管理心理学课件14

第十四章组织中的绩效考核本章主要学习绩效考核的基本概念，绩效考核的目的、意义、原则及基本标准；掌握绩效考核的基本种类和程序和方法。第一节绩效考核的一般概述一、绩效考核的概念与意义二、绩效考核的内型与原则三、绩效考核的程序与方法一、绩效考核的概念与意义（一）概念：绩效考核是对组织和个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序。绩效：活动所取得的成绩和效果宏观绩效考核微观绩效考核衡量工作绩效的指标：效率：产出投入比效果：取决于效率的高低和目标的方向效益：指活动所产出的积极、有益的效果效能：指个体或组织实现其预期目的的适应性和能力，是对主体的功能的评价。（二）绩效考核的意义1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。组织全面质量管理：计划——实施——考核——处理2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。有效地评价每个员工的优点和缺点对员工的工作成绩进行肯定缺点能刺激员工的努力方向绩效考核的内容是员工所追求的工作方向3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。为员工的任用、晋升、淘汰提供了依据为员工的培养提供了依据为员工的薪酬待遇和奖励提供了依据二、绩效考核的类型与原则（一）绩效考核的类型1、根据绩效考核的性质不同划分：定性考核定量考核2、根据绩效考核的主体不同划分：上级考核同级考核下级考核自我考核不同人担任评估者的利弊：上级考核利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展不同人担任评估者的利弊：同级考核利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”受“人缘”的影响出现你好我也好不同人担任评估者的利弊：下级考核利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心不同人担任评估者的利弊：自我考核利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同对自己的评估不够客观，缺乏理智应只用于协助员工自我改善3、根据绩效考核的内容不同划分：综合考核对员工的工作进行全面整体的评价单项考核为了特定的需要进行的考核，如：晋升考核、上岗考核、时间考核4、根据绩效考核的形式不同划分：口头考核与书面考核直接考核与间接考核个别考核与集体考核5、根据绩效考核的时间不同划分：日常考核定期考核长期考核临时考核6、根据绩效考核的标准设计不同划分：绝对标准考核依照相同尺度去衡量相同职务的人员的工作绩效相对标准考核根据同一部门或小组内部人员相互的比较做出的评价（二）绩效考核的原则1、客观公正原则静态与动态相结合短期与长期相结合主观努力程度与客观条件限制相结合显性与隐性相结合2、民主公开原则实行多渠道、多层次、广泛参与的考核要求考核的各个环节置于群众的监督之下考核结果由领导、专家、员工相结合给出3、严格认真的原则有严肃认真的考核态度有明确严格的考核标准有灵活多样的考核方法有严格有效的考核制度4、激励为主的原则在考核活动前，考核的目标与标准的设置与员工的需求相一致。在考核活动中，要注意与被考核者的感情沟通。考核的结果应与物质奖励、人事任用、职务晋升、调动安排等待遇相结合。三、绩效考核的程序与方法（一）绩效考核的程序1、确定目标2、制定方案3、实施方案4、鉴定决策山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享……于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？请为猴王设计如何解决的方案一个小故事：不能让猴子偷懒（二）绩效考核的方法1、排序法：按大小，优劣，多少排优：评价手段简单，容易操作；评价的结果一目了然，可以使每位成员清楚地了解自己所处的位置，激发员工努力。缺：比较粗略，评价和简单，不能全面反映员工的工作能力和品质的特点，评价的结论具有一定的片面性。2、成果考核法：依照工作标准和工作任务来考核优：员工可以依照工作标准判断自己的工作情况；评价的标准是依照工作标准进行的，减少考核人的主观判断缺：考核标准单一，难以考核员工其他方面的能力；层次高的工作难以确定工作标准；员工不愿超出工作标准，限制了员工充分发挥潜能3、一一对比法：把一个员工的表现与其他员工进行比较优：能全面的评价一个人缺：只能在小范围由使用ABCDEA+++-2B-++-0C---+-2D-----4E++++44、目标对照考核法：管理者与员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成的情况优：上下级共同制定的目标，是比较具体客观的考核方法；目标实施过程中的自我控制；结果导向；缺：只重结果，忽视过程；目标难以确定；短期行为；缺乏灵活性5、因素评定考核法：也称测评量表法，提出员工绩效的有关因素，形成一个评价的量表体系。优：适合大范围地评价，操作简单员工姓名：职务：工作部门：工号：考评日期：评估人：工作维度绩效等级最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见：员工签名：员工意见：考评人签名：人力资源部门审核意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出6、代表人物考核法：选出几名代表人物，分别代表各要素的等级，把每个员工与这些代表人特点相比较，看哪一位与代表人物较接近。如：A——智力10分B——品行6分C——能力4分那么，D与这几位相比较比较相同7、强迫选择法：要求该部门按规定的员工绩效等级比较对人员进行分级评定。如：优占10%；良占20%；中占40%；在此差占20%；最差占10%这种考核方法行不通？某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰制，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果有员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，刚下岗培训，培训后还排在最后一级，则被淘汰，培训期间只能领取生活费，主管和员工对这种考核方式都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门只是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了，为此，小田到现在还耿耿于怀。360度绩效考核法

概念：360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或全视角反馈，是让被考核人的上级、同级、下级、服务对象等对他进行评价。通过结合各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。上级下属服务对象供应者同事者被考核对象适用范围：对中高层管理人员进行考核；评价被考核人的素质、德行、管理能力等主要用于职业发展、指导对员工的培训、员工的调配任免；不适用于业绩激励；要求企业具备有三稳定：企业的战略稳定、组织结构相对稳定、人员稳定。考核应注意的问题：采用匿名和网络考核；加强考核者的责任；进行相对的360考评；防止舞弊的行为；反常的评估表应进行二次评估；增加客观的评估渠道；平衡计分卡绩效考核法

概念：平衡计分卡是一种战略性人力资源管理思想和指导方法。企业在制定企业的战略发展目标时，要注重财务指标和一系列非财务的指标。企业的各个部门和企业的每个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到的。平衡评分卡构成内容：财务方面：负债率，流动比率，速动比率，应收帐款，资金周转率，存货周转率；客户方面：客户满意度，对客户的挽留，获取新客户，获利能力和在市场上获得的份额；内部流程方面：组织结构合理，管理机制，管理流程；学习和创新方面：员工能否保持持续的动力，不断创新和提升。学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡评分卡优点：克服考核方法的短期行为；使整个组织行动一致，服务于战略目标；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有利于员工的学习成长和核心能力的培养；提高组织整体管理水平平衡评分卡缺点：不是所有的企业都可以使用；

只有企业具备：面临竞争压力较大；以目标和战略为导向；战略目标能分解；组织内部制度健全。工作量极大；不适用于个人。第二节绩效考核的心态分析一、绩效考核的心态二、绩效考核中的心理偏差与分析一、绩效考核的心态（一）双方协作心态：被考核者：行为：接受、参与、关心、服从、心态：协作的心态，愿意接受考核并以此考核结果来调整自己的行为考核者：行为：努力与被考核者成为合作者，帮助、理解考核的意图、共同分析解决心态：谨慎、认真、负责并勇于承担责任，纠正考核中工作中出现的失误（二）双方对抗的心态：被考核者：行为：抵制、攻击、回避、从众、漠视心态：紧张、不安、反感、考核就是监视束缚的绳索是考核者故意为难他们考核者：行为：耍威风、摆架子、指责、讥笑把考核作为一个惩罚的工具心态：考核是一种整人的工具权力的象征、