如何成为业务合作伙伴

业务合作伙伴IPMA-HRMODELHRExpertBusiness

PartnerChangeAgentLeadership业务伙伴变革推动者领导者人力资源管理专家（二）业务合作伙伴该角色常见的几个关键问题1、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织；2、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合作伙伴的角色吗？3、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过程中会觉得适应吗？4、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓励吗？在新的胜任素质模型中，对业务合作伙伴角色而言，人力资源管理者采取一套全新的思维模式，即，有价值的伙伴应与高级经理及业务经理共同完成组织的战略规划。该角色期望通过制定人力资源战略，使之与组织的战略目标联系起来，以协助组织适应不断的变革，满足客户的需求，达到产品、服务、金融方面的目标。传统观点业务合作伙伴角色按要求提供人力资源管理的服务支持作为业务合作伙伴与业务经理共同对组织的结果承担责任。从全局的角度主动参与管理。告诉业务经理他们不能做什么针对组织和个人的绩效问题与业务经理一起寻求有效的解决方案。在较大范围内探讨管理和人力资源策略。2.1.1业务合作伙伴新角色2.1.2业务合作伙伴角色的核心胜任素质（1）了解所在组织的使命和战略目标；（2）了解客户及组织文化；（3）具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能；（4）应用组织发展原则；（5）将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩。2.1.3业务合作伙伴角色的共享胜任素质（1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；（2）了解本单位的运作环境；（3）理解团队行为；（4）具有良好的沟通能力；（5）理解整体性业务系统思考；（6）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维（7）具有建立信任关系的能力。2.2成为业务合作伙伴2.2.1整合人力资源和组织规划整合人力资源/组织规划整合孤立进行滞后的规划投入管理规划（最低人力资源投入）人力资源规划（最低管理投入）2.2.2应用业务合作伙伴胜任素质上述的12种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质：（1）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源服务。（2）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标的规划。2.2.3向业务合作伙伴角色转变（P89）业务合作作伙伴角角色的机机会阐述传统统人力资资源服务务的要求求为了实现现战略目目标主动动进行人人力资源源储备2.3成成为咨咨询顾问问咨咨询过程程（1）咨咨询顾问问的定义义：咨询顾问问是处在在对个人人、团体体或组织织施加影响响位置的人人，但其其对变革革或实施施项目没有直接接的权利利。“每当你你试图去去改变或或改善某某种局势势，但你你并不直直接控制制其实施施过程时时，你所所做得就就是咨询询。如果果你能直直接控制制的话，，你就是是在管理理，而不不是在咨咨询了。。”－－－布劳恩恩AConsultanthas(顾问问):一些影响响力Someinfluence...没有直接接的权力力Nodirectpower...咨询阶段咨询顾问的任务及应关注的问题1.介入和约定（1）进行初步接触，探究问题（2）明确客户与咨询者各自的期望（3）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化（4）明确相关利益人，达成一致2.数据搜集与诊断（1）定义问题，并找出潜在问题（2）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题（3）确定数据需求，搜集数据3.反馈和做出行动决定（1）简化、分析数据（2）与客户共同分析数据（3）应对变革阻力（4）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定4.实施（1）对方案的实施提供适当的支持（2）设计变革干预措施（3）保持权威与信任5.扩展、循环、终止（1）向客户反馈项目的管理情况（2）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见（3）评估结果（4）决定将来客户/咨询顾问参与的可行性（1）专专家角色色咨询顾问问被客户户（例如如经理））授权负负责收集集信息，，并决定定如何进进行、采采取或建建议采取取适当的的行动，，“有效效”地解解决问题题。此时时经理的的角色是是相对被被动的，，允许咨咨询顾问问控制局局势，遵遵循顾问问所做出出的决定定，最终终看问题题是否得得到解决决。经理理不会获获得将来来解决类类似问题题的技巧巧，将来来如果需需要，可可以再寻寻求专家家的帮助助。2.3.2咨询询顾问的的三种角角色专家角色色作为专家家顾问--开发发解决方方案--解决决问题客户--被动动--接受受解决方方案--判断断问题是是否得到到解决中国背景景下，专专家角色色的缺点点优点专家角色色是令咨咨询顾问问非常满满意的一一个角色色，由于于自己的的专长，，他能感感觉到自自身的价价值，并并受到尊尊重，而而且不必必劝说经经理接受受解决方方案。专专家角色色也可以以令经理理满意，，经理可可以几乎乎不用介介入，就就再相对对较快的的时间内内使问题题得到解解决。缺点专家可能能不会得得到所有有必需的的信息，，特别是是如果组组织内部部有恐惧惧感或不不信任感感，导致致人们隐隐瞒或掩掩饰事实实或观点点的话。。因此，，专家建建议的解解决方案案有可能能并未全全面解决决问题。。因为所所有的决决定都是是由专家家做出的的，经理理和其他他人遵循循专家方方案的主主动性和和责任心心可能会会比较小小。（2）左左右手角角色此角色中中咨询顾顾问仅仅仅按照经经理的指指令去做做，经理理有权做做决定，，确定方方案，起起控制作作用。咨咨询顾问问处于相相对被动动角色，，只是在在执行经经理的指指示时，，提出自自己的建建议。左右手（下手，，pairsofhands））角色顾问--实施施客户的的解决问问题方案案客户--作出出全面决决定--掌控控局面缺点：必须假设设经理的的决定都都是正确确的如果出现现问题，，顾问可可能也被被追究责责任优点对咨询顾顾问来讲讲，左右右手角色色很容易易、也很很轻松，，除了按按照经理理的指示示应用自自己的专专长外，，无须介介入。（（然而，，如果咨咨询顾问问希望担担任合资资者或专专家角色色的话，，左右手手角色肯肯定不会会令他满满意。））缺点在这种角角色里，，咨询顾顾问必需需假设（（或希望望）经理理对如何何解决问问题所搜搜集的信信息是正正确的，，做出的的决定是是正确的的。有一种威威胁是：：如果解解决问题题的方案案未能很很好地发发挥作用用的话，，经理会会认为咨咨询顾问问也要承承担一部部分责任任。如果果咨询顾顾问对经经理的决决定提出出任何疑疑问，经经理会把把这种疑疑问当作作对他的的权威或或能力的的挑战。。（3））合作作者角角色此角色色中经经理与与咨询询顾问问是平平等的的伙伴伴关系系（““50％对对50％））”。。双方方共同同承担担计划划、数数据采采集和和决策策工作作。在在这个个过程程中，，他们们合作作、协协商，，咨询询顾问问提供供专家家建议议，经经理则则提供供组织织的详详细情情况以以及手手头的的问题题。他他们一一起解解决问问题，，帮助助经理理掌握握相关关技能能，以以便在在将来来可以以自己己解决决类似似的问问题。。咨询顾顾问的的合作作者角角色咨询顾顾问-共担担-合作作协商商-提供供建议议客户-平等等伙伴伴-知知道组组织存存在问问题-学习习如何何解决决类似似问优点在合资资者角角色里里，经经理与与咨询询顾问问具有有同等等责任任，对对解决决问题题的方方案具具有同同样的的发言言权。。利用用咨询询顾问问的专专家经经验，，和经经理对对组织织的了了解，，提出出的解解决问问题方方案可可能会会更合合适。。鉴于于经理理在整整个过过程中中与咨咨询顾顾问一一起工工作，，经理理在解解决问问题的的过程程中受受到了了教育育，自自己在在将来来遇到到类似似的问问题时时，就就有可可能能能够独独立解解决问问题。。缺点经理们们可能能认为为合作作者角角色是是对宝宝贵时时间的的浪费费。他他们会会坚持持让咨咨询顾顾问担担任专专家角角色（（因为为他们们的专专长知知识））或左左右手手角色色（因因为经经理已已经做做出决决定，，选择择了解解决问问题方方案））。经经理可可能会会把合合作视视为咨咨询顾顾问在在建议议或实实施解解决方方案方方面无无能的的标志志。案例分析：寻寻求答案的主主管寻求答案的主主管员工会议上决决定通报下列列事件，关于于一位主管为为丧假政策找找说法的事情情。该规定不不允许为异父父母所生的兄兄弟姐妹提供供假期。这个员工从生生下来就与异异父母所生的的姐姐一起生生活，主管正正力图给予该该雇员亲人丧丧假的待遇。。这位主管给给人力资源专专家打电话，，人力资源专专家告诉他尽尽管于情应该该让这名雇员员休假，但按按有关规定的的文字解释，，他只能利用用假期奔丧。。主管对此解解释有疑义，，但人力资源源专家说：““我们不能背背离规定里列列出的亲属清清单，否则的的话每个人都都会自行其是是，我们只能能按照条文的的字面意思行行事。”主管管后来又“到到处寻求”答答案，但从另另外一位人力力资源专家那那得到的是同同样的答复。。这位主管还不不死心，他又又给人力资源源经理打电话话，没有提起起他已经向两两位人力资源源专家询问并并得到了两次次相同建议的的事。人力资资源经理对规规定没有完全全照搬，根据据主管的口气气和措辞，明明白他想得到到准假的答复复。他说：““我们不能对对规定随意解解释，然而既既然他们从小小一起长大，，他把她称作作姐姐，我们们可以认为她她就是他姐姐姐，并准他假假。”主管感感谢人力资源源经理的理解解，并说他从从人力资源部部门得到了很很多官僚的、、黑白不分、、是非不明的的回答。他说说他非常感激激人力资源经经理做决策的的技能，具体体问题具体分分析。人力资资源经理并不不知道主管的的遭遇，他只只是礼节性地地感谢主管对对他的赞赏。。1、你会如何何处理这种情情形？2、应该如何何与主管处理理此事？3、前两位人人力资源专家家扮演了哪种种咨询顾问角角色？在此种种情形下，该该角色的标志志是什么？4、如果你做做为人力资源源专家被问道道此类问题，，你会如何回回复？你会遵遵循哪种角色色？如有必要要，你会在人人力资源内部部采取什么行行动？5、作为人力力资源经理，，你在人力资资源内部会采采取任何行动动吗？6、人力资源源专家将来应应该如何回答答此类问题，，以便向合作作者咨询顾问问的角色转换换？五种倾听的层层次（1）忽视：：不用心听，，也不做任何何至少表面上上的倾听的表表示；（2）假装听听：假装你在在听，实际上上一点也没有有用心；（3）有选择择的听：只注注意听你感兴兴趣的部分，，对其它部分分忽视或假装装听；（4）专心的的听：特别仔仔细听取说话话者的每个字字，把所听到到的与你的经经验进行比较较；（5）感情投投入的听：全全神贯注地倾倾听并做出回回应，以理解解说话者的言言语、背后的的意图与内心心的感受。练习：倾听量量表工工具：倾听的的层次LevelsofListeningIgnoringPretendlisteningSelectivelisteningAttentivelisteningEmpathiclistening“听”非常容容易“听”是被动动的假装有兴趣““听”愚弄说说者向说话者提问问会让人认为为不聪明或不不专心当“听”时，，可不在意身身体语言关于“听”的的误区倾听量表请根据以下对对你的倾听能能力成效的描描述分别进行行评分。如果果你从未出现现过改种情况况，打0分；；很少发生，，打1分；偶偶尔发生，打打2分；经常常发生，打3分。1、我心里想想着更重要的的事；2、我很容易易因周围的环环境分心；3、我总是很很忙；5、我做白日梦；6、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了；7、我的注意力转移到无关紧要的细节上－－说话者的衣服、远处的噪音、等等；8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了；10、我在预演我的回应或梳理我的思想；11、我失去兴趣或感到厌倦；12、我得到我不会使用或我不必负责的信息。练习：倾听量量表

1、、完成填写。。要真实，才才能真正反应应不足而加以以改进；2、找一个人人和他（她））讨论一下，，你的弱项是是什么？让对对方成为一个个人力资源专专家，帮您改改变，把错误误减到最小。。（分享）核心胜任素质质之一是：具具有创新能力力，并能营造造勇于承担风风险的氛围。。卡恩德勒模型型冒险的定义义：做出决策策，既有潜在在收益的可能能，也有遭受受损失的风险险，含有内在在的不确定性性。工工具：谨慎冒冒险冒险潜在收益潜在损失个人因素（1）金钱（2）健康（3）权利（4）尊重（5）声望（6）积极的人际关系（1）伤害（2）债务（3）窘迫（4）浪费资源（5）工作降级或损失（6）机会丧失（1）个人过去经历（2）个人忍受或避免冒险（3）组织文化（4）对未来可能收益或损失的洞察力卡恩得勒冒险险模型潜在收益益受的损失结果的不确定性风险案例研究：应应对风险权衡利弊敏感的洞察力力承受力应对风险讨论论王红收到一位位叫刘力的义义务经理打来来的电话，他他的单位最近近在裁员和重重组。刘力说说，一旦重组组实施，他的的下属的大部部分案例处理理工作将会实实现自动化，，他已经让他他手下的人员员接受自动化化系统培训，，系统已经通通过了调试，，多数人员在在处理案例时时比以前都更更有效率。然然而，他还说说，他觉得他他已经给每个个人足够的时时间和培训做做为过渡，他他现在想辞退退6个没有表表现出能力和和愿望去掌握握自动系统的的人。他想尽尽快完成这项项工作，以便便雇用新的能能快速掌握这这个系统并高高效工作的人人。上述情形包含含的风险是什什么?在不影影响刘力为改改进他所在单单位的绩效所所做的努力的的前提下，我我们应该怎样样规避风险？？利用冒险模模型来探究。。1、易受的损损失2、潜在地收收益3、结果的不不确定性4、在这个案案例中，怎样样实现谨慎冒冒险？2.4关注注绩效绩效模型：高高水平的绩效效取决于六个个因素(1)清楚的绩效规规范（执行者者和经理均理理解和接受））（2）充足的的支持（必要要的资源、时时间、授权、、程序）（3）即时反反馈（绩效满满足期望值的的程度如何））（4）明确的的奖惩（即时时而有效的强强化、激励、、奖励）（5）必要的的技能与知识识（培训、工工作辅助、学学习活动）（6）个人工工作能力（体体力、智力、、情商）绩效问题的严严重性43%SeriousProblems55%Problems2%Noproblem美国1994年相关调查查没有系统看待待绩效问题，，没有对绩效效问题采用综综合性的方法法去解决业绩评价注重可测量的的结果当前对业绩的的要求是否与与产生这些结结果相一致？？预期业绩和实实际业绩有无无差距？工作人员是否否了解预期业业绩以及他们们必须达到的的标准？工作人员是否否有所需的资资源、反馈、、能力和奖励励？小组讨论（第第107页））战略人力资源源管理的功能能帮助领导者发发现和培养追追随者保证追随者人人力资产基础础水平的最大大化保证组织人力力资产作用的的最大化保证人力资本本转化为市场场价值的最大大化结构性资本人力资本客户资本市场价值“没有诚信则则没有自信，，没有自信则则无友谊可言言”“Therecanbenofriendshipwithoutconfidenceandnoconfidencewithoutintegrity.”山缪尔·约翰逊业务伙伴谢谢12月月-2205:36:2505:3605:3612月月-2212月月-2205:3605:3605:36:2512月-2212月-2205:36:252022/12/315:36:259、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。05:36:2505:36:2505:3612/31/20225:36:25AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2205:36:2505:36Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。05:36:2505:36:2505:36Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2205:36:2505:36:25December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20225:36:25上上午05:36:2512月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月225:36上上午午12月月-2205:36December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/315:36:2505:36:2531December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。5:36:25上上午5:36上上午05:36:2512月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。05:36:2505:36:2505:3612/31/20225:36:25AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2205:36:2505:36Dec-2231-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。05:36:2505:36:2505:36Saturday,December31,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2205:36:2505:36:25December31,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。31十十二二月月20225:36:25上上午午05:36:2512月月-2215、楚塞塞三湘湘接，，荆门门九派派通。。。。十二月月225:36上上午午12月月-2205:36December31,2