第6章竞争情报分析研究

企业竞争情报概论华东师范大学主干课程第一节关于竞争的背景理论第二节竞争战略研究的SWOT分析方法第三节竞争情报分析的其他方法第6章竞争情报分析研究一波特的产业结构理论二竞争优势理论三核心竞争力理论第一节关于竞争的背景理论（一）潜在进入者（二）现有对手间的竞争（三）替代品威胁（四）买方砍价实力（五）供方砍价实力一、波特的产业结构理论图6—1波特的产业结构模型1.增加竞争强度。新进入可带来以下结果：产品价格下降、守成者成本上涨、产业利润率降低；从而增加竞争强度。2.新进入者面临的进入障碍：（1）进入壁垒（2）守成者的反击（一）潜在进入者①规模经济。②产品歧异。③资本需求。④转换成本。⑤分销渠道。⑥与规模无关的成本优势。进入壁垒①报复的历史。②反击的能力。③现有企业退出壁垒。④产业发展潜力与速度。预期的报复1.现有竞争对手的竞争方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务；2.众多的或势均力敌的竞争对手；3.产业增长缓慢：竞争的内容为争夺市场份额；4.高固定成本或高库存成本：充分利用生产能力、库存成本导致削价；5.歧异与转换成本欠缺；6.竞争对手的多角化与单一化（战略上、起源上、个性上）：愈单一愈激烈；7.退出壁垒愈大则竞争愈烈。（二）现有对手间的竞争①专用性资产：具体业务或地点的专用性；②清算价值低或者转移及转换成本高；③退出的固定资本：劳工协议、重新安置的成本；④内部战略关系；⑤政府及社会约束：失业、区域经济；退出壁垒来源1.一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争；2.替代品限制了一个产业的潜在收益：设置定价上限；3.替代品的识别：实现本产业产品同种功能的其他产品；4.重要的替代品：改善价格-性能比的、由盈利很高的产业生产的；（三）替代品威胁1.买方的竞争手段的多元化，如压低价格、较高的产品质量、更多的服务项目、竞争者对立等。如果买方竞争手段单一，仅价格手段，则实力较差。2.买方与卖方的力量对比，如大量的和集中的购买、标准的或非歧异的产品、向后整合的威胁、对买方产品质量及服务无重大影响、买方掌握充分的信息等。（四）买方侃价实力当供方没有替代品、供方产品是买方业务的主要投入品等情况时，供方具有较大的侃价实力。（五）供方侃价实力（一）竞争优势涵义（二）持续竞争优势的来源二、竞争优势理论

竞争优势是一个企业在有效的“可竞争性市场”上，向消费这提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内，创造市场主导权和超额利润，或者高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。（一）竞争优势涵义

1.竞争优势的性质：(1)经济性质

(2)管理性质

2.竞争优势的形式:(1)低成本优势

(2)差异化优势方式：a.获得更大的市场权力，对抗市场力量；b.维护其某种有利的市场位势，获得高于同产业平均水平的利润率；（1）低成本创造竞争优势这是一种更有持续性的优势。方式：a.成为竞争的障碍，减缓市场竞争的强度；b.获得比竞争者更多的收益；差异的表现：a.独特的差异b.具有显著的可觉察价值c.有相当规模的消费者细分市场d.企业因增加产品特色而产生的溢价收益超过其相应的成本

（2）差异化创造竞争优势a.产品的物理特性：独特的口味等；

b.产品的质量特性：可靠性、价廉物美；

c.服务：零配件、维修、送货等；

d.神奇功效；

e.名望与形象；创造差异化优势的力量和因素1.外在条件：产业环境2.内在基础：企业资源（二）持续竞争优势的来源①产业的市场竞争性质，直接决定企业的市场行为与方式，以及竞争优势的创造；②产业的发展态势；③产业成长驱动因素；④产业竞争态势；⑤产业竞争的变迁；⑥产业发展态势类别，不同发展态势下的产业，其竞争态势也不一样；⑦产业竞争中的政府作用力：政府作用力对产业竞争的影响表现为对五种市场力量的综合影响；1.外在条件：产业环境①企业资产：它包括企业内部资产与社会资产②企业组织能力：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力；③企业战略资源：核心能力与核心产品；2.内在基础：企业资源（1）企业内部资产：

a.有形资产：物质资产与财务资产；

b.无形资产

c.人力资产：人的知识、技能和能力；（2）企业外部资产，指的是具有显著的企业专有性或依存性一类资产社会资产或关系资产，是与企业共存的难以让渡的资产，具体包括：各种社会联系或关系，如信任、网络等；企业资产定义：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力。（1）配置和整合能力；（2）技术因素和制度因素；（3）组织能力中隐含性知识的学习与实践；企业组织能力

企业核心能力与核心产品，这是企业最具有战略价值的资源，是可以转化为企业持续竞争优势的最主要的资源。企业战略资源（一）企业核心能力与核心产品的特性（二）核心能力和核心产品与竞争优势（三）企业核心能力关键要素解析三、核心竞争力理论1.价值性：增加消费者价值，提高经营绩效——终极经济性；2.稀缺性：企业竞争优势会随稀缺性资源的增长而强化——其他竞争企业不能以同等市场条件获得；3.异质性：同种资源在不同企业的不同使用方式下的效用或效率不一样——不可完全模仿性和不可等效替代性；（一）企业核心能力与核心产品的特性不可完全模仿性的意义：①创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性，从而限制市场竞争；②不可完全模仿性可以设置市场模仿障碍（有形的与无形的）；③模仿障碍的维度越多则不可模仿性越大；④不可模仿性的相对性：时间和难度；不可完全模仿性

不可等效替代性的意义在于：因为等效替代性资源可以通过不同的方式，制定和实施同样的战略，从而获得相同的收益；因此，可以等效替代的资源，即便具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性，也不可能成为竞争优势的来源。在具体分析中，要注意等效性替代的两种方式：相似替代和异质替代。不可等效替代性

企业资源转化为竞争优势的中间过程是核心能力和核心产品，即企业竞争优势外在表征是其核心能力与核心产品。（二）核心能力、核心产品与竞争优势核心能力核心产品竞争优势企业核心能力是组织中的集体性学识，是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的学识。竞争优势的形成、巩固和发展与其核心能力的形成、维持及废弃密切相关。是企业各个相关业务之间的粘合剂，并可拓展出新的或强化已有的业务或产品。企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。核心能力与竞争优势市场竞争有三个层次：核心能力：核心产品最终产品其中核心产品是企业核心能力的物质载体，是核心能力的可物化形式，是介于核心能力和最终产品间的中间产品或服务。核心产品对企业竞争优势有非常重要的意义：（1）将核心能力转化为核心产品，可以防止核心能力的扩散；（2）核心产品可以当作零组件销售；（3）如果企业的核心产品全依靠外购，则其优势是暂时的；核心产品与竞争优势企业的核心能力市场通道能力整合性能力功能性能力（三）企业核心能力关键要素解析具体表现则可能是多方面的，或者是战略层面的战略规划、组织架构，也可能是企业运营中的某一个环节，如制造、研发或者营销、物流，也可以来源于多个竞争要素的组合，如商业模式、投融资模式等。1.企业治理能力。企业治理能力主要是通过战略规划与管理、组织架构与管理体制、股权与投资结构所体现出来的能力。2.运营管理能力。企业的生存发展离一开运营，需要通过生产制造、营销、物流、研发与设计等各个环节的有效整合。关键因素一SWOT概述二SWOT分析的步骤三外部环境分析：威胁或机会四优（劣）势分析五SWOT战略矩阵第二节竞争战略研究的SWOT分析方法（一）概念解释Strength：企业拥有的有特殊价值的组织资源或竞争能力，代表企业的“竞争力资产”。Weakness：企业缺乏的或做的不够好的或使之处于竞争劣势的方面，代表企业的“竞争力负债”。Opportunity与Threat则是从企业的外部环境视角分析，代表企业面临的机会和威胁。（二）SWOT分析的基本要素

1.SWOT分析法中的机会和威胁

2.SWOT方法中优劣势分析一、SWOT概述（一）明确目标，选择课题。（二）确定分析对象（三）信息搜集与整理（四）进行SWOT分析

1.构造SWOT矩阵

2.定量评估分析二、SWOT分析的步骤（一）确认机会和威胁（二）确认成功要素三、外部环境分析：威胁或机会在外部环境分析中应注意以下几个重要问题：1.要明确在SWOT分析中，优劣势与机会威胁的地位是不同的.2.从内容上说，SWOT分析既应该包含静态分析，也应该包含动态分析。3.在战略研究中，SWOT分析不能是孤立的，而应该同对现状产生原因的分析。4.应该确立对优势劣势正确的态度。（一）要素优势要素优势分析主要包括对一个研究对象及其竞争对手在构成要素的数量、质量、活动性方面的优势劣势分析。（二）结构优势结构优势指系统的内部结构优势，即系统各要素或该要素内部各组成部分在联接方式上对达成战略目标的有利之处。四、优（劣）势分析SO战略，优势—机会战略，一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。WO战略，弱点—机会战略，是以通过利用外部机会来弥补内部弱点为目标的战略。ST战略，优势—威胁战略，是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。WT战略，弱点—威胁战略，是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。五、SWOT战略矩阵(1)列出公司的关键外部机会。(2)列出公司面临的威胁。(3)列出公司的关键外部列出公司的关键内部优势。(4)列出公司的关键内部弱点。(5)将内部优势与外部机会相匹配并记录SO战略。(6)将内部弱点与外部机会匹配并记录WO战略。(7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。(8)将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。（一）建造SWOT矩阵的过程，包括8个步骤：需要特