家具行业绩效管理体系的设计

绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命

从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门工作分析与职职位描述在设设计业绩管理理体系中的作作用工作分析职位描述工作绩效衡量量标准关键业绩指标标和工作目标标评价什么是工作分分析？这一过程是通通过对工作的的研究，确定定该工作的任任务、职责、、与其它工作作的关系以及及该种工作的的工作环境和和任职要求。。有系统的确定定、收集和组组织工作信息息。工作分析的程程序源文件公司方针手册册组织机构图产品手册工作报告投入对组织的理解解业务目标部门职责个人职责和任任务工作分析的过过程确定被分析的的工作制定职位分析析调查表/清清单收集有关的职职位信息产出职位描述什么是职位描描述？经工作持有人人与主管经理理讨论并同意意书面陈述的的职位目的、、职责及衡量量标准。从工作职责中中提炼出表现现的标准。当工作发生重重要变化或因因组织变化而而受到影响时时都要重新检检查。描述工作—总总经理办公会会秘书工作职责工作任务提供总经理所所要求的速记记准备和保存月月办公会记录录回忆速记整理速记记录录打印会议记录录复印会议记录录，分发给与与会成员会议记录保管管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明[举例]职责说明的步步骤2.指出每项项工作的目的的或目标。1.明确列举举必须执行的的任务。3.分析任务务并归类相关关任务。4.简要描述述各部分的主主要责任，最最多以两句话话描述。5.指出工作作频率，可能能的情况下，，说明占用时时间的比率。。6.合并相关关行为并加以以标题以便参参考。工作分析中遇遇到的问题不同部门中相相似职位的衡衡量标准和职职责不一致工作说明受现现任员工的影影响，即是什什么与应该是是什么技术说明对普普通人来说可可能会难以理理解如：：过分专业的术语，缩略略语说明中使用含含糊语没有明确工作作范围的专有有名字和系统统推广业绩管理理体系的必备备要素需要公司人事事系统熟悉并并掌握整个体体系运作流程程及其与薪酬酬制度的衔接接需要公司各单单位各部门管管理人员充分分参与并支持持工作的开展展需要理清组织织机构及工作作职责中界面面模糊、层级级混乱的部分分需要公司上下下对业务战略略与计划充分分沟通达成共共识，并树立立以业绩为衡衡量标准的意意识需要完善财务务信息系统并并规范生产经经营统计工作作，以提供客客观充分的考考核依据人员组织信息培训议题第一部分业业绩管理体体系的意义第二部分建建立业绩管管理体系的准准备工作第三部分业业绩计划的的制定-关键业业绩指标-工作目目标设定-业绩合合同关键业绩指标标（KPI）的定义和价值值关键业绩指标标是用来衡量量某岗位工作作业绩表现的的量化指标，，是业绩合同同的重要组成成部分关键业绩指标标的特点有力推动公司司战略的执行行为业绩管理和和上下级的交交流沟通奠定定客观基础使高层领导清清晰了解对公公司价值最关关键的经营操操作的情况使管理人员集集中精力于对对业绩有最大大驱动力的经经营活动使管理人员能能及时诊断经经营中的问题题并采取行动动关键业绩指标标的价值定义关键业绩指标标基于对公司战战略目标的分分解，并随公公司战略的演化而而被修正是能有效反映映关键业绩驱驱动因素的变变化的衡量参数是对业绩结果果中可、影响响部分的衡量量是对关键重点点经营行动的的反映，而不不是对所有操作过过程的反映是由高层领导导决定并被考考核者认同的的，在组织横向和和纵向保持一一致性关键业绩指标标基于对公司司战略目标的的分解，并反反映关键业绩绩驱动因素总体分解关键业绩指标标战略反映关键业绩绩驱动因素投资资本回报报率提高营运效益益减少资本占用用创造持久竞争争优势削减成本费用用提高资产利用用率优化投资方案案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有有率优化销售区域域配置优化客户合理定价总销售收入生产成本制造造费用利润总额市场占有率、、批零比、新新客户业务量量产销率现金收入回收收率产品价格与进进口产品价格格差异创造股东价值加快资产周转转吸引和激励人人才关键业绩指标标分类

界定考核目的策划细分举例效益类¨

体现公司价值创造的直接财务指标¨

全面衡量创造股东价值的能力¨

资产盈利效率¨

现金获利能力¨

盈利水平¨

投资资本回报率¨

自由现金流¨

利润总额/税息前利润营运类¨

实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

¨

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

质量安全环保管理¨

资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨

产量计划完成率¨

科技进步贡献率组织类¨

实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨

衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度衡量公司价值值的标准变为为以投资资本本回报率和自自由现金流为为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报报率自由现金流资产盈利效率率以现金回报股股东的能力由追求规模转转为追求效益益由追求规模转转为创造效益益的效率考虑投资者投投资的机会成成本考虑投资者实实际可支配的的利润考虑经营活动动的竞争力投资资本回报报分析税后净营业利利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回报报率（百分比）商品销售收入入（亿元）净营业利润率率（百分比）营运资本周转转率（次/年）毛利率（百分比）其它业务收入入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转转率（次/年）固定资产和投投资周转率（次/年）÷×÷++--体现赢利利能力体现资产产管理效效率自由现金金流量的的定义毛现金流流量营业新增增投资扣除经调调整的所所得税后后的营业业利润税息前营营业利润润EBIT自由现金金流量=++--折旧摊销销固定资产产上的资资本开支支流动资产产的增长长对EBIT所征的赋赋税成本与费费用销售收入入++++====-*税税息前营营业利润润**扣除除经调整整的所得得税后的的营业利利润对****公司司未来自自由现金金流量进进行折现现，可以以得出所所具有的的价值现金流量量现金流量量现金流量量净现值=第一年现现金流量量（1+资资金成本本）第二年现现金流量量第三年现现金流量量++（1+资资金成本本）2（1+资资金成本本）3+…终值自由现金金流量是是一个公公司流入入和流出出的实际际现金因为现在在的1美美元比未未来要值值钱，所所以要折折现我们认识识到现金金流量的的风险各各不相同同，所以以我们计计算出不不同的资资本关键业绩绩指标的的选择标标准基于****公公司整体体业务战略设定定与业务单单位的经经营目标标相关与受约人人岗位职职责直接接相关体现各岗岗位工作作重点确保可衡衡量一切指标标完成的的最终结结果必须须是“增加股股东价值值”体现业务务单位的的工作重重点，如如“部门管管理费用用”包括直接接管理的的工作及及密切参参与协调支支持的工工作促使管理理者集中中注意力力，为工工作有限排序序计算方法法，数据据来源及及信息采采集计算渠道道均需具具备关键业绩绩指标的的设计来来源关键业绩绩指标的的收集与创创新公司战略略及业务单元元业务计划划监管标准准及行业经济技技术指标标国际同行行业公司司国内主要要竞争对对手考核标标准现有工作作业绩汇报系统统组织机构构与岗位分工工发现关键键价值驱动因素素明确各岗岗位平衡量领领域借鉴先进进经验筛选与公公司战略略及计划密密切相关关的指标配合政策策与竞争力分分析的需要设计关键键业绩指指标应注注意的问问题¶避避免自己己考核自自己¶避避免重复复考核同同一项工工作¶同同级岗位位上必须须保持一一致性¶彻彻底贯彻彻战略重重点选择效益益类指标标时应考考虑的问问题选择有限限的典型型效益类类指标生产经营营性单位位与职能能部门选择财务务类指标标的不同同行政职务务与党政政职务的的统一明确界定定利润总总额与息息税前利润的差差别投资资本本回报率率自由现现金流息税前前利润/利润总总额生产经经营单位位：对本本单位财财务结果果负责职能部部门与科科研单位位：对上上级单位位财务结结果有影响为维持持工作目目标和工工作重点点的统一一，行政政职位与党务务工作岗岗位在财财务类指指标上的的选择完完全相同利润总总额考察察对纳税税财务费费用有影影响力的的管理人员，，如厂长长、财务务处长、、总会计计师息税前前利润考考察其它它所有对对财务费费用无影影响力的管理理人员选择营运运类指标标时应考考虑的问问题反反映岗位位独特的的工作成成果尽尽量体现现出部门门的主要要年度目目标，数数量不应应过多，，一般不不超过六六个特特别考虑虑确定目目标值时时的难易易程度，，保证其其可行性性可能能通过岗岗位主管管详细访访谈得出出，但应应突破岗岗位主管管的个人人局限性性选择组织织类指标标时应考考虑的问问题不一定每每个岗位位的合同同都有组组织类指指标党党务工作作岗位及及人事管管理岗位位通常承承担较丰丰富的组组织类指指标培训议题题第一部分分业业绩管理理体系的的意义第二部分分建建立业绩绩管理体体系的准准备工作作第三部分分业业绩计划划的制定定-关关键业绩绩指标-工工作目标标设定-业业绩合同同工作目标标设定的的意义弥补完全全量化的的关键业业绩指标标所不能能反映的的方面更加全面面反映受受约人的的工作表表现使基层人人员对本本岗位工工作重点点有明确确认识工作目标标设定与与关键业业绩指标标配合（（举例））KPI投资资本本回报率率开发成本本达标率工作目标标保证优良良原料进进厂（每每X批原料进进厂进行行X次调查））按时出具具准确的的资金状状况（每每X天及时出出具无统统计错误误的资金金报表））计划监督督实施情情况（每每月一次次）工作目标标设定与与关键业业绩指标标配合（（举例）财务类指指标：地区公司司投资资资本回报报率（百百分比））地区公司司自由现现金流（（万元））地区公司司税息前前利润（（万元））营运类指指标：HSE达标率（（百分比比）部门管理理费用（（万元））职位：储储运安全全处长工作目标标设定：：保证健康康安全环环保制度度得到全全面执行行（在规规定时间间内下达达符合监监管规定定的HSE指标体系系及实施施方案；；每X天内完成成对Y个部门的的HSE实施情况况检查））保证质量量达到规规定的统统一标准准（在规规定时间间内下达达符合企企业生产产需要的的质量指指标体系系，每X天对Y个质量指指标给予予检查并并作出评评价及意意见）提高全员员HSE意识[在在当年内内采取A，B，，C（如宣传、、培训））等措施施，使X%比例的员员工了解解HSE体系]工作目标标设计的的原则具体的：：具体的的业绩或或成果可衡量的的：质量量、数量量、时间间的及时时性、费费用互相认可可的：上上级和下下属均认认可所设设定的目目标实际可行行的：具具有挑战战性且实实际可行行与企业经经营目标标紧密相相关：与与企业成成功紧密密相关工作目标标设计的的原则质量：满满意率、、差错率率数量：完完成数量量及时性：：在什么么时间内内完成什什么、回回应的时时间费用：绝绝对值、、降低率率工作目标标设计的的原则（（举例））制定继任任计划：：在2000年底底，对50个职位制定定继任计计划引入各种培训课程程：在年年内至少少举行10种不同类型型的培训训课程，，并并达到90%的满意度度及时递交设计计报告：：在对部部门进行行审计后后一周内递交审计计报告明确具体体？可衡量？？可实现？？与企业成成功紧密密相关？？特殊项目目目标举举例在7月31日前前运用与与个人电电脑兼容容的软件件建立一一个全新新的人力力资源信信息系统统，为人人事决策策提供更更好的信信息。在5月30日前前，在已已有的预预算内建建立新的的成本财财务系统统。在12月月31日日前，找找出一种种使XYZ产品成本本降低至至少5%的方法法。在年底前前完成A项目的第第一阶段段。工作目标标设计需需具备的的技能及及背景知知识岗位分析析能力对目标岗岗位所从从事的活活动及与与其他岗位位的相关关性、下下道工序序或客户期期望值的的了解工作职责责描述能能力清楚明确确的职责责描述设定有效效衡量能能力今后较易易评估的的标准工作目标标设计的的步骤了解公司司战略目目标，部部门使命命分析对这这些职责责的客户户期望写出工作作职责描描述进行岗位位分析，，了解岗岗位分析析检查一致致性对关键结结果区域域设定衡衡量标准准如有特殊殊项目，，对特殊殊项目设设定衡量量标准工作目标标设计范范例了解公司司战略目目标，部部门使命命总价值驱驱动流程程供应商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产销售总体战略略方向：合适产量量，提高高销量，，优化成成本，绝绝对安全全本部门在在价值驱驱动流程程中处于于何位置置部门主要要从事的的活动和和产出是是什么？？部门的产产出实现现了哪些些战略目目标？如如何影响响整体效效益？与其他部部门的相相关性如如何？部门工作作使命举举例了解公司司战略目目标，部部门使命命工作目标标的设定定（续））进行岗位位分析（（举例：：总部财财务部预预算处处处长）该岗位的的作用使投资支支出与成成本费用用有一定定的预算算并能通通过对预预算的管管理控制制，产生生最大的的效益完成该目目标要做写什么么？工作活动动内容A.协调预算算谈判程程序B.跟踪了解解各个区区域预算算实施情情况C.汇总、整整理预算算实施数数据D.分析预算算实施数数据，将将原始数数据转化化为有用用的信息息E.根据预预算实实施的的具体体情况况提出出改进进的建建议以以提高高效益益和控控制预预算实实施F.为今后后制定定预算算向领领导提提供参参考意意见G.及时完完成领领导布布置的的各项项临时时工作作H.培训、、指导导员工工，帮帮助员员工具具备完完成各各项工工作所所需的的知识识、信信息及及技能能I.调动员员工积积极性性，确确保各各项工工作顺顺利完完成J.………工作目目标设设计（（续））写出岗岗位职职责工作活活动内内容A.协调预预算谈谈判程程序B.跟踪了了解各各个区区域预预算实实施情情况C.汇总、、整理理预算算实施施数据据D.分析预预算实实施数数据，，将原原始数数据转转化为为有用用的信信息E.根据预预算实实施的的具体体情况况提出出改进进的建建议以以提高高效益益和控控制预预算实实施F.为今后后制定定预算算向领领导提提供参参考意意见G.及时完完成领领导布布置的的各项项临时时工作作H.培训、、指导导员工工，帮帮助员员工具具备完完成各各项工工作所所需的的知识识、信信息及及技能能I.调动员员工积积极性性，确确保各各项工工作任任务顺顺利完完成J.………归纳合合并为为主要职职责主要职职责1、协协调预预算谈谈判程程序，，保证证预算算计划划的顺顺利下下达2、跟跟踪、、汇总总、分分析预预算实实施数数据以以及时时提供供信息息及参参考意意见，，控制制预算算的合合理使使用3、分分析预预算使使用及及效益益等各各相关关数据据，及及时给给上级级领导导提供供相关关信息息及有有效的的预算算方案案建议议4、培培训、、指导导员工工，帮帮助员员工获获得完完成工工作目目标所所需的的知识识、技技能及及相关关信息息工作目目标设设计（（续））找出关关键结结果区区域主要职职责1、协协调预预算谈谈判程程序，，保证证预算算计划划的顺顺利下下达2、跟跟踪、、汇总总、分分析预预算实实施数数据以以及时时提供供信息息及参参考意意见，，控制制预算算的合合理使使用3、分分析预预算使使用及及效益益等各各相关关数据据，及及时给给上级级领导导提供供相关关信息息及有有效的的预算算方案案建议议4、培培训、、指导导员工工，帮帮助员员工获获得完完成工工作目目标所所需的的知识识、技技能及及相关关信息息下道工工序或或客户可可能的的期望是是什么么？下道工工序或或内部部客户期期望：：及时收收回报报告或或建议，，教易易看懂懂，数据据较完完整，，准确，，预算算的计计划能顺顺利落落实，，提出的的建议议具有有]较大大的参参考价价值等哪些做做好了就满满足这些期期望关键结结果区区域预算谈谈判顺顺利进进行，，预算算计划划顺利利落实实提供的的信息息及时时、完完整、、准确确、易易于理理解提出的的建议议具有有较高高的参参考价价值工作目目标设设计（（续））确定评评估标标准关键结结果区区域预算谈谈判顺顺利进进行，，预算算计划划顺利利落实实提供的的信息息及时时、完完整、、准确确、易易于理理解提出的的建议议具有有较高高的参参考价价值怎么知知道做做得好与不不好呢呢？评估标标准：：预算程程序依依照计计划推推进，，取得得结果果与预预期目目标间间的差差异小小于X%及时：：在每每月/季/年进进行信信息汇汇总处处理，，在XX时间内内提交交信息息及建建议报报告。。数据据完整整准确确：每每当有有查询询时，，均能能在X小时内内提供供详细细资料料及解解释。。报表表清晰晰易读读：听听取报报表接接受者者反馈馈，满满意率率应达达X%提交的的预算算方案案有力力促进进公司司整体体效益益提高高，有有可操操作性性。建建议的的被采采纳率率应高高于X%，，由建议议接纳纳者对对建议议参考考价值值提供供反馈馈，满满意度度应高高于X%工作目目标设设计（（续））确定权权重工作目目标设设计（（续））预算处处处长长工作作目标标培训议议题第一部部分业业绩管管理体体系的的意义义第二部部分建建立业业绩管管理体体系的的准备备工作作第三部部分业业绩计计划的的制定定-关关键键业绩绩指标标-工工作作目标标设定定-业业绩绩合同同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策设计举举例业绩合合同业绩合合同的的定义义及目目的中层以以上管管理人人员与与上级级就应应实现的工工作/业绩绩订立立的正正式书书面协协议，它它定义义公司司各管管理层层的主主要考考核方面及及关键键业绩绩指标标、工工作目目标设定定确定定各主主要考考察内内容的的权重重参照照历史史业绩绩及未未来策策略重重点设定业业绩需需达标标准参与与决定定合同同受约约人薪薪酬与与非物质奖奖惩保证证公司司总体体战略略的具具体实实施使管管理者者把精精力集集中在在对公公司价值最最关键键的经经营决决策上上在全全公司司创造造业绩绩至上上的企企业文化以合合同的的方式式体现现被承承诺的的业绩达成成的严严肃性性业绩合合同是是目的合同具具有两两个作作用：：激励励集体体业绩绩和明明确个个人责责任明确确公司司中每每个部部门如如何创创造价价值实现现公司司内部部资源源的合合理分分配，，将资源集集中从从事最最具潜潜力的的业务务提高高公司司内部部管理理透明明度，，对业业绩进行监监督和和及时时反馈馈制定定明确确的目目标和和评估估方法法，并并根据考核核结果果决定定各部部门领领导对对公司司的贡献献。将个个人对对业绩绩负责责的作作法制制度化化建立立有效效的激激励机机制，，促使使管理理者改变行行为，，使他他们的的利益益与股股东利利益相一一致激励集集体业业绩明确个个人的的责任任样本业业绩合合同的的形式式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标

组织类指标

工作目标完成效果评价对业绩绩合同同组成成要素素的说说明受约人人信息息权重类类别业绩考考核内内容职位描描述权重目标值值设定定实际值值通过过填写写工作作代码码及岗岗位级级别，，可将将业绩绩合同同与薪薪酬职职等直直接挂钩，，便于于了解解受约约人在在公司司中的的相对对职位位及对对应薪薪酬结结构，，有利于于一体体化人人事管管理体体系的的建立立列出出按业业绩考考核内内容划划分的的大类类权重重，体体现工工作的的可衡衡量性性及对公司司整体体效益益、营营运、、组织织的影影响作为为设定定业绩绩考核核内容容的依依据，，提供供了查查阅、、调整整业绩绩考核核内容的基基本参参照信信息分为为关键键业绩绩指标标与工工作目目标完完成效效果评评价两两大类类，以以全面面衡量受约约人的的重要要工作作成果果界定定业绩绩考核核内容容中各各部分分的相相对重重要性性关键键业绩绩指标标的目目标值值分为为基本本目标标与挑挑战性性目标标两类类，从从而界定目目标完完成情情况与与业绩绩完成成情况况的对对应关关系年终终采集集数据据并填填入实实际完完成各各项考考核内内容的的情况况设计和和实施施业绩绩合同同考核核管理理人员员需作作出的的主要要决策策先期决策业绩合合同需需覆盖盖的人人员范范围业绩考考核内内容需需采用用的组组成部部分目标值值的设设置方方式设计决策制定KPI及GS的主要要依据据权重分分配原原则实施决策业绩合合同应应用方方法业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例现有业业绩合合同覆覆盖了了中高高层管管理人人员及及基层层生产经经营一一线管管理者者总裁及及副总总裁在京单单位副职领领导职能部部门经经理及及副经经理各职能能处室室正副副职职能处处室正正副职职职能处处室正正副职职专业公公司总总经理理及副副总地区公公司总总经理理及副副总二级单单位正正副职职基层生生产经经营一一线管管理者者二级单单位正正副职职职能处处室正正副职职关键业业绩指指标（（KPI）与工作作目标标设定定（GS））在业绩绩管理理体系系中互互相配配合共同点点不同点点针对目目标岗岗位的的工作作职责责与工工作性性质设设定由对公公司战战略目目标分分解得得出，，基于于关键键价值值驱动动因素素反映关关键经经营活活动的的效果果，而而非全全部操操作过过程由主管管经理理设定定，并并经员员工认认同定量衡衡量经经营活活动量量化结结果由客观观计算算公式式得出出侧重考考察当当期业业绩侧重考考察对对经营营成果果有直直接控控制力力的工工作定性衡衡量主主要工工作不不易量量化的的效果果由主管管经理理评分分得出出可以考考察长长期性性工作作可以考考察工工作的的过程程可以考考察对对经营营成果果无直直接控控制力力的工工作关键业业绩指指标工工作目目标设设定KPI与GS互相结结合，，实现现主管领领导对对公司司价值值关键键驱动动活动动的清清晰了了解主管领领导对对经营营中存存在问问题的的及时时发现现各层各各类人人员对对各职职位使使命与与工作作重点点的明明确认认识业绩管管理的的客观观基础础与全全面衡衡量标标准业绩合合同对对象工工作职职能可可分为为生产产经营营直接接管理理与间间接管管理两两大类类生产经经营直直接管管理工工作生产经经营间间接管管理工工作定义直接参参与生生产经经营活活动，，决策策对企企业效效益与与各项项生产产经营营指标标有直直接影影响辅助支支持生生产经经营活活动的的正常常进行行，决决策对对企业业效益益与各各项生生产经经营指指标有有间接接影响响范围二级生生产经经营单单位负负责人人，一一线车车间、、作业业区负负责人人的全全部工工作职能部部门经经理工工作技术专专家与与科研研管理理人员员部分分工作作二级单单位主主管职职能部部门的的副职职部分分工作作典型相相应职职位举举例厂长销售经经理市销售售公司司经理理地区公公司规规划计计划处处处长长化工厂厂总会会计师师财务结结算中中心主主任市销售售公司司人事事副经经理关键业业绩指指标与与工作作目标标设定定共同同构成成中层层管理理人员员业绩绩合同同中层管管理人人员职职能分分类类生产经经营直直接管管理职职能业绩合合同考考核内内容KPIGS生产经经营间间接管管理职职能业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例结合公公司战战略重重点，，选择择可衡衡量的的具体体代表表性的的关键键考核核指标标公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述关键业业绩指指标辞辞典人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同针对受受约人人工作作性质质，设设定工工作目目标考考核难难以量量化的的关键键工作作领域域，作作为关关键业业绩指指标的的补充充公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同检查经经理的的考核核指标标是否否在下下属中中得到到承担担或进进一步步分解解检查查同级级别员员工的的标准准是否否统一一公司战战略及及业务务计划划岗位位工作作职责责描述述人力资资源部部执行行理解目目标岗岗位关关键业业务内内容及及主要要工作作成果果组织机机构图图各部门门工作作使命命公司高高层管管理制制定人力资资源部部协助助岗位工工作职职责界界定关键绩绩效指指标选选择工作目目标完完成效效果评评价设设定分配权权重检查内内部一一致性性根据关关键业业绩指指标及及工作作目标标的战战略重重要性性，受受约人人影响响力大大小确确定权权重公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同关键目目标所需信信息参与人人业绩合合同业绩合合同设设计流流程管理人人员业业绩合合同的的设计计原则则目标：：通过业业绩合合同建建立科科学的的管理理机制制，并并使公公司管管理人人员的的利益益与股股东利利益相相一致致设计原原则以价值值为驱驱动以岗位位职责责为基础公平一一致性性行性高高描述述联结股股东回回报与与公司司经营营业绩绩建立以以价值值创造造为核核心的的企业业文化化全面体体现各各岗位位关键键业绩绩成果果充分反反映岗岗位特特色开放的的、充充分的的上上下级级沟通通并认认同衔接性性和横横向的的可比比性参考国国外先先进管管理经经验，，并结结合中中国实实际情情况通过合合理的的过渡渡方案案逐步步解决决现行行实施施障碍碍业绩合合同中中各项项权重重的确确定步骤骤1.确确定三三大类类关键键业绩绩指标标与工工作目目标完完成效效果评评价之之间的的权重重2.确确定各各类关关键业业绩指指标中中具体体指标标的权权重3.确确定工工作目目标完完成效效果评评价中中各项项目标标占全全体目目标的的相对对权重重原则同时包包括关关键业业绩指指标及及工作作目标标完成成效果果评价价的合合同，，若整整体工工作成成果可可衡量量性强强，则则工作作目标标完成成效果果评价价的总总权重重较低低，反反之亦亦然，，但这这一类类权重重一般般不超超过30%对公司司战略略重要要性高高的指指标及及工作作目标标权重重高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标及工工作目目标权权重高高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性、、又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性，，因此此具有有一定定的浮浮动范范围权重在在不同同岗位位类别别之间间变化化趋势势的一一般性性说明明上级正职行政生产经经营型下级副职党务职能型型效益类类营营运类类组组织类类工工作目目标设设定**下降上升持平**只只做一一般性性说明明**财财务与与计划划部门门除外外考核类类别内内指标标及权权重制制定的的原则则各考核核类别别的目目的指标的的选择择及权权重考考虑，，充分分体现现指标标对公公司价价创造造的影影响投资资资本回回报率率（ROIC））是最重重要的的财务务指标标因为为它能能综合合反映映营运运效益益与投投资效效益利润总总额（（EBT）与自由由现金金流（（FCF）都是需需向资资本市市场披披露的的重要要财务务数据据，但但与ROIC相比比，，相相对对片片面面，，所所以以权权重重略略低低根据据公公司司当当年年战战略略侧侧重重点点确确定定权权重重总体体内内容容少少，，权权重重小小员工工总总数数体体系系企企业业的的劳劳动动生生产产效效率率，，权权重重较较大大效益益类类营运运类类组织织类类设定定各各部部分分权权重重时时应应注注意意的的问问题题一些些典典型型通通用用指指标标，，如如““部部门门管管理理费费用用””、、““员员工工总总数数””在在各各部部门门及及单单位位所所占占权权重重均均保保持持统统一一，，以以体体现现一一致致性性每一一项项的的权权重重一一般般不不要要小小于于5%，，否否则则对对综综合合业业绩绩的的影影响响太太微微弱弱。。为为体体现现各各指指标标的的轻轻重重缓缓急急不不同同，，指指标标之之间间的的权权重重差差异异最最好好也也控控制制在在5%以以上上。。业绩绩合合同同¶业业绩绩合合同同的的基基本本概概念念及及组组成成¶业业绩绩合合同同的的先先期期决决策策¶业业绩绩合合同同的的设设计计决决策策¶业业绩绩合合同同的的实实施施决决策策¶设设计计举举例例关键键业业绩绩指指标标完完成成目目标标的的设设定定原原则则充分分沟沟通通与与认认同同是是一一致致性性的的保保证证基本本正正常常的的市市场场环环境境，，自自然然条条件件及及监监管管政政策策保证证客客观观公公正正下级级分分解解上上级级一经经设设定定，，原原则则上上不不再再轻轻易易改改动动考虑虑可可达达到到性性考虑虑挑挑战战性性根据据业业绩绩围围绕绕基基本本目目标标的的变变化化弹弹性性参照照标标准准历史史记记录录行业业指指标标技术术指指标标监管管要要求求国际际标标准准总原原则则基本本目目标标挑战战性性目目标标业绩绩合合同同¶业业绩绩合合同同的的基基本本概概念念及及组组成成¶业业绩绩合合同同的的先先期期决决策策¶业业绩绩合合同同的的设设计计决决策策¶业业绩绩合合同同的的实实施施决决策策¶设设计计举举例例9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。06:52:1806:52:1806:5212/31/20226:52:18AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2206:52:1806:52Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。06:52:1806:52:1806:52Saturday,December3