华彩咨询－昌昇机械营销管理咨询项目

提案单位：上海华彩管理咨询有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制昌昇机械营销管理咨询项目项目建议书说明：咨询方案一经确立，华彩将立即着手建立详尽的项目管理手册，整体工作计划（含双方工作，配合计划），以及月度工作计划，调研文卷，工作小组内部培训教材与其它培训课程教材等内容目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介前言华彩咨询诚意向昌昇机械提交此项目建议书，以便协助其建立以塑造企业核心竞争力的新型工业品营销管理体系：根据企业提供信息及华彩对贵公司所在行业的认识，剖析昌昇机械营销管理系统存在的问题，进行重组业务流程、优化整合管理，并提供我们对昌昇机械所涉及行业的初步认识与思考。根据对企业的初步诊断分析，对昌昇机械营销管理模式、营销组织结构、公司销售政策等问题进行重点的梳理剖析,并提出自己的初步解决思路。设计本次咨询项目的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目顾问团队、项目费用等）。同时，对华彩咨询公司的背景、咨询主张、咨询特点、咨询方法、咨询流程、合作伙伴等进行了简单介绍。本次咨询项目的实际操作方案将有待与昌昇机械高层领导及营销精英共同协商后确定项目背景

昌昇机械股份有限公司位于长江三角洲的江苏历史文化名城、中国花木盆景之都、世界长寿养生福地----如皋市，公司具有50年的机械制造历史，员工800多人，各类专业技术人员216人，总资产1.5亿，年销售收入超过2亿元。1998年通过ISO9000：2000版质量管理体系换版认证。2002年入选中国机械工业500强。现有各种大型数控加工设备数十台。江苏昌昇股份机械有限公司全资子公司昌昇建工有限责任公司（原南通市矿山机械厂），1991年以来连续三次（9年）荣获中国质量管理协会用户委员会授予的“用户满意产品”称号。核心企业如皋市印刷机械厂1995年被中国包装技术协会评为“全国包装先进单位”，2002年生产的昌昇牌胶印机，被中国质量协会评为“全国质量稳定合格品”、连续三年被评为“江苏省名牌”产品、江苏省优秀产品“金牛奖”等荣誉。2003年江苏昌昇机械股份有限公司被评为江苏省文明标兵单位。公司在快速的发展过程中，原有的营销组织结构、营销模式、营销人员的绩效考核与薪酬体系不能符合公司的进一步发展需要，为了适应公司快速的发展需要并把企业作大做强，昌昇机械委托上海华彩咨询管理公司对公司营销系统提出初步的项目建议。目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介昌昇机械咨询需求和华彩观点昌昇机械的咨询需求：1、希望优化目前的营销组织流程，整合目前的营销管理体系；2、对符合昌昇机械产品特色的工业品营销模式进行深层次探讨；3、设计营销人员薪酬激励与考核体系，制定高效的销售政策。华彩的观点：目前营销环境发生了巨大的变化，公司集团化的发展需要进一步优化产品组合，合理的市场定位（价格、产品、渠道、促销、区域等）与营销策略，在恰当运用竞争战略情况下才能获得持续的竞争优势，所以建议制定公司的营销战略；我们将进一步优化目前营销组织系统，强化市场部的职能，使市场部达到监督与服务的双重功效，同时突出市场部市场信息收集分析、市场政策的制定、市场管控、对营销人员的考核、新产品开发与市场运作等功能，而且进行部门定岗定编、岗位任职资格及KPI控制指标，最终达到组织高效扁平、核心流程畅通；华彩的观点：我们在组织流程优化的基础上，整合营销中心，统一对外窗口，并将内部的营销中心与制造中心形成买卖关系。在渠道上面，充分利用直销＋代理结合的模式实行精细化营销，同时搞好物流与资金管理，建立计划系统、信息系统与控制系统；我们要充分挖掘营销人员的工作积极性，设置合理的绩效考核体系，在重点考核关键财务指标的基础上，建立一套全面的绩效管理与绩效考核体系，努力实现个人发展目标和公司发展的统一；工业品营销要搞好大客户管理，开发能力是企业的一种核心能力；昌昇机械需要建立与大客户开发相适应的组织，在此基础上导入大客户开发和维护机制；工业品营销不仅仅是一种营销模式，为从根本上解决问题，必须首先转变观念，将合作方式和内容确定为：为昌昇机械设计一套系统的营销整合管理整体解决方案，并协助实施。昌昇机械处于全新发展阶段，进行营销资源整合后，以组织创新获得新竞争优势昌昇机械原有的销售网络、销售流程与物流资源处于比较混乱的状态，有必要对其进行统一规划，进行部门边界与管理权限的重新划分，更好的利用企业内部资源，统一对外窗口。昌昇机械除了目前的主业外，有必要拓展新的相关领域利润增长点，包括新的产品与市场的开发，营销流程优化组合后，对内行使昌昇机械主导产品的营销职能，对外通过内部职能的扩展独立经营，可以成为昌昇机械一个新的战略增长点。营销公司外部经营与内部职能相协同、跨领域、跨职能的组织形式，可以更有效的进行内部流程管理，提高组织效率，为昌昇机械创造新的竞争优势。目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介在项目规划过程中，华彩咨询将与昌昇机械讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差咨询项目无法按规定时间完成咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案……咨询中常见的问题

在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解产生原因分析

华彩咨咨询服服务的的特色色与优优势所所在：：华彩咨咨询从从业以以来的的服务务经验验证明明，个个性化化解决决方案案的产产生并并推动动、落落实，，必须须在提提供具具体咨咨询方方案的的同时时，梳理和和影响响企业业高管管层的的心智智模式式，只有有这样样，才才能将将咨询询方案案个性性化并并达成成共识识，有有利于于后续续方案案的落落实和和不断断提高高客户提提出咨咨询课课题1、华华彩根根据课课题和和诊断断结果果，改变客客户心心理架架构（领导导人及及高管管层之之间的的心智智模式式）改变心心智模模式的的客户户与华华彩一一起将将解决决方案案个性性化并并推动动改变心心智模模式客客户运运作个个性化化的解解决方方案2、研究客客户物物理架架构解解决方方案（如营营销模模式设设计、、营销销组织织结构构设计计、营营销管管理等等）输入输出华彩咨咨询变变革系系统建立组组织智智商华彩咨咨询的的咨询询项目目实施施过程程管理理企业研研究变变革华彩变变革管管理巩固变变革自我诊诊断，，发现现显性性及隐隐性问问题初步界界定问问题的的程度度及危危害探讨其其系统统原因因及可可能的的解决决方案案确定变变革可可能对对正常常工作作形成成的干干扰和和潜在在的后后续影影响，，由此此研讨讨变革革的难难度，，牵扯扯面大大小，，介入入深度度对变革革的目目的和和方式式在经经营层层中达达成共共识初步接接触，，进行行问题题及需需求描描述双方界界定问问题，，并形形成一一个解解决方方案，，细化化出工工作量量，并并做出出预算算实施中中可能能的因因素的的约定定和对对双方方责任任及义义务的的约定定成功发发动内内部参参与与与热情情将后备备干部部人才才及重重点涉涉及部部门骨骨干编编入实实施队队伍由咨询询公司司对实实施人人员进进行深深度培培训，，务求求深刻刻理解解变革革的目目的、、方法法及面面临的的困难难，排排除的的方法法保障最最高层层对项项目进进度及及成果果的参参与，，利用用媒体体宣传传变革革过程程发现目目的跑跑偏或或异常常，随随时召召开项项目特特别会会议，，讨论论纠偏偏及补补救措措施去除实实施过过程中中出现现的负负面言言论及及行为为的影影响，，并力力图传传达决决策层层的决决心实施过过程中中充分分的互互动不断巩巩固阶阶段成成果对即将将出现现的问问题做做好预预测及及培训训，保保持全全局的的掌控控和依依赖完整的的交接接档案案及技技术交交底积极实实施后后续行行动华彩咨咨询立立足江江苏，，愿意意为苏苏北当当地企企业提提供高高质量量、个个性化化的咨咨询服服务，，同时时也会会及时时回访访，便便于咨咨询方方案的的辅导导与实实施，，这也也是本本地化化服务务的优优势项目提提交成成果及及客户户隐性性收益益显性性成成果果《昌昌昇昇机机械械营营销销系系统统咨咨询询项项目目操操作作手手册册》》《昌昌昇昇机机械械营营销销管管理理现现状状诊诊断断报报告告》》（PPT版版））《昌昌昇昇机机械械营营销销系系统统营营销销管管理理体体系系》》（PPT版版））《昌昌昇昇机机械械营营销销系系统统核核心心岗岗位位职职务务说说明明书书》》（WORD版版））《昌昌昇昇机机械械销销售售政政策策》》（（WORD版版））《咨咨询询方方案案汇汇总总》》《深深化化改改革革建建议议》》隐性性收收益益为公公司司未未来来的的发发展展铺铺下下规规范范化化管管理理轨轨道道突破破惯惯性性思思维维，，提提高高企企业业员员工工对对于于企企业业战战略略使使命命的的认认识识，，能能够够主主动动配配合合企企业业决决策策层层完完成成变变革革。。带出出一一支支内内部部顾顾问问队队伍伍，，使使他他们们掌掌握握相相关关核核心心知知识识和和技技能能，，能能够够持持续续推推动动并并不不断断优优化化新新方方案案通过过专专题题沟沟通通、、培培训训、、转转变变公公司司员员工工的的心心理理架架构构，，以以支支持持此此次次管管理理整整合合成成功功华彩彩与与昌昌昇昇机机械械营营销销系系统统精精诚诚合合作作，，推推动动本本项项目目达达到到预预期期目目标标目录录：：引言言、、项项目目背背景景和和项项目目目目标标华彩彩咨咨询询对对昌昌昇昇机机械械的的认认识识和和思思考考项目目总总体体说说明明及及华华彩彩咨咨询询的的特特色色优优势势项目目内内容容、、实实施施方方法法及及预预期期成成果果阶段段一一：：项项目目规规划划、、调调研研、、营营销销管管理理现现状状诊诊断断阶段段二二：营营销销模模式式组组合合设设计计阶段段三：：营营销销业业务务流流程程优优化化和和组组织织设设计计阶段段四：：销销售售政政策策设设计计阶段段五：：项项目目结结案案与与后后续续工工作作规规划划华彩彩咨咨询询简简介介项目目规规划划：：形成成昌昌昇昇机机械械营营销销整整合合管管理理整整体体解解决决方方案案操操作作步步骤骤：：步骤骤一一项目目规规划划、、调调研研、、营营销销管管理理现现状状诊诊断断步骤三营销销业业务务流流程程优优化化和和组组织织设设计计步骤骤二二营销销模模式式组组合合设设计计步骤骤四四销售售政政策策设设计计步骤骤五五变革革方方案案组组织织实实施施与与辅辅导导内容容说说明明工作作目目标标工作作方方法法工作作成成果果会议议研研讨讨一对对一一深深入入访访谈谈专题题研研讨讨会会集体体访访谈谈流程程分分析析会会问卷卷调调查查三色色笔笔法法文案案分分析析竞争争对对手手调调查查与与研研究究标杆杆研研究究《昌昌昇昇机机械械营营销销管管理理现状状诊诊断断报报告告》对项项目目进进行行整整体体规规划划，，明明确确本本项项目目的的工工作作目目标标、、工工作作内内容容、、工工作作重重点点、、时时间间进进度度、、后后勤勤方方法法组成成项项目目工工作作小小组组，，协协助助公公司司成成立立项项目目决决策策委委员员会会和和管管理理小小组组明确双方方角色、、分工和和沟通方方法重点掌握握昌昇机机械目前前客户管管理的流流程、组组织体系系和营销销管理体体系整体体的运行行状况和和存在的的问题；；清晰汇报报营销诊诊断报告告内容组织对营营销诊断断报告核核心问题题进行研研讨并达达成共识识步骤一：：项目规规划、调调研、营营销管理理现状诊诊断与昌昇机机械共同同进行本本次咨询询项目规规划与高层协协商：研研究范围围、进度度时间表表、达成成目标的的形式、、内容以以及项目目期望、、成功因因素等协助建立立公司项项目决策策委员会会、职能能小组从公司整整体运作作的系统统高度通通过全面面诊断，，重点突突出的分分析昌昇昇机械目目前营销销组织体体系存在在的困惑惑与问题题，以利利于有针针对性地地解决正正确的问问题重点对昌昌昇机械械的内部部营销管管理组织织结构及及职能、、营销管管理流程程进行分分析研究究对后续工工作规划划进行研研讨、分分析，细细化工作作内容、、工作重重点、下下阶段期期望和成成功因素素营销诊断断模型：：营销管理整合合财务部市场部经销商营销计划划系统营销控制制系统营销信息息系统营销组织织系统目标顾客产品价格促销渠道营销组合合营销人员员薪绩效考考核体系系营销管理整合财务部市场部经销商市场区域域划分虽虽然明确确，但货货源窜货货现象严严重，市市场管控控力度不不强。市场竞争争信息虽虽有收集集，但对对信息的的加工力力度不大大，对市市场的指指导作用用不强。。公司想利利用经销销商渠道道来分摊摊资源成成本，但但是往往往被经销销商利用用；部分产品品在部分地地区被经销商买买断后，，公司一一方面对对终端控控制力度度减少，，造成市市场混乱乱，另一一方面经经销商往往往利用用公司政政策，在在市场上上进行短短期行为为。销售货款款的控制制力度不不够，有有一定量量的呆坏坏帐款；；营销的财财务预算算体系需需要加强强营销计划系统营销控制系统营销信息系统营销组织系统目标顾客产品价格促销渠道营销组合营销人员不同区域域的营销销人员抢抢夺客户户资源比比较严重重，造成成市场管管理混乱乱；不同的营营销人员员对同一一个公司司对同样样的产品品报价不不同，一一方面造造成客户户对公司司的信任任度，另另一方面面产品在在市场上上价格体体系的混混乱；营销人员员工作到到一定的的年限后后，有““小富即即安”的的思想，，开拓客客户的积积极性不不高；营销人员员的素质质不是很很高，专专业科班班出生的的营销人人员不多多。营销计划系统营销控制系统营销信息系统营销组织系统目前组织织系统较较为混乱乱，市场场部的功功能还不不够健全全；在组织结结构的流流程较乱乱，不是是很畅通通。计划的执执行力方方面做的的还不够够；计划体系系不健全全。对应收帐帐款、营营销人员员、市场场区域控控制力度度不够，，有呆坏坏帐款、、市场窜窜货等行行为。对竞争对对手的信信息收集集及反馈馈控制力力度不够够；信息的加加工处理理能力不不强。华彩的企企业内部部诊断操操作流程程选择诊断断方式与与深度、广度度、参与与范围诊断过程程管理诊断方案案与汇报报通过初步步访谈，，界定问问题可能能存在的的范围，，可能的的影响以此为导导向，准准备问卷卷与会议议，流程程分析与与文案调调研，以以备进行行问题的的深入挖挖掘，寻寻找更多多的证据据与实例例明确诊断断方向从诊断的的深度、、广度、、范围等等角度进进行研究究为更好、、更准确确的发现现问题，，我们将将使用不不同的诊诊断手法法，并将将这些手手法进行行组合应应用诊断前的的宣传与与沟通被访人员员的配合合问题提供资讯讯的健全全程度用日结法法进行问问题汇总总，并及及时与昌昌昇机械械项目负负责人进进行沟通通与意见见交换从横向比比较的角角度进行行指标对对比分析析从纵向的的角度，，揭示价价值链当当中的流流失从管理体体系运转转的多个个角度研研究与揭揭示昌昇昇机械运运转的各各个方面面关键活动动步骤二：：营销模模式组合合设计专题研讨讨会流程分析析会三色笔法法文案研究究案例标杆杆会议研讨讨通过深入入研究，，理解行行业竞争争现状目前昌昇昇机械营营销流程程分析昌昇机械械现有营营销模式式深入分分析昌昇机械械营销模模式设计计基本思思想和原则则确定昌昇机械械营销模模式设计计内容说明明工作目标标工作方法法以昌昇机机械营销销管理现现状诊断断和行业业需要分分析为基基础，确确定昌昇昇机械营营销模式式组合设设计的核核心思想想撰写并提提交昌昇昇机械营营销模式式组合设设计报告告清晰讲解解方案内内容组织决委委会对模模式设计计方案进进行研讨讨、提出出调整建建议、达达成共识识组织职能能小组完完善《昌昌昇机械械营销模模式组合合设计方方案》工作成果果《昌昇机机械营销销模式组组合设计计报告》》四类工业业品营销销模式的的分析与与比较以上三个个问题的的回答是是销售模模式选择择的重要要依据！！模式选择择必须回回答的三三个问题题模式冲突突3，调节节冲突或调调整模式式1，评估估冲突对效效率的影影响2，分析析冲突的原原因处理渠道道模式冲冲突三步步曲渠道模式式设计与与实际运运行存在在差距？？渠道成员员的客户户特点、、区域划划分及产产品类别别等界定定清楚否否？渠道成员员的销售售政策与与管控存存在失误误？界定渠道道成员权权限与职职责调整渠道道销售政政策筛选渠道道成员重新设计计模式渠道效率率冲突水平平0c1c2渠道冲突突对渠道道效率影影响的三三种情况况渠道冲突突对渠道道效率没没影响渠道冲突突促进渠渠道效率率渠道冲突突对渠道道效率负负影响步骤三：营销销业务流程优优化和组织设设计专题研讨会流程分析会三色笔法文案研究案例标杆会议研讨系统设计昌昇昇机械营销系系统组织结构构科学规划部门门职能、职责责分析和明确昌昌昇机械营销销系统现行部部门职能及核核心岗位编制昌昇机械械营销系统核核心岗位职务务说明书指导职能小组组编制昌昇机机械营销系统统所有岗位说说明书清晰讲解方案案内容组织决委会对对优化方案进进行研讨、提提出调整建议议、达成共识识组织职能小组组完善《昌昇昇机械营销系系统核心岗位位职务说明书书》内容说明工作目标工作方法明确昌昇机械械营销核心业业务流程优化化设计要点确定总体目标标业务流程设计目标业务务流程优化规范销售队伍伍的组织、人人员配备和运运作方式、销销售人员汇报报方式设计销售体系系组织结构图图设计销售体系系岗位、部门门职责设计关键销售售人员的职位位说明书规范销售表格格建立销售汇报报制度建立销售业务务报告系统组织职能小组组完善相关报报告工作成果《昌昇机械营营销组织架构构优化设计方方案》（PPT版）《昌昇机械营营销系统核心心岗位职务说说明书》（WORD版））组织结构改变变对于浙江久立立而言，一级级供应商的远远期战略地位位需要建立一一个以客户为为中心的企业业，那么，作作为大营销体体系的公司在在组织上将不不得不进行较较大的变化。。成本、创新新两大基本战战略指引下，，全面实施整整体服务营销销战略，营销销组织结构也也得调整！浙江久立的大营销体系客户营销组织结构构的决定因素素公司总体战略略公司营销战略略公司发展阶段段公司所处行业业特征公司优势资源源营销组织结构构设计的原则则满足战略要求求符合公司实际际反应快速责权利分明营销组织结构构的决定因素素和营销组织织结构设计的的原则营销组织结构构形式的选择择区域结构产品结构客户结构区域结构形式式营销中心A区域总监B区域总监C区域总监产品丁产品丙产品乙产品甲优点缺点责任明确，决决策迅速独立能力，关关系网络旅费开支少技术上不够专专业区域权力大，，协调难产品市场长期期规划少客户结构形式式营销中心A类客户A类客户C类客户D区域总监C区域总监B区域总监A区域总监优点缺点专人负责重点点客户减少销售摩擦擦与冲突便于建立客户户战略关系为新产品开发发提供思路职能重叠，工工作重复销售费用大产品结构形式式营销中心产品甲产品乙产品丙D区域总监C区域总监B区域总监A区域总监适合于产品多多且产品的技技术对销售影影响大不同产产品在不同行行业，客户差差异大。成本高，地域域重叠，工作作重复，易出出现多层次对对客户服务优点缺点内容说明工作目标工作方法工作成果以昌昇机械营营销系统营销销目标为导向向，用经济利利润树法，设设计公司营销销体系（包括括市场岗位、、销售管理岗岗位、销售岗岗位）的关键键业绩指标（（KPI）体体系，以及指指标在不同地地区的权重，，选择评估手手段，明确信信息来源，并并与决委会一一起确定关键键业绩指标目目标值制定营销体系系绩效管理制制度和相关流流程经与决委会协协商，设计核核心营销骨干干员工的长期期激励模式与绩效管理相相挂钩，制定定出能促进公公司成长、提提高竞争力、、体现员工贡贡献，具有内内部公平性和和外部竞争性性的营销体销销售政策对组织决委会会及职能小组组进行关键业业绩指标（KPI）设计计的培训设计昌昇机械械营销系统各各层级及核心心岗位的关键键业绩指标体体系，明确各各自的管理要要项制定绩销售政政策管理制度度和相关流程程视决委会建议议，设计公司司核心营销骨骨干员工的长长期激励模式式专题培训行业分析会销售政策研讨讨会标杆案例研讨讨会《昌昇机械销销售政策》步骤四、销售售政策设计选择关键业绩绩指标（KPI）的步骤骤示例第一步：确定业务的价价值树第二步：找出具有重大大影响的关键键业绩指标第三步：给各岗位确定定关键业绩指指标价值体系有重大影响的的财务指标项项目个人关键业绩绩指标占最大比例的的指标对经济利润影影响大有很大的改善善潜力波动性较大与最佳做法之之间的差距较较大产品一营销经经理产品二营销经经理销售员市场营销总监监......示例某公司关键业业绩指标确定定示例价值及投资回回报驱动因素素行动的业绩指指标指标负责部门门营销及销售营销生产及研发销量/市场份份额价格售出产品成本本营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数数库存天数生产厂房及设备利利用率销售后勤设备(仓仓库等)利用用率销售收入售出产品成本本销售及综合行行政费用--流动资金厂房、设备资资产净值其他++息税前经营利利润投资资本税前投资资本本回报率示例某公司主要岗岗位关键业绩绩指标设计示示例市场营销部市场营销总监监产品一营销经经理产品二窗营销销经理产品经理营销服务经理理品牌管理经理理客户服务经理理业务计划经理理销售部销售总监全国大客户主主管全国渠道主管管分公司总经理理销售人员销售额毛利销售费用应收帐款市场份额集团增长客户满意度对内服务质量量团队精神队伍培养营业利润财务指标客户指标及市市场内部流程指标学习与成长指指标üüüüüüüüüüüüüü(营销费用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü示例某公司销售人人员激励—绩绩效考评示例例销售人员的能能力销售人员的业业绩人际交往能力力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋主要工作职责责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客客户需求项目过程管理理技术实施能力力＋*:仅对销销售经理示例内容说明工作目标工作方法知识转移、心理架构转变辅导和变革方案实施辅道贯穿于项目实施的整个过程中•制订实施推进方案对所有相关人员进行方案培训部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施与企业高层沟通、结案协助实施方案完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此项目相关的文件确定后续工作计划将工作进行整体交接会议研讨项目结案典礼工作成果《咨询方案汇总》《深化改革建议》步骤五、项目结案与后后续工作规划划转变促成通过过一系列的计计划和安排推推动个人转变变与组织转变变的一致，帮帮助企业中的的个人认同并并接受新的营营销管理方式式，最终成为为变革的拥护护者和实践者者领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束探讨开始体制，组织，流程转变绩效，能力，个人转变转变的愿景机构可转变的程度期望现状工作分配责任划分流程协作决策技能及方方式信息交流方式式专业技能更多地拥有信信息使人能承承担新的角色色责任错误发生时对对数据可靠性性和责任划分分的要求信息的联接和和转移时间的的减少给公司司的流程协作作能力带来压压力权力的下放会会给组织带来影响响.对员工进行行全面培训训,包括括系统,功功能,管管理和人人际关系新技术改变变了信息传传递的方式式并产生对对信息理解解的需求预期管理变变革将带来来的变化咨询项目的的“123”原则咨询工作推推进方案：：项目具体工工作安排、、成果提交交方案项目目小小组组配配合合方方案案：：项目目操操作作、、宣宣传传、、推推进进方方案案全员员参参与与方方案案：：各部部门门参参与与管管理理变变革革的的的的行行动动方方案案1、、确确定定““1””个个主主题题阶段段工工作作主主题题：：为项项目目阶阶段段工工作作确确立立中中心心和和提提供供牵牵引引力力2、、设设定定““2””个个目目标标观念念转转变变目目标标：：为管管理理变变革革成成功功提提供供观观念念基基础础变革革技技术术目目标标：：为企企业业管管理理变变革革建建立立再再生生机机制制，，培培养养变变革革技技术术应应用用人人员员3、、制制定定““3””套套方方案案风险描述原因分析对策管理系统的内容不能与公司的现状完全融合管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现成的管理模式管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。项目导入使公司正常运作受到阻碍项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力；管理变革期存在管理真空；有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。项目导入过程受阻管理变革本身必然遭遇到的阻力；公司各个层次既得利益者的抵触；站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。项目导入后不具有持续性公司以往变革结果的影响；公司缺乏系统操作所需的人员；项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完善机制。项目未达到预期的效果受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿见影。明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。咨询询项项目目导导入入风风险险与与对对策策项目贡献和知识结构咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项项目目初初期期，，以以咨咨询询顾顾问问为为主主。。同同时时注注重重客客户户人人员员进进行行培培训训和和知知识识的的传传授授在实实施施阶阶段段，，咨咨询询顾顾问问重重点点培培养养客客户户项项目目组组成成员员，，进进行行实实际际演演练练。。客客户户成成员员将将越越来来越越重重要要。。在项项目目的的后后期期，，客客户户项项目目组组成成员员将将扮扮演演重重要要角角色色。。咨咨询询顾顾问问只只负负责责指指导导。。在咨咨询询实实施施过过程程中中不不仅仅帮帮助助客客户户建建立立先先进进的的管管理理体体系系，，优优秀秀的的信信息息系系统统，，而而且且将将我我们们顾顾问问的的知知识识、、经经验验、、思思考考方方法法转转移移给给客客户户的的员员工工，，从从而而使使企企业业拥拥有有一一批批中中坚坚力力量量。目录录：：引言言、、项项目目背背景景和和项项目目目目标标华彩彩咨咨询询对对昌昌昇昇机机械械的的认认识识和和思思考考项目目总总体体说说明明及及华华彩彩咨咨询询的的特特色色优优势势项目目内内容容、、实实施施方方法法及及预预期期成成果果阶段段一一：：项项目目规规划划、、调调研研、、营营销销管管理理现现状状诊诊断断阶段段二二：营营销销模模式式组组合合设设计计阶段段三：：营营销销业业务务流流程程优优化化和和组组织织设设计计阶段段四：：销销售售政政策策设设计计阶段段五：：项项目目结结案案与与后后续续工工作作规规划划项目目时时间间规规划划项目目费费用用及及报报价价项目目顾顾问问团团队队华彩彩咨咨询询简简介介华彩彩咨咨询询机机构构简简介介华彩彩咨咨询询机机构构是是中中国国领领先先的的以以组组织织智智商商建建设设为为基基础础进进行行操操作作的的管管理理咨咨询询机机构构，，拥拥有有一一批批优优秀秀的的外外部部专专家家资资源源和和战战略略同同盟盟。。华彩彩咨咨询询机机构构由由白白万万纲纲先先生生倾倾力力创创建建。。多多年年来来华华彩彩咨咨询询机机构构在在白白万万纲纲先先生生及及诸诸位位同同仁仁殚殚精精竭竭虑虑的的精精心心培培育育下下，，已已为为多多家家大大型型企企业业、、上上市市公公司司提提供供专专业业服服务务。。独独立立研研发发出出四四层层级级战战略略、、组组织织智智商商、、工业业品品营营销销管管理理、全全景景入入模模管管理理、、分分子子公公司司远远程程曲曲线线管管理理和和SDA管管理理模模式式等等管管理理咨咨询询方方案案，，形形成成了了完完整整的的华华彩彩思思想想库库。。目目前前正正利利用用在在系系统统思思维维、、企企业业学学习习与与知知识识管管理理方方法法、、整整合合企企业业变变革革能能力力方方面面的的丰丰富富实实操操经经验验，，向向各各界界优优秀秀企企业业源源源源不不断断地地输输出出管管理理新新理理念念、、新新技技术术和和操操作作方方案案。。用组组织织智智商商改改造造企企业业决决策策及及执执行行能能力力用突突变变代代替替渐渐变变用四四层层级级的的战战略略改改造造原原有有战战略略体体系系用知知识识管管理理、、成成长长管管理理改改造造人人力力资资源源管管理理用现现代代化化的的IT技技术术与与管管理理创创新新相相结结合合华彩彩咨咨询询的的理理念念用组组织织智智商商改改造造企企业业决决策策及及执执行行能能力力华彩彩咨咨询询机机构构主主张张把把企企业业的的竞竞争争力力建建立立在在这这样样的的基基础础上上————企企业业会会思思考考和和聪聪明明的的决决策策，，能能够够从从运运作作中中总总结结经经验验、、知知识识。。华华彩彩把把这这样样一一种种基基础础称称之之为为组组织织智智商商，，华华彩彩所所有有的的服服务务都都围围绕绕组组织织智智商商的的建建设设用突变变代替替渐变变企业运运作是是一个个多层层次的的复杂杂系统统，在在理念念、战战略、、过程程、操操作、、技术术的不不同阶阶段都都可能能存在在复杂杂系统统，而而企业业的复复杂直直接来来源于于历任任决策策者执执行路路线之之间的的跳跃跃和冲冲突，，导致致观念念、政政策上上的变变化和和在较较深层层次上上的自自相矛矛盾。。因此此必须须利用用穿透透性思思考来来认识识企业业的系系统。。在突突破复复杂系系统的的过程程中可可能存存在的的最大大阻力力是心心智冲冲突，，而破破解企企业系系统复复杂的的唯一一方式式就是是突变变用四层层级的的战略略改造造原有有战略略体系系四层级级战略略由四四个相相互一一致的的战略略构成成。第第一层层是基基本战战略；；第二二层是是发展展战略略；第第三层层是竞竞争战战略；；第四四层是是指导导战略略用知识识管理理、成成长管管理改改造人人力资资源管管理企业真真正的的发展展是把把个人人目标标与组组织目目标相相统一一，给给员工工提供供成长长所需需的技技能，，如授授权、、知识识等来来进行行成长长管理理。注注重对对个人人的知知识剥剥离和和组织织的知知识共共享，，专注注于企企业思思想库库、知知识团团队、、组织织学习习三层层级建建设，，完成成知识识管理理用现代代化的的IT技术术与管管理创创新相相结合合华彩坚坚持将将管理理创新新成果果与现现代信信息技技术发发展的的最新新成就就相结结合，，为客客户适适应电电子商商务时时代的的信息息管理理提供供专业业化、、高水水准的的咨询询服务务，以以期显显著提提升客客户的的市场场竞争争力、、管理理水平平和管管理绩绩效强强联联手创创造双双赢谢谢谢9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。05:05:5005:05:5005:0512/31/20225:05:50AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2205:05:5005:05Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。05:05:5005:05:5005:05Saturday,