状态下的心理障碍。如果危机发生前，组织与利益相关者存在不友善的关系，则组织一旦发生危机，外界对危机的责任归因会较倾向于组织本身而且对组织形象会有比较负面的评价。作为群体的利益相关者生活在社会中，他们的所思所感亦受到社会结构和文化模式的影响，呈现出特定的价值和行为取向。

第三节危机利益相关者模型管理者需要系统、完整、操作性强的行动指南，才能真正将利益相关者纳入到组织管理战略之中。本节以危机管理为目标、利益相关者为核心，吸收了多种先进的观点和分析方法，通过逻辑清晰、细化到执行层面的“六步法”，切实地告诉管理者应该怎么做，从而更好地回应利益相关者的期望，带领组织走出危机的阴霾。

第一步：识别利益相关者（弗里曼利益相关者图示）第二步：确定利益相关者的总体定位（权力-动态性矩阵，权力-利益矩阵）第三步：分析组织-利益相关者利益互动机制（组织-利益相关者互动关系图，博弈模型）第四步：确定利益相关者的优先级（基于米切尔分类法的利益相关者显著性分布图）第五步：制定回应战略（设置危机管理目标，直接沟通提供合作，寻找调解者，缓和紧迫气氛）第六步：监测与控制（外部利益相关者绩效评价+内部经营状况）利益相关者危机管理过程模型一、识别利益相关者克拉克森认为，关系紧密性与风险承担是识别利益相关者的两大关键因素，所以利益相关者就是“直接或间接与组织相联系，并在组织中承担了不同形式风险的个体和群体”。

管理者雇员债权人供应商消费者政府媒体社区特殊利益群体股东组织二、确定利益相关者的总体定位（一）权力/动态性矩阵A较为弱势，但立场坚定B较为弱势，且左右摇摆C较为强势，且意志坚定D较为强势，但容易动摇低高低高动态性权力A型群体（低权力低动态）：在利益层级中的地位比较低，但是他们非常忠于自己的意愿。

权力/动态性矩阵B型群体（低权力高动态）：不仅处于弱势地位，而且缺乏主见，他们在危机中往往表现为态度游移的墙头草，容易受“集体无意识”影响而呈现非理性。C型群体（高权力低动态）：对组织或危机有很强的影响力，而且立场坚定。他们对危机所抱持的态度是管理者的第一关切。

D型群体（高权力高动态）：最难应对的利益相关者，因为他们完全有能力影响危机发展的走向，但是其观点却很难预测，通常是随机而变的“危机观察者”。

二、确定利益相关者的总体定位（二）权力/利益矩阵A最小的努力B主动负责C保持沟通D主要参与者低高低高利益密切性权力权力/利益矩阵A型群体（低权力低切身利益）：危机所涉及的既非切身利益，本身也少有权力干涉，组织对这类群体可以投入最小的努力，保持他们现有的中间立场即可。

B型群体（低权力高切身利益）：利益攸关但缺乏维权的力量，这种反差会促使他们在危机中寻求更强利益相关者的支持，出其不意地扭转局面。C型群体（高权力低切身利益）：对组织而言是一种不确定因素，虽然他们目前的参与度不高，但随时可能因某些特定事件或其他利益相关者而转为D型。D型群体（高权力高动态）：参与度和影响力都很高，是危机中涉入程度最深的利益相关者，扮演着意见领袖的角色。三、分析“组织—利益相关者”的利益互动机制尽管每个利益相关者都有多重诉求，对其重视程度也不尽相同，但管理者最关切的是它们与组织的互动机制，这指明了利益相关者能够从哪些方面对组织施加影响，从而决定了组织对特定利益相关者的依赖程度。

管理人员雇员债权人股东供应商特殊利益群体消费者政府媒体社区组织组织—利益相关者互动关系图媒体行为选择媒体投资者危及企业政府社会公众博弈结果渲染利大于弊有弊无利弊大于利利弊参半负和博弈理性利大于弊利弊参半利大于弊有利无弊正和博弈沉默有弊无利利大于弊利弊参半有弊无利负和博弈企业危机下的媒体利益相关者博弈模型当企业发生危机，媒体有三种行为选择：一是迎合受众意愿，不断加强有关危机信息的报道；二是反复核查信息的真实度，理性分析引导；三是受到威逼或利诱而不报道。此时媒体采取哪种方式就取决于其利益相关者博弈的结果：四、确定利益相关者的优先级权力性合法性常态潜在型潜在型预期型确定型预期型预期型潜在型权力性合法性常态潜在型潜在型预期型确定型预期型预期型潜在型紧迫性紧迫性基于米切尔分类法的利益相关者显著性分布图五、制定回应策略直接沟通设置危机管理目标提供合作寻找调节者缓和紧迫气氛六、监测和控制管理者必须持续监测利益相关者的动态，以确保当前战略是当前状态下的最优选择。与此同时，对危机管理战略的实施过程也要保持全程高度控制。通过与危机处理经验丰富的公关咨询公司合作，从股东、雇员、媒体、消费者等尽可能多的角度搜集数据，尤其是在组织采取了一些“大动作”之后，相应的态度调查和舆情分析必须随后跟进，从而为后续危机公关提供参考。通过将外部利益相关者的绩效评价与内部经营数据相结合，往往可以得到一个较为客观全面的评估结果。管理者应根据反馈结果与危机管理目标的