第七节：戴明圆环与思维十法

第七节：戴明圆环与思维十法戴明圆环与思维十法一戴明圆环二思维十法

“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明圆环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在生产管理(尤其是品质管理)中得到了广泛的应用。一戴明圆环P、D、C、A

四个英文字母所代表的意义如下P(PLAN）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D(DO）执行。执行就是具体动作，实施计划中的内容；C(Check）检查。检查计划实际执行效果，比较与目标的差距。分清哪些对了。哪些错了，明确效果，找出问题；A(Action）——行动（或处理）。包括两个内容：成功的经验肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。(1)PDCA循环的特点周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一些问题，可能还有问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。逻辑组合一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体螺旋式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段计划阶段实施阶段检查阶段改进阶段八个步骤1、分析现状，发现问题；2、分析问题中各种影响因素；3、分析影响的主要原因；4、针对主要原因，采取解决的措施：WHY为什么要制定这个措施？WHAT达到什么目标？WHERE在何处执行？WHO由谁负责完成？WHEN什么时间完成？HOW怎样执行？5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结；在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及改进公司的根本力量。P、D、C、A循环在进行P、D、C、A循环中，常会出现很多偏差。这多源于某些管理人员对“管理”的错误理解。有不少从事现场管理人员，认为管理就是上级监视下级，上司的主要业务是“发布命令”，认为培养部下会对自己构成威胁。他们将P、D、C、A错误理解。这种错误的理解最终只会导致上下关系僵硬紧张，下属失去积极性，公司失去应有的动力。二思维十法

作为一名现场管理人员，应具有的最基本也是最重要的能力是什么？是“分析解决问题的能力”。因为在现场管理中，我们要进行的诸如降低不良率、降低生产损耗、提高生产效率等工作，这些最终都是一个个解决问题的过程。要准确、快速地解决问题，除了要求有丰富的经验，更要求我们掌握一些科学的方法。前面已阐述了什么是改善和为什么改善，那么同样是去进行改善，为什么有的人一眼就可以看到问题点，很快就可以找到解决方案：而有的人却冥思苦想，绞尽脑汁却不得要领？有没有可以帮助思考的方法？答案是肯定的。对于数学题，可能只有一种解答方法；实际工作中碰到的问题却有许多解决方法，“思维十法”能够引导你穿越思想的丛林，寻找较好的方法。思维十法第一法：排除第二法：正与反第三法：普遍与例外第四法：恒定和变化第五法：转化和适应第六法：集中和分散第七法：增加和删减第一法：排除定义：抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。排除法是为了提高工作效率，抓住主要问题的一种简单实用的工作方法。谁是重点、核心的问题，谁是次要的问题，我们可用排除法逐一分析。第二法：正与反定义：任何事物都有正反两面，要正确对待。很多公司都要求

员工严守标准作业，员工一旦违反，处罚是很严厉的。记得一家港资公司曾给一位员工记了个三级警告，是因为他总是把工序自行调整来做。后来人事部下到车间实际调查，原来是工序设计不合理，如果按标准做的话，要多好几个动作，标准时间根本不够用。再深入调查下去，类似不合理现象普遍存在，员工没提出来，工艺设计人员也没留意到。最后车间针对这个问题全面调整工序设定，效率提高2。36%，每年为公司节省十几万元。所以我们要抱着从异常和失败中寻找原因的心态，分析异常，汲取可用的东西。第三法：普遍与例外定义：管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减低很多管理成本。俗话说，钱要花在刀刃上。我们却经常浪费很多时间精力去做一些无谓的工作。例如某个大型电子厂有三千多名员工，负责考勤的文员每天都要花上半天时间去查找谁出勤了，谁又缺勤了，累得腰酸背痛效果还不一定好。采取了另一名工作人员的合理化建议后，每天最多半个小时就可查完。这名工作人员的方法很简单，就是要打卡处设立另一个挂卡牌，员工打完的卡放到另一个挂卡牌上，留在原挂卡牌上没动的卡就是缺勤的。第四法：恒定和变化定义：我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，减少管理难度。对于这个方法，我们每个月发工资时都会使用一次：对于固定工资，我们看一眼就足够；对于浮动和变化工资，我们却要核算好几遍。工作上也是如此，一些产品做了很长时间，工艺成熟，品质稳定，我们就花少一些精力去管理。而对于新产品，我们却要花大量时间精力，投入最好的最有经验的人员，使用最先进的设备去生产制造。只因为新产品不稳定，随时都可能出问题。第五法：转化和适应定义：转化指功能或目的，转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为它用。如魔芋原来只是作为制造淀粉的原料，后来人们看到清洗、制浆的老妪们虽然又老又黑，满脸皱纹，其双手即又白又嫩，与常人不同。于是发现了魔芋的美容功能，通过试制研发，推出了一系列魔芋美容产品。第六法：集中和分散定义：用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项

目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分

别处理。这个法则用发统筹学原理，用得好可以大大地提高工作效率。例如邮递员，他们总是把同街或同公司的邮件放一起投递，这样可以免除反反复复走冤枉路。我们在整理整顿时，如能将相同类别的物品集中管理，不但可以减少寻找时间，还便于控制库存量。第七法：增加和删减定义：有必要的如果有就要加上；没必要的，如果有就要将其删除。这个方法充分体现了5S中的“整理”原则，也是“整理”在工作中的具体运用。贴标签

压导柱3枚翻转翻转翻转酒精清洁标

上导轨打紧固螺钉1枚例如某工序为：打紧固螺钉1枚

压导柱3枚翻转上导轨酒精清洁标

贴标签经过结合可变更为结果是减少了两个无价值的翻转，提高了效率。从设计上来说，迷你化、变短、轻便化、流水化、或加化、加厚、复制、万能化等都属此范围；从管理上不说，取消某个不必要的业务，追加某个程序也属于增加和删减内第八法：并列和串列定义：可根据时序并列或串列工作，缩短滞时间。例：某产品中工序设计有五个步骤工位1工位2工位3工位4工位1工位2工位3A产品组装B产品组装工位1工位2工位3工位4工位5C产品组装(4)A产品+B产品=D产品(5)D产品+C产品=成品(2)(1)(3)这五个步骤中都停滞了大量半成品，造成许多管理问题及资金积压。可考虑设计成混合流水线：123412312345A+BD+CB产品A产品C产品D产品成品这种混合流水线是运用了并列和串列原理的生产方式，可以减少半成品在生产过程中滞留。第九法：改变顺序定义：通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。爆仓IQC验货退货入库投入使用特检区放置卸货某个公司因为生产安排原因，月底和月初的供应商交货很多，那两周的货柜车从仓库排到厂门口，待检区放不下，司机等卸货要等几个小时，弄得怨声载道。其收货流程如下：卸货清点特检区放置爆