薪酬实务操作演示教学

薪酬管理实务操作第一章：薪酬管理的趋势1：从人本管理理念转向能本管理理念；2：从经济薪酬转向全面薪酬；3：从等级工资制转向宽带薪酬体系；4：从关注结果公平转向关注程序公平；5：从重点提高满意度转向重点提高忠诚度；6：从个体绩效薪酬挂钩转向团队绩效挂钩；7：从侧重短期激励转向测中长期激励；8：从重视薪酬普遍原则转向重视员工个性方案；第二章：几种重要的薪酬管理模式1：岗位工资制；2：宽带薪酬制；3：能力薪酬制；4：基于EVA的薪酬管理；第三章薪酬战略第一节：薪酬体系设计如何能达到企业战略期望一）薪酬体系怎样和战略关联：两种思路1：从战略到人力资源战略再到薪酬战略在到具体的薪酬设计；2：直接从战略到薪酬；

第一节：薪酬体系设计如何能达到企业战略期望二）薪酬战略必须关注的六个基本问题：1：薪酬支付基础；（知识，能力，技能，职位，贡献等）2：薪酬支付对象；（如何划分支付对象？层级，价值）3：薪酬支付规模；（多少薪酬？多少人员？）4：薪酬支付水平；（领先？滞后？匹配？）5：薪酬支付结构；（等级多少？级差多少？什么决定极差？）6：薪酬支付方式：（短期或长期？奖励现在或者奖励未来？）9第二节：薪酬水平策略选择企业薪酬水平策略：1：市场领先策略；2：市场跟随策略；3：成本导向策略；4：市场匹配策略；5：混合薪酬策略；第三节：薪酬模式选择一:基于岗位的薪酬模式1：适用范围：比较适合职能管理岗位，对其任职要求就是能够有效履行岗位职责是最重要的，岗位价值才能真正体现；2：优点和不足：两个优点：一是真正实现了同岗同酬，体现了内部公平性；二是职位晋升，薪级也随着晋升；能够调动员工积极性；缺点：长期得不到晋升，尽管岗位工作很出色，但收入水平却不高；二是由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，所以从市场招聘急需人才时，不能满足企业的需要；简单的说，这种薪酬体系比较僵化，灵活性不够；二：基于绩效的薪酬模式：1：适用范围：处于竞争性较强的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式；2：优点和不足：优点：绩效付酬的优点比较明显；其次，员工的工作目标明确，通过层级分解目标，组织战略容易实现；最后，企业不用事前支付过高的成本；缺点：一部分缺失了团队合作；二绩效评估很难做到客观准确；三长期的薪酬激励，客观上导致员工的忠诚度不高；三：基于技能的薪酬模式1：适用范围：适合于生产技术是连续流程性的或者过敏较大行业以及服务业；就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类研发类和部分操作岗位；2：优点和缺点：注重员工能力的提升，使企业竞争性加强；鼓励员工在专业领域的不断成长；缺点：由于个人技能的不同，导致同工不同酬；高级能的员工不一定有搞的业绩；界定技能比较难；员工着眼于自身技能的提高，而忽略企业当前的目标；第四章：职位评价1：职位评价目的是为了价值分配；它将会帮助组织的决策者开发出组织的职位等级：如图2：职位评价的方法：排序法分类法点数法；要素比较法；海氏三要素评估法3：谁来评估；

第五章：薪酬调查薪酬调查的七个步骤1：确定薪酬的调查的目的；2：确定薪酬调查的的职位和内容；（基本和核心资料）3：界定相关的人才供给市场；（员工与本企业或相似技能的员工的组织，在该职位员工流动区域内的组织，在相同或者相似行业中的组织）；4：薪酬调查渠道选择；5：薪酬调查结构统计分心；6：绘制市场薪酬线；7：市场薪酬线的修正；第六章：工资结构设计解决三个核心问题：1：企业应用单一的还是复合型工资结构？2：准备设计多少工资等级？什么样的职位归什么样工资？3：准备工资范围将有多大的宽度？两个关键前提：要想保证工资结构有效，首先对组织而言，具有相同或差不多价值的职位必须归类为同一等级；同一工资等级的职位拥有相同的工资范围；其次：在特定职位中的单个任职者将接受不同的工资水平；主要是基于对组织的贡献度；第二条前提将导致每一工资等级的涉及范围；（例）职能工资体系设计1：职能工资制设计原则：A：薪酬确定：在统一的框架下，对各职中，质层人员的任职角色，绩效进行客观公正的评价，给与回报；B：薪酬调查：将薪酬与任职者水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平变化进行薪酬调整；C：薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制；D:薪酬差距：薪酬水平要充分拉开差距，向关键岗位，核心岗位倾斜；2：职能工资体系的构成薪酬体系福利工资奖金股票期权固定工资浮动工资工资决定要素：知识技能能力职责绩效年终奖金特别奖金决定要素：员工对企业价值企业中期绩效对企业特殊贡献法定福利自助福利决定要素：年龄工龄对企业价值全员持股核心高管持股决定要素：核心人才战略性能力

个人及企业长期绩效3：薪酬总额与薪酬结构薪酬总额工资总额与销售收入挂钩；年终奖总额与企业利润挂钩；法定福利总额由员工个人薪酬决定；自助福利总额员工对企业的贡献决定股票期权总额与企业净资产与其收入挂钩；4：薪酬比例不同层级员工的收入应当由不同结构，以体现他们各自的职业特点；5%20%2525基层中层高层固定收入短期激励（浮动收入）长期激励期权5：职能工资体系的进入职类职种的划分：根据企业的现实情况和业务特短，将员工划分为若干类：任职资格体系：任职资格等级管理为每个层级，以及职种和职类编制的标准；职层划分职种职级区间；6：工资计提比例的确定：1：如何确定工资计提比例？2：工资总额的计算年度标准工资总额=年度销售收入计划工资计提比例；月度标准工资总额=年度标准工资总额÷123:月度实际工资总额的计算月度实际工资总额=月度标准工资总额+（月度销售收入-月度计划收入）×工资计提比例×：7：怎样确定标准月度工资总额办法一：确定标准工资总额可以直接确定其在企业标准成本构成中的比例，然后由年度计划营业性收入乘以该比例办法二：以历史数据为标准，通过分析企业理念工资总额与营业性收入之间的实际比例；第七章：管理工资体系管理工资体系回答以下问题：1:你如何让外部，内部，个人的公平达到最大化？2；徐要什么样的调节来保证体系与环境的跟进和符合组织目标3：如何公平的决定组织中所有个人的薪酬？4:那些信息需要和员工沟通？：管理薪酬体系必须从薪酬计划开始，薪酬计划四个关键问题需要解决？1：目前薪酬体系的情况？2：你希望薪酬体系做什么？3：可能会