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文档简介

企业并购后期文化人力整合问题

------One

并购后期整合在企业并购中占有及其重要的地位，一流学术机构

针对并购行为进行了分析研究，发现以下严重后果：

本该上升的产值却下降了……

市场份额和客户基础都破坏了……

被并购企业高管全部离职…...

被并购企业高管成为竞争阵营中的核心力量……

被并购企业员工集体离职……

被并购企业5年之内再次被出售……

……

并购后期的整合问题是真正导致并购行为成败的关键！

此阶段整合主要分为：1、文化整合；2、人力资源整合；变革是至上而下，

企业并购后的文化及人力整合同样也是至上而下！“头”好了，“身子”才会跟着“头”一起行动！一、并购主体与被并购企业高管融合问题（一）一般出现的问题：

1、双方经营理念的冲突；导致被并购企业高管对未来失望，最终离职；

2、价值观方面的冲突；导致被并购企业高管离职；

3、决策管理方面的冲突，多体现在并购主体与被并购企业两种体制在同一事件上的处理方式；

4、曾经商场上的“劲敌”变成了现在的“战友”；被并购企业高管仍对主体高管存有“敌意”，对其不认同；（二）原因分析

失败案例：

1、达能收购乐百氏；

2、联想收购汉普咨询；

3、TCL收购阿尔卡特;

成功案例：

1、海尔收购红星；

2、长虹收购Orion;3、联想收购IBMPC;并购后文化人力整合成败原因失败原因并购主体强势“压倒”被并购企业被并购企业对并购主体的不认同（体现在各个方面）对未来发展的不确定性原来的“主人”变成了“打工者”成功原因并购主体与被并购企业互相渗透根据被并购方对主体文化的认同程度，及时调整模式与制度及时发布可靠有效消息培养归属感（三）本企业存在的重点问题

1、无效沟通；

2、执行难、执行力下降；

3、出现“两个头”现象；（权力之争）（四）适合的整合方式同化模式强入模式分立模式新设模式

PS：根据分析得出A企业和B企业适合哪种模式，详细列出方式及优缺点。配备同类案例说明。（五）并购主体高管需注意事项（举例说明）

1、对被并购企业高管人员心理的把握；

2、让其参与到企业重大决策当中；

3、根据并购情况对企业管理及薪酬制度等做出合适的调整；

4、针对员工出现问题及时作出反馈；

5、销售人员的激励机制要调整到适合并购后企业状况；

6、时刻关注员工状况及动态，并进行近距离沟通，使其了解公

司最新有效信息；二、人力资源配置（一）人资配置需注意的问题：

1、减少组织层级；---（缩短流程时间）

2、精简人数；

（二）现有配置所存在问题

1、（三）适宜配置方案

1、附表：人资配置表三、冲突处理方式（一）现存

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