XX投资控股集团公司企业文化管理综合提升诊断报告2010

封面2021年9月21日聊城市XX投资控股集团企业文化管理诊断报告目录一、阶段工作回忆二、XX集团公司企业文化成因分析三、XX集团公司企业文化核心问题分析四、下一阶段工作安排五、附录：标杆企业分析此次XX集团公司企业文化课题调研的目的整体了解XX集团公司管理模式、企业战略、竞争优势、开展规划、企业文化特色五个方面工作的开展现状深入了解XX集团公司在人力资源管理中的的组织结构、绩效管理、薪酬以及培训等工作开展现状为构建XX集团公司企业文化体系的改进提供分析根底与数据支持

参照标杆企业找出XX集团公司企业文化短板，加以提炼、升华在访谈和初步资料分析的根底上，XX工程组根据XX集团公司现状设计了有针对性的企业文化与综合管理诊断调查问卷，完成有效调查问卷41份访谈及资料分析确定本项目的基本假设选取调查样本设计问卷发放调查问卷回收问卷、筛除不合格问卷分析问卷结果问卷调查过程问卷题目设计原那么调查问卷采用封闭式为主的方式来设计，分单项选择题、多项选择题和问答题；单项选择题主要采用五维度量表设计问题，将不好统一化的感觉认知用相对统一的尺度来衡量，保证标准统一；每题分值按照从“非常不同意〞到“非常同意〞赋值为1-5分；设置负向题目，以减少做答过程中出现的误差；用多项选择题调查解释项和急需改进项；单项选择题和多项选择题的同时使用保证了标准的统一和信息的多样化、全面性；全方位思考，对问题、选项答案及问题的表述语气进行调整，最终形成问卷；将最终问卷制作成电子版问卷。问卷首先，从8月25日至8月31日，XX工程组对XX集团公司的高、中、基层人员进行了访谈，总访谈人数为32人，其中全面访谈了公司高层人员访谈内容：公司情况业务开展情况战略开展方向公司愿景使命员工工作积极性工作气氛薪酬管理绩效考核业务创新对公司建议……访谈对象：XX公司高层4访谈人数：15XX公司中层XX公司基层13访谈截至9月7日，工程组共回收42份调研，其中有效问卷41份。对数据进行总体频数统计、分层频数统计等统计分析工作对象数据处理方法结果说明问卷诚实性检验完整性检验有效问卷选取通过检验，检出随意填答等不诚实问卷和缺失严重的不完整问卷单选、多选总体频数统计所有问题的总体统计结果关注总人群对同一问题的表态与选择差异性分析选取出分层差异性明显的题目检验不同层次人对问题答案倾向是否相同分层频数统计分层差异性明显的题目的分层统计结果关注不同人群对同一问题的表态与选择的差异开放题归类、提练、差异性判断定性统计和主要观点提炼问卷总样本量的个人根本信息数据统计结果公司分布岗位类型分布部门性质分布文化程度分布年龄分布在公司年限分布资料在诊断过程中，工程组收集大量XX集团公司的相关文件资料，涵盖了公司人资管理的各个层面，为全面准确的把握问题奠定了根底序号资料分类1XX集团公司组织架构2XX集团公司三年发展战略3XX集团公司薪酬体系设置方案4XX集团公司管理规范大纲5XX集团公司大事记6XX集团公司内部机构设置方案7……分析工程组对各种信息进行了分析和讨论，并与XX集团公司相关人员进行了屡次交流与沟通，形成了最终的诊断报告诊断结果汇报就诊断中发现的问题及解决思路进行汇报、交流在充分沟通的根底上就下一阶段的工作方向和重点达成共识资料分析访谈调研问卷充分沟通了解公司、行业概况了解公司人资管理制度、流程、实施的现状发现问题验证问题全面了解公司业务开展、企业文化、人资管理的现状发现问题在访谈过程中不断对发现的问题进行验证在对公司开展、企业文化及人资管理现状初步了解的根底上设计问卷在更大范围内验证诊断观点发现问题提高联合工程组工作效率对发现的问题以及问题产生的原因达成共识有效判断假设解决方案的可行性目录一、阶段工作回忆二、XX集团公司企业文化成因分析三、XX集团公司企业文化核心问题分析四、下一阶段工作安排五、附录：标杆企业分析从企业文化的成因来看，XX集团公司的企业文化主要受到了战略定位、高管人员管理风格、地域文化、企业历史和行业特征的影响地域文化影响高管人员管理风格企业历史行业特征开展阶段XX公司文化核心12345〔一〕企业开展阶段：XX集团公司已由初创期步入成长期，企业文化也开始进行转型大小初创期成长期转型期政府职能投资领域单一化(电力)事业化管理XX投资控股集团所处开展阶段事业单位199420012021国有企业集团公司董事会决策、政府指导审批

投资领域多元化企业化管理公益性多元化业务重组主次清楚董事会决策、市场导向结构优化：四大产业板块。集团化、专业化、差异化管理〔二〕高层领导的管理风格和工作作风在很大程度上影响着XX集团公司的文化超前意识长远眼光务实、追求事业成就重视学习和创新重视人才原那么性强以身作那么理想主义与务实精神融合业绩导向的文化团队合作的气氛〔和谐〕注重人才的培养学习型文化重视创新过于注重和谐难以突破现有鼓励机制难以突破考核机制个人魅力大于管理体系优点不足易形成某种程度的“大锅饭〞高端人才吸引力缺乏形成对高层的依赖，中层缺乏战略思考无法形成良性的竞争气氛高层领导管理风格对XX集团公司企业文化的影响〔三〕地域文化：山东地区有比较明显的区域文化特点山东区域文化对XX集团公司企业文化的影响生活方式思维模式行为方式固定地生活、工作崇尚传统文化〔礼义廉耻〕好客、结交朋友强调感性、情感强调人才的培养，以人为本强调人与社会的道德伦理观念更多的依靠员工的自觉性〔情感式管理〕诚信、务实、稳健强调分工与合作牺牲和奉献精神XX集团公司受地域文化的影响，员工的思维模式和行为方式还有不少地方与现代企业的要求有差距思维模式山东人的思维深受儒家文化的熏陶，其方式主要由忠义、重教和恪守正统这三方面组成。行为方式忠义的思维模式直接影响了山东人的行为方式，表现为“克已〞的牺牲精神和“利他〞的责任感。山东人非常热爱学习，对教育非常的重视。恪守正统的思维模式表现为对道义的不断追求和对本色的恪守。〔四〕企业历史：XX集团公司改制后，从原有事业单位的经营模式到如今的市场化、多元化开展，既有区域经济带来的开展机遇，也有高层领导的前瞻决策，更有广阔员工的拼搏奉献对公司文化的影响抓住机遇，谋求突破高层领导的战略布局业务模式创新学习的精神敬业的精神务实、稳健的精神重视人才，以人为本精神公司这几年稳步开展的原因观点一：领导工作有思路、有条理，能和员工交心，和上级部门协调能力强，能够争取到资源，能够抓住关键的人、关键的事。做大事、谋大局、宽宏大量。观点二：善于把握时间，有好工程就寻求合作伙伴，然后通过合作伙伴找时机，走出去。观点三：领导低调、内敛、务实、廉洁，强调先做人、后做事。观点四：新一届领导班子在创新上有突破，但仍延续稳健的风格。观点五：员工工作积极性高，自我管理能力强，分工明确。〔五〕行业特征：投资行业目前的竞争越来越剧烈，地域的限制更加深了这种恶性竞争，XX集团公司积极涉足于创投和房地产领域，通过多元化的经营方式，使资本向高附加值的业务转移。抓好工程支撑体系建设，调整产业结构，抓好资金支撑体系建设，提供开展的坚强后盾加强管理支撑体系建设，构建高效XX

1231、“集团化、专业化、差异化〞的纵向管理体系2、加强集团化财务建设热电行业投资占比过大。依靠政府优势

地域性较强管理水平和统筹开展能力较弱1、住建“聊城市市民活动中心〞综合开发工程2、金刚石扩建工程3、热电机组改建、供热管网改造和煤炭开发前期准备4、创投参股高新技术企业寻求合作、加大辐射半径以“立足聊城、面向山东〞为契机，加大辐射范围4

1、增强银行贷款能力

2、加强信托公司联系，丰富融资品种

3、打造新的融资平台，增强直接融资能力。4、利用政策，获得资金支持融资渠道少。总的来看，XX集团公司的企业文化，呈现出一些优秀的文化基因，也有一些地方需要改善和提升企业文化提升对公司进行综合诊断与分析需提升局部优秀基因敬业精神重视人才、以人为本精神务实、稳健的精神学习的精神过于和谐，“小锅饭〞良性竞争缺乏业绩评估与鼓励机制部门间合作交流目录一、阶段工作回忆二、XX集团公司企业文化成因分析三、XX集团公司企业文化核心问题分析四、下一阶段工作安排五、附录：标杆企业分析XX基于企业价值链的文化测评分析框架：企业文化必须符合战略的要求，因此要梳理公司的战略定位要通过行业和企业自身分析，明确企业的核心竞争力需对公司的核心价值观和核心理念进行评估，以确定其有效性企业的经营管理活动主要表达的是企业的亚文化企业文化的执行包括文化的组织保障、培训、考核、内外宣传等企业文化的制度化、流程化主要依靠人力资源制度，需要测评其匹配度辅助价值活动主要价值活动利润质量管理平安管理信息、物流管理人力资源、企业文化、行政、后勤管理法律管理财务、审计管理资本运作和投资管理战略管理技术管理市场/销售〔品牌形象/评价管理〕效劳〔客户管理/维护信赖度〕研发〔质量/价格〕采购〔质量/价格〕生产〔运用效率性/多样性〕从公司存在的主要问题来看，核心是人力资源制度问题，这实质上也是一种文化的问题。竞争、考核机制不完善，晋升、职业规划不合理和工资待遇比较低是最突出的问题，源于体制的原因，人力资源制度没有跟上战略转型的步伐；问题分析人际关系复杂，部门职责不清，公司管理理念落后也反映了企业体制的深层次问题，需要XX集团公司进行深度管理变革，这需要文化的支撑。资料来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果在集团和下属公司的员工访谈中，目前所存在的困惑现象的表现，主要表达在地域限制、政府干预、绩效考核、培训以及归属感等众多方面。集团和下属公司所存在的困惑1234XX投资控股集团XX典当有限责任公司XX住房开发建设XX创投公司1、竞争、考核机制不完善2、晋升、职业规划不合理3、员工鼓励机制的不完善4、集团与下属公司的管控体系不完善1、地域局限性、时机太少2、政府干预，时机流失1、缺乏适合地产开发企业的制度流程2、与外界机构合作经验缺乏3、房地产人才引进机制不够市场化1、业绩非常出色，员工的收入却没有得到合理的增长2、晋升、职业规划不合理3、员工的归属感较差中层管理者困惑的原因现任领导对于公司开展起到了决定性作用，但是由于XX集团公司高层领导是由政府任命，所以如果高层领导换届，下一任领导能否实现企业跨越式开展？企业目前实行的鼓励机制不能跟上企业快速地市场化进程以及XX公司业务的开展速度，这种的鼓励机制能否突破，是否能够留住优秀人才，实现企业的快速可持续开展？高层领导的换届鼓励机制的改革目前的考核制度，在执行力度上还是维护着“小锅饭〞的局面，考核结果没有完全运用到个人开展和晋级上，这种考核评价体系能否突破，明确自己的开展通道，实现个人的快速持续开展？目前员工没有一个清晰地职业开展规划，员工对自身将来在XX集团公司的前景感到困惑，这种职业开展规划的现状能否突破，实现个人开展与公司开展双赢的局面？职业开展规划的改革考核评价体系的改革在访谈和调研中发现中层管理者是目前对公司各方面认可程度相对较低的一个群体，其困惑主要来源于以下4个方面。我们设计出文化的6D评估模型，该模型从企业文化的6个维度，全面、系统地对企业文化进行分析、诊断，把管理对文化的影响充分进行了考量企业文化支持活动价值观与理念体系有效性分析战略定位与文化匹配度分析文化与人力资源制度匹配度分析员工行为与企业文化一致度分析文化宣贯实施有效性分析企业形象的文化内涵战略与文化匹配度的分析战略定位战略的有效性能否得到文化支撑公司集团化管控体系1、集团公司制定了未来3年的战略规划，为未来开展指明了方向，战略得到公司员工的广泛认可，并得到各部门的有效执行。公司目标能够有效制定战略规划得到大家的广泛认可战略规划得到各部门的有效执行问卷调查显示，95%的员工认为公司有效的制定了战略目标，相对战略规划91%的认可度，78%的员工认为战略得到有效执行。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果但从总体上看，战略并没有得到文化强有力的支撑战略定位对文化的要求集团公司现有文化缺乏以资本运营和实业投资为手段，以“大金融产业〞的突破为重点，在巩固开展现有产业根底上着力做大做强创投、建发和典当等企业。建设成为在地方经济开展中起主导作用，在能源、金融、城建行业中有重要影响的投资控股型集团重组四大产业板块：金融效劳、科技创新、靓市康居、根底能源寻求经营模式的创新：投融资创新、工程管理创新人才战略，引进高端人才，培养高端人才，通过文化提升企业软实力创新能力鼓励导向的文化核心团队的凝聚力要比较强学习型的文化开放的平台，顺畅的沟通和交流团队拥有使命感和危机感创新多靠高层领导，没有形成一个创新管理体系企业的鼓励性缺乏，考核与鼓励机制对学习成果的分享做得不够部门间沟通交流较少中、基层危机感缺乏，更多的依赖于领导的工作安排人才的储藏缺乏，没有建立起标准的人才储藏机制。2、集团公司集团化开展战略与现行母子公司管控体系缺失之间的矛盾问题集团化开展与集团管控体系的制度不健全是XX集团公司当前面临的重要问题观点一：由于对行业的不太了解，集团公司对一些公司没有掌控权。观点二：集团公司对下属的参、控股公司管理力度不大。观点三：对下属参、控股公司的管理模式应该更加的变化和完善，目前深入度不够，人财物集中力不够。观点四：目前集团公司与下属参、控股公司的管理仍然不是非常的顺畅，尤其在考核上也不够标准，随意性较大。观点五：子公司职能机构不完善，没有人力资源专员，员工档案，合同等没人管理。观点六：对下属参、控股公司采取松散式管理，与下属公司交流较少。下属公司的人员向心力不强观点七：希望决策分层面：下属公司人员能够参与一些战略的制定，大型的决策有机构委员会讨论决定。毕竟下属公司的工作和集团公司的层面不一样…观点八：对子公司管理的松严矛盾，那个度很难把握，很矛盾…，集团目前处于战略转型期，核心的还是经营业务……观点九：薪酬略低，工资与业绩不挂钩，受集团公司限制，集团对各子公司薪酬调整制度不统一。资料来源：XX集团公司企业文化工程访谈访谈记录摘要财务资金管理制度人事管理制度规划计划管理制度市场营销管理制度工程管理制度安全监督管理制度监察审计管理制度生产管理制度战略管理型〔控股型企业〕投资管理型〔参股型企业〕操作管理型〔经营型企业〕以管理模式为主体来建立对下属公司的管理制度应该针对不同的管理模式来建立不同的体系和确定不同的管理内容示意投资公司可能的选择以管理内容为主体来建立在明确管控模式之后，还须进一步理清集团总部和子公司之间的责权划分投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权总公司和子公司之间主要的责权范围集团总部和子公司责权划分应遵循以下五项原那么原那么五、提高管理效率原那么四、控制风险因素原那么三、实现权责匹配原那么二、依据管理流程集团公司和子公司责权划分原那么一、遵循治理结构集团总部和子公司之间的责权划分需要遵循法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高集团价值最大化内部能力集团管控的实施，还需要通过设置管控部门、设计管控流程，完善制度体系，并建立符合集团价值观的企业文化影响业务单元的“力场〞战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计、制度体系的完善以及集团文化的传播来影响子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容管控部门管控流程企业文化建设管控体系建立外部环境总公司及子公司职权定义建议权对管理方案〔制度〕提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案〔制度〕的权力审核权对管理方案〔制度〕的科学性、可行性进行审议、修订或否认的权力审批权批准管理方案〔制度〕付之实施的权力执行权组织执行管理方案〔制度〕的权力考核权对管理方案〔制度〕执行结果进行考核的权力审计权对管理方案〔制度〕执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权对管理方案〔制度〕执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案〔制度〕相关信息知情的权力以组织职能为根底的制度设计在明确组织责权的根底上强调组织职能实现的程序方法与控制准那么以组织职能为根底的制度管理责任划分的设计权力划分的设计利益划分的设计

程序与方法的设计控制准那么的设计责权利制度管理对组织职能实现程序过程中的依据，也就是完成某项工作必须遵守的标准进行规定；并对组织间的检查、监督与控制给予规定。对完成某一组织职能所需要的步骤，以及每一步骤中的具体做法进行规定企业文化支持活动文化吸引力分析战略定位与文化匹配度分析文化与人力资源制度匹配度分析员工行为与企业文化一致度分析文化宣贯实施有效性分析企业形象的文化内涵文化吸引力分析价值观有效性比照分析团队精神分析企业文化气氛目录强调学习、敬业、务实稳健、责任意识、和谐是公司现阶段普遍认可的价值观，这对于员工的日常行为起到了积极作用。访谈记录摘要强调学习、敬业、务实稳健和责任意识是公司已形成的核心价值观，并期望以后继续保持。观点一：公司非常重视员工的培训，为大家提供了很多培训并鼓励大家进修。观点二：团队做事非常的认真，尽心尽责。观点三：要用一个词来形容我们的企业文化，那就是“务实〞。观点四：毕竟是国企，领导的风格还是很稳健的。观点五：我们的员工责任心很强，工作非常认真细致。观点六：公司的整体气氛还是团结和谐的。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果通过集体活动，进一步加强了公司员工间的凝聚力，增强了合作意识通过访谈发现，公司员工非常认同通过组织集体活动能有效提高凝聚力，但是觉得集体活动较少，期望公司能够举办更多活动来提高凝聚力；根据问卷结果，64%的员工认为大家的合作意识比较强，但仍有超过1/3的员工不认同，内部合作意识还有进一步加强。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果公司内部员工合作意识强公司经常举办集体活动，提高我们的凝聚力和谐是企业创业之基，立身之本，成事之道，是对集团公司十六年风雨历程的精炼概括访谈记录摘要访谈中，员工总结公司开展史上的珍贵经验，认为和谐对于集团公司的稳定和开展非常重要观点一：和谐很关键，团结等等。公司要要想开展，必须和谐。观点二：我觉得和谐很重要，如果部门间有矛盾的话，就是张力，而不是合力，你这个资料放在那，要防着的。观点三：老总非常重视内部人员之间的团结、和谐，观点四：和谐这一块很关键，跟领导有很大关系，家和万事兴，和谐还是主要的。观点五：团队的精神、相互配合、相互团结。和谐是主题，稳定是没有必要提的，和谐就稳定了，公司讲正气就是非常稳定和谐的。观点六：李总强调团结，不管是领导班子，还是各个部门，都是团结，不团结，工作别别扭扭的，效率滞后了。观点七：公司内部要到达信心团结、非常和谐，人人都能够自觉地为公司作出奉献。气比较顺。观点八：内部的职工和领导要很和谐的一种环境，才能创造更多的价值和财富、公司谋求更大的开展。资料来源：XX集团公司企业文化工程访谈和谐得到公司领导和员工的广泛重视，但在一定程度上无视了公平公正公司当前所表达的主要价值观是什么？数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果建议将和谐与公平公正的“对立〞关系化为“统一〞关系，建立公平公正根底上的和谐产生“对立〞的原因：对“和谐〞和“公平公正〞的理解不同〔1〕错误的观点：“公平公正〞和“和谐〞即“大锅饭〞、

“平均主义〞〔2〕正确的观点：“公平公正〞和“和谐〞即“和而不同〞，按能力和奉献不同，给予不同的奖励，建立公平公正根底上的和谐将二者“统一〞的对策建议：〔1〕通过有效沟通，帮助员工正确理解“公平公正〞和“和谐〞，统一思想；〔2〕结合公司的战略，引导大家对公平竞争机制、有效鼓励机制重要性的认识；〔3〕结合变革成果，强化员工对实现公平公正根底上的和谐的信心。公司重视员工的培训，鼓励员工深造，提倡建立学习型组织；同时自身也在不断汲取先进的管理理念，与时俱进。根据问卷结果，74%的员工认同公司不断学习同行业的优秀文化制度，并不断完善自身，做到与时俱进，也有50%的员工认同公司的培训富有成效，但在培训的内容和形式上，仍需不断完善。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果公司能够不断学习同行企业的优秀文化制度，不断改进和完善自身，做到与时俱进公司目前正是转型的重要时期，要做大做强，不断地开拓创新是企业文化中必不可少的要素。问卷调查显示，49%的员工认为公司鼓励创新，并与敢于创新的人给予合理回报；访谈分析说明，公司在创新机制上还需不断完善。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果访谈记录摘要观点一：公司管理方式保守，太过求稳，不利于开拓新的市场。观点二：创新方面做得不好，跟国企性质有关。观点三：投资工程、资金占用不合理，目前资金大多都在热电等亏损行业，应该多向其他行业开展。观点四：子公司原有企业管理模式固化，不易改进。观点五：员工思想保守，怕担风险，有想法但不敢实施。观点六：〔典当〕不断开拓新的业务领域，同时有着灵活的贷款方式，方便快捷。公司提倡创新或变革，对敢于创新的人给予合理回报企业文化支持活动文化吸引力分析战略定位与文化匹配度分析文化与人力资源制度匹配度分析员工行为与企业文化一致度分析文化宣贯实施有效性分析企业形象的文化内涵人力资源制度匹配度分析企业文化与人力资源关系人力资源现状总体表述绩效管理分析鼓励机制分析目录人力资源管理是一个系统工程，企业文化既深刻影响了人力资源制度的制定，也决定了人力资源制度的执行效果能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据〔业绩与能力〕能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训开发系统素质评价系统考核评价系统课程设置岗位分析与评价系统薪酬制度价值评价系统薪酬等级确定依据招聘〔内外〕培训考核调配、晋升薪酬体系规划方案人力资源规划系统企业文化的核心理念，主要是依靠人力资源相关制度进行落实，包括招聘、培训、鼓励、素质模型、职业开展规划等。公司战略业务战略人力资源战略人力资源规划招聘薪酬/鼓励机制绩效考核培训职业开展规划文化策略层战略层企业文化定位企业亚文化策略企业文化规划核心理念管理模式流程/制度价值观考察环境布置根本假设内外部公平鼓励性根本假设指标设计考核流程结果应用根本假设体系规划培训实施根本假设素质模型能力规划职业规划调查显示，48.78%员工认为XX集团公司没有实行良好的绩效考核管理，是人力资源管理中最主要的问题。另外，近31.71%的员工认为在公司的职业开展管理不合理、薪酬鼓励机制也普遍存在不少问题人力资源管理关系到员工的切身利益，其成效能够直接影响到企业文化在企业中的实施贯彻，良好的人力资源管理是形成统一企业价值观的根底。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果人力资源管理涵盖了薪酬鼓励机制、绩效考核管理、人力资源规划、职业开展规划、培训以及招聘制度。资料来源：XX集团公司企业文化工程访谈访谈记录摘要局部被访人员对公司人力资源管理方面的反响观点一：考核制度不合理，阻碍员工积极性发挥，苦干得不到有效地鼓励。观点二：组织架构、薪酬制度不合理，不能适应企业的快速开展。不是因岗设人，而是因人设岗。人才储藏缺乏，没有正确的人才培养机制。观点三：员工积极性比前几年有所下降，奖惩不及时，不到位，业绩与所得不符。观点四：员工晋升通道有阻力，没有太多平台提供给员工，员工缺乏动力。观点五：考核没有量化型指标。薪酬没有竞争力。观点六：中层和员工的职业生涯规划不明确，上升通道受政府制约。观点七：公司对新员工培训不到位，新员工对集团不了解。观点八：考评不科学，工作性质、岗位不同，考核标准一样。公司人力资源管理方面的问题，主要集中在绩效考核方面，有超过一半的员工对公司的绩效考核感到不满意，认为现有的考核制度无法做到公平、公正的考量员工的工作，直接影响了员工的工作积极性。XX集团公司的绩效管理问题最为突出，大局部员工认为目前公司实行的绩效考核制度流于形式，没有能表达绩效考核的鼓励作用。调查显示，不同意现有的考核机制能够准确评估员工绩效占63.89%，而不认为考核可以鼓励我更好的工作同样占63.89%。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果绩效作为人力资源管理中最突出的问题，集中了公司最大内部矛盾所在。国企体制观念、考评不科学是绩效管理中最根本的问题，也是造成XX集团公司企业文化无法在公司内部统一的主要原因。资料来源：XX集团公司企业文化工程访谈访谈记录摘要局部被访人员对公司绩效管理方面的反响观点一：绩效考核的效果不是很大，有点形同虚设。根本上都是合格，没有给员工多劳多得的机制。观点二：每次考核，优秀的和最差的总是固定几个人，评差的人即使再努力，考核结果也不会有所改变。观点三：各部门间存在小团表达象，评分主观性过强，跟你关系好了，评得高点；关系不好就评得低。观点四：绩效考核对于我们没有什么作用，好和坏就差几百元。观点五：部门经理签目标责任书，但没有考核、监督落实，没有统一的衡量标准，完全靠大家自觉，存在很大的随意性和主观性。观点六：奖金是按职级定的，与工作表现没有太大的联系。观点七：考核和晋升不挂钩，目前还没有竞岗制度。绩效考核中的不公平现象，打击了员工的工作积极性。对绩效考核的走过场的做法，已经在员工内部形成了一种默认规那么。具体来说，XX集团公司的绩效考核，主要存在三大问题：主要业绩的的考核设计过于模糊，没有具体的量化指标考核标准也比较模糊，没有统一的打分标准，主观随意性较大不同部门的工作性质不同，在考核中没有科学的区分，尤其是没有形成对职能部门的主要业绩的量化与考核综上所述，目前最大的问题是对不同部门的主要业绩的量化与考核，促进公司管理变革与提升指标设计考核周期与权重考核结果应用企业的考核周期是：高层按年，中层按季度，基层按月〔参考〕考核结果没有到达鼓励的效果，满意度不高使关系复杂化，容易形成相关的利益群体。调查显示，有63.44%的员工并不认可自己在XX集团公司的开展前途。仅有43%的员工认为公司提供了良好的开展空间，伴随着公司转型后的快速开展，制定明确的员工职业开展规划显得尤为重要。员工对于自身在XX集团公司的晋升和开展前途满意度一般，大局部员工对自身将来在XX集团公司的前景困惑，使得一定数量的员工无法形成与公司统一的核心价值观。局部被访人员对晋升，职业规划方面的反响观点一：员工晋升通道有阻力，没有太多平台提供给员工，员工缺乏动力。观点二：中层和员工的职业生涯规划不明确，上升通道受政府制约。观点三：员工缺乏职业生涯规划，职业疲劳。观点四：体制有问题，长期岗位固定，员工会产生疲劳感。观点五：国企体制，论资排辈，需要熬年头才有时机。观点六：部门领导都那么年轻，自己不太容易晋升，况且自己来公司的时间也短。观点七：只能够听领导的安排，由高层领导来任免，与绩效考核没什么关系。访谈记录摘要员工对自身收入的满意度一般，在自身的收入上显现出困惑和不满意，这与多项选择题的调查结果显示出了一致性。调查显示，53%的员工对自己目前的收入感到满意，而有近乎一半的员工不太认可自己的收入。这与多项选择题中的“您认为XX集团公司存在的主要问题是什么〞最后的结果：工资待遇比较低〔31.71%〕形成了一致。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果现象分析：通过访谈记录摘要，反映出公司缺乏有力的鼓励机制，员工对于自己的收入也不是非常满意。下属公司的员工反响：业绩非常的出色，可是收入却没有合理的增长。在随后的调查中，我们发现：目前XX公司给予公司员工收入在聊城市是处于中上等水平，包括交通补、通讯补等各种福利。但是为什么员工还是对自身的收入不太满意？关键在于没有形成一套科学、标准的鼓励机制。对多劳多得以及一些对公司有重大奉献的员工，公司应当给与一定奖励，树立公司正确的鼓励导向，提高员工的工作积极性，从而吸引和挽留人才。公司缺乏有力的鼓励机制，使得公司在快速开展的同时没有方法迅速建立起人才高地，对优秀人才参加缺乏吸引力，同时，也影响了那些已经在XX公司工作的优秀人才，在完全市场化的人才市场中，丧失了竞争力。局部被访人员对鼓励机制的反响观点一：鼓励机制不完善，行政色彩比较浓厚，平均思想，落后思想，认为树大招风。观点二：苦干得不到有效地鼓励，阻碍员工积极性的发挥。观点三：工资收入与岗位职责不协调。观点四：鼓励上应该有所改进，现有鼓励机制没有跟上公司开展的步伐。观点五：员工积极性比前几年有所下降，奖惩不及时，不到位，业绩与所得不符。观点六：公司目前的薪酬没有竞争力，没有鼓励机制，无法激发员工的积极性。观点七：业绩非常出色，员工的收入却没有得到合理的增长。访谈记录摘要资料来源：XX集团公司企业文化工程访谈公司员工对公司现有的考核机制能够准确评估员工绩效持比较同意观点的占25%，非常同意的占11.11%。公司员工对公司给我提供了良好的开展空间和时机持比较同意观点的占25%，非常同意的占17%。公司员工对收入水平感到非常满意持比较同意观点的占46%，非常同意的占7%。这三组数据都显示了XX公司的员工对于自身在公司的长久开展的困惑，也是对考核评价体系能否突破，是否能明确其开展通道，实现个人的快速持续开展和企业的开展？XX集团公司没有良好的鼓励机制作为吸引人才的竞争力，如果绩效管理体制也不改革，将会进一步影响员工对于自身前途的担忧，从而不可防止地会出现人才流失，随着XX公司进一步地快速开展，人才会出现断层的局面。公司员工对于培训的看法在访谈的过程中，很多员工认为目前的培训形式过于的单调，培训过后，没有形成很好的提炼，使得最终的有效产出较少，而且没有很好将培训的知识应用到工作中去，建议培训可以参加更多的互动和讨论，多进行一些分享和交流。培训的内容也应多样化。员工的培训机制不仅仅是简单地资助员工在学历上的再进修，拿到几个职称或者学历证书，而是作为对员工职业开展规划的一种手段，将员工的开展和公司的开展紧密联系到一起，从而作为形成一个公司内部人才晋升通道的一个根底。访谈中，员工普遍认可培训具有一定效果，并且激发了员工较强的求知欲，并且逐渐常态化，但是依然在针对性和专业性上不能满足实际工作需要。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果从XX集团公司目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看，还有很大需要提升的空间，尤其是应该以人力资源开发与能力提升为核心。人力资源管理的四个开展阶段人员管理基本职能技能管理能力管理工资员工信息员工服务健康与保险评价与业绩管理招聘/雇佣培训福利/奖励系统员工关系管理领导能力发展胜任力模型开发职业发展规划人力资源战略规划组织发展与重组员工发展计划价值观重塑业务战略制定转型设计推动业务单元的学习设计学习系统对于核心人才的招聘，需要进行科学的体系设计，以保证可以选到德才兼备的人才。素质主题第一阶段（人力资源部主导）第二阶段（用人部门主导）逻辑能力测试案例分析无领导小组讨论结构化面试BEI案例面试专业能力测试诚信敬业（重点考核）

⊿√

由用人部门决定学习创新（重点考核）

⊿⊿

√团队合作（重点考核）

⊿⊿

成就导向（重点考核）

⊿√

压力耐受

⊿⊿

沟通能力

⊿

⊿

影响力

⊿

√

分析性思维⊿⊿

关注细节/解决问题

⊿

√客户导向

√一个标准的招聘流程一个科学的绩效考核体系必须逐层分解，落到每个岗位。部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？断层断层培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任降级/内部转岗培训开展内部转岗培训开展低符合要求高高符合要求低工作绩效(产出指标)能力和态度(投入指标)绩效考核结果是进行员工开展的根本依据考核结果运用在薪酬调整、岗位晋升/降级、转岗、培训开展方面绩效考核结果还可运用在员工的薪酬调整、职业开展、培训重点等方面示意个人评价部门评价自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%

ABCDEABCDE考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考如通过运用强制分布法、等级划分法或部门修正法来保证考核结果分布的合理性，为形成科学标准的人才选拔和退出机制提供有效依据示意LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政等级的职级结构L-1基于价值的职级结构示意XX集团公司受体制的约束，在薪酬结构上不会有大的突破，但目前，可以建议基于价值的薪酬体系，突破原有基于行政职务的薪酬结构。根据岗位评估结果编制形成岗位等级矩阵。示意并通过带宽的设计，形成每个岗位等级上由于任职者能力提升而给与的薪酬上升通道，从而形成公司的宽带薪酬曲线中位值以上局部中位值以下局部某公司薪酬曲线例如示意设置原那么：高风险、高回报岗位业绩对公司的价值奉献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。示意对不同的管理层级和岗位序列设立不同的薪酬结构比例，以到达最正确的鼓励效果。80：2070：3040：6070：3060：4060：4060：4050：5050：50岗位类别职位层级操作层管理层决策层销售专业技术职能管理举例：****企业不同岗位序列薪酬结构图示意浮动薪酬〔VP〕现金收入总额〔TC〕销售提成收益分享方案绩效工资固定薪酬〔GC〕年功工资〔可选项〕岗位工资津贴中长期鼓励〔年薪、股权、期权〕物补书报费…………学历职称独保费无差异项并入岗位工资差异项保存绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：……销售提成：……收益分享：……中长期鼓励：……总经理特别奖：……特别奖项固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于鼓励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。……并结合公司的实际情况，针对不同岗位序列的人员设计合理的薪酬构成以及相应的比例权重企业文化支持活动文化吸引力分析战略定位与文化匹配度分析文化与人力资源制度匹配度分析员工行为与企业文化一致度分析文化宣贯实施有效性分析企业形象的文化内涵员工行为分析领导与员工关系分析沟通反响机制分析目录公司高层领导非常关心下属的工作和生活，并能够得到中、基层人员高度认可。由此我们可以发现：公司领导非常关心下属的工作和生活，并得到广泛认可，中层干部的认可度为73%，基层员工的认可度为72%。基层员工中认为领导关心下属工作和生活的比例为32%；非常认可的比例为40%；领导与下属关系中层干部中认为领导关心下属工作和生活的比例为55%；非常认可的比例占18%；高层领导中认为领导关心下属工作和生活的比例为20%；非常认可的比例占80%；基层中层高层数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果公司领导非常重视下属人员能力的培养，并能够得到中、基层人员高度认可。由此我们可以发现：公司领导非常重视下属人员能力的培养，并得到广泛认可，中层干部的认可度为64%，基层员工的认可度为72%。基层员工中有36%认为公司领导重视对下属人员能力的培养；有36%非常认可；领导能够及时鼓励下属中层干部中有37%认为公司领导重视对下属人员能力的培养；非常认可的比例占27%；高层领导中认为公司领导重视对下属人员能力的培养的比例为20%；非常认可的比例占80%；数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果基层中层高层由此我们可以看出XX公司的基层员工中有40%的比例并不认同向领导提议能得到重视与反响，造成此种情况的根源在于沟通机制不健全。基层员工中认为认为向领导提议能得到重视和反响的比例为32%；非常认可的比例为28%；员工提议不能得到重视和反响中层干部中认为认为向领导提议能得到重视和反响的比例为55%；非常认可的比例占18%；高层领导中认为向领导提议能得到重视和反响的比例为60%；非常认可的比例占20%；基层员工反映：建议、意见有时并未得到领导的重视和有效反响，这影响到对领导的信任和沟通意愿。基层中层高层数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果由此我们可以看出公司的中、基层员工均有近40%的比例并不认同员工有畅通的渠道提出自己的建议和意见，反映了公司沟通机制的不健全，增加了公司隐性本钱。基层员工中认为员工有畅通的渠道提出自己的建议和意见的比例为20%；非常认可的比例为40%；员工没有畅通的沟通渠道中层干部中认为员工有畅通的渠道提出自己的建议和意见的比例为27%，非常认可的比例占37%；高层领导中认为员工有畅通的渠道提出自己的建议和意见的比例为80%；非常认可的比例占0%；员工没有畅通的渠道提出自己的建议和意见，反映了公司沟通机制的不健全基层中层高层数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果企业文化支持活动文化吸引力分析战略定位与文化匹配度分析文化与人力资源制度匹配度分析员工行为与企业文化一致度分析文化宣贯实施有效性分析企业形象的文化内涵文化宣贯实施有效性文化传播渠道目录公司举办的集体活动是建立企业文化最有效的载体，是保持上层领导与基层员工沟通最直接的手段之一。调查显示，仅有42%的员工同意公司会经常举办集体活动来提高我们的凝聚力。公司近年文娱活动偏少，对大家的鼓励作用不是很大，作为企业文化载体和抓手的文娱活动的减少，直接造成企业文化无法在整个公司的范围内得到推广。被访人员对公司经常举办集体活动提高凝聚力的反响观点一：公司员工没有活力，文体生活空白。观点二：多组织集体活动：如拓展训练、外出参观、集体学习、文体活动等，增加凝聚力。观点三：多做拓展训练的等集体活动。观点四：拓展训练对拉近员工关系有一定作用。观点五：多组织集体活动，活泼公司气氛，增强员工归属感和凝聚力，促进集团总部和分公司、分公司和分公司及各公司内部员工交流。观点六：对集体工程〔旅游、拓展训练〕反响好，比较渴望。访谈记录摘要公司内刊、板报、互联网等工具是将管理层动态传递到基层最直接的手段和途径，大局部员工认同这个沟通渠道的作用，但不认同公司很好的利用这些工具宣传公司文化。调查显示，仅有42%的员工认同公司能利用内刊、板报、互联网等工具很好地宣传公司文化。公司内部文化宣传的多样性有待加强。被访人员对公司利用工具宣传公司文化的反响观点一：没有一个平台能够了解公司的历史和开展。观点二：公司原来有个OA的系统，现在不用了，根本上就是靠领导的开会和下达。观点三：经理参加集团公司的会议，然后回来进行转达。观点四：没有什么渠道来了解，主要还是通过领导的开会。观点五：主要是会议的形式来进行文化的宣传。观点六：刚来公司不久，不太了解，感觉没有什么渠道接触公司的文化。访谈记录摘要企业文化支持活动文化吸引力分析战略定位与文化匹配度分析文化与人力资源制度匹配度分析员工行为与企业文化一致度分析文化宣贯实施有效性分析企业形象的文化内涵企业形象的文化内涵公司展示的文化评价与分析目录公司重视对外宣传，知名度稳步提升，员工自豪感逐步加强公司有良好的企业形象，有较好的公众口碑问卷调查显示：95%的员工认为公司有良好的企业形象，有较好的公众口碑。但外部形象塑造和宣传力度上仍然滞后于公司的实力。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果访谈记录摘要观点一：我们有时候打车说到XX投资，司机不知道在哪儿。观点二：跟别人说起XX投资公司，别人总问投资公司干什么的，不知道身边有很多企业都是XX参控股的。观点三：分公司宣传得很好，但是集团就太低调了，一提XX，大多数人都会想到XX大酒店，提XX投资反而有很多人不知道，或者认为是XX酒店的下属单位。观点四：公司宣传也不少，但都是为别人做嫁衣裳，聊城还有条XX路呢，可公司却没在那，反而在开发区这偏僻的地方，打车都不好打。观点五：希望公司能够加大宣传，特别是借住建这个工程，把XX的品牌树立起来。公司通过多年的开展，形成了一定的文化特色，但是大家对这些文化特色的概念并不是十分清晰、明确，需要进一步整合、提炼、提升公司有优秀的文化积淀，员工都能认同公司文化问卷调查显示：只有34%的员工认为公司有优秀的企业文化沉淀并且认同，说明大家对企业文化的概念还是比较模糊，没有一个清晰、统一的认识。这也是XX文化建设的一个重要任务。数据来源：XX集团公司企业文化诊断问卷调查结果访谈记录摘要观点一：用一个词来形容企业文化特色的话，那就是“务实〞。观点二：跟其他国企相比，我们的企业作风很正，很廉洁。观点三：公司最强调的品质：先做人后做事，人品放在第一位，作风正派，诚信。观点四：思想层面：法德信义诚；行为层面：勤廉律新和。观点五：我们公司的员工素质高，40%都是硕士。观点六：领导能够做大事、谋大局、宽宏大量。观点七：公司的一些口号“开放、务实、向上、一流〞、“创造财富，实现价值〞、“经营资本、经营人才、经营品牌〞都是很精练的，比较能够表达我们的企业文化。观点八：大家做事都非常的认真，细致，有较强的风险意识目录一、阶段工作回忆二、XX集团公司企业文化成因分析三、XX集团公司企业文化核心问题分析四、下一阶段工作安排五、附录：标杆企业分析接下来的重点将是企业文化理念体系构建与企业文化手册编写企业文化实施推广方案对已回收的调查问卷进行统计和提炼；对局部中高层管理者进行补充访谈。通过内部访谈、资料收集和问卷调查等手段全面了解XX集团公司企业文化。撰写XX集团公司企业文化诊断报告企业文化体系构建明确企业未来开展战略、使命、愿景和核心价值观以XX集团公司使命、愿景、核心价值观为根底，明确其他经营管理理念企业文化诊断建立XX集团公司企业文化管理制度和组织保障撰写企业文化手册撰写员工行为标准手册企业文化相关制度梳理和优化制度层〔BI〕理念层〔MI〕制定XX集团公司企业文化实施推广目标和推广原那么制定实施推广方案的总体思路〔3年〕规划实施步骤制定实施方案纲要协助XX集团公司进行企业文化体系的讨论、培训和宣导完成XX集团公司企业开展三年规划报告形成企业文化理念体系和?企业文化手册?企业文化定位企业价值观企业使命企业精神亚文化经营文化管理文化企业格言人本文化品牌文化企业愿景效劳文化推广实施培训研讨行为标准制度优化表达公司特色与内涵重点突出“企业精神〞要求目录一、阶段工作回忆二、XX集团公司企业文化成因分析三、XX集团公司企业文化核心问题分析四、下一阶段工作安排五、附录：标杆企业分析XX创投公司文化现状分析通过问卷统计分析，XX创投公司目前最大的困境是地域的局限性，时机太少。与此同时，投资额度有限，可选择的工程少，政府的过多干预，已经内部的机制不完善也会给公司的开展带来一定的影响。工程组选取具有与XX创投公司一样国资背景的山东省高新技术投资作为标杆企业，从企业战略、竞争优势、管理模式、未来开展、以及企业文化这五个角度与XX创投进行了比对研究。管理模式企业战略竞争优势未来开展企业文化山东省高新技术投资山东省高新技术投资〔简称山东高新投〕是山东省人民政府于2000年6月批准设立的国有独资创业投资公司，是山东省鲁信投资控股集团的全资子公司。公司注册资本11.66亿元人民币，是山东省创业投资协会会长单位。单项投资额：RMB2000万元投资领域：IT、通讯、生物科技、医药、新能源、新材料投资阶段：种子期、成长期、扩张期、成熟期、上市高新投累计投资工程60余个，累计投资金额15亿元，其中有多家企业已在境内外上市，取得了良好的业绩。2021年在“首届中国最具竞争力创投机构暨创业企业百强〞评选活动中，高新投入选最具竞争力创投机构十强。在做好自有资金投资业务的同时，高新投积极开展基金管理业务，搭建了基金管理的平台，积累了基金管理的经验。山东省高新技术投资山东省高新投的企业开展战略开展战略继续坚持对优质工程进行投资的原那么，强化融资、投资和退出三个主要业务环节培育一支高素质专业化团队，全面提高公司的综合竞争能力发挥公司山东区域市场资源优势，积极开拓省外地区的优质工程加大国内资本市场进入力度，拓展境外资本市场进入渠道，依托境内境外两个资本市场，形成投资、投行两大业务主线山东省高新投的竞争优势可持续投资的充足工程源可持续开展的人员保障可持续盈利的优质资产实力雄厚的集团支持可持续的融资能力可持续开展的制度保障稳健的经营理念竞争优势山东省高新投的未来开展1、高新投工程库备选企业达500多家，其中拟上市企业233家，公司与工程单位已达成初步投资意向，正在重点推进的工程15项，同时高新投已与国内外知名创投企业，私募股权基金建立了密切的战略合作伙伴关系。

2、高新投的总体目标是：到2021年管理资产规模到达100亿元；至2021年累计新投资工程数量30-40个，投资额10-15亿元；2021年工程保有量约50个；投资工程上市数量10-15家。力争在5年内，综合竞争力进入国内外乡创投前三名，并具有一定的国际影响力。山东高新投的长远规划

在山东省优势产业、低碳经济相关产业和新经济、新商业模式类产业等领域开掘具有战略投资价值的创业企业，通过资本及资本运作等方面的支持，实现其快速成长和上市。发挥国有创投的优势，依托国内外资本市场，构建适合国有创投的基金管理模式，建立通畅的融资、退出渠道，不断增加基金管理的规模和收益。

资本运作支持创业企业上市增加基金管理标准和收益山东省高新投的企业文化稳健的经营理念、投资理念和经营方针确保经营的稳健性和可持续性高新投确立了“政策性引导、市场化运作，按经济规律办事，向国际惯例靠拢〞的经营理念，坚持“价值投资、稳健投资〞的经营策略，秉承“与创业企业共成长〞的投资理念，坚持“主要投资于成长期、扩张期企业，做创业企业的战略合作者，较长时间〔5-8年〕持有企业股份，不追逐短期利益〞的经营方针，从而保证公司经营的稳健性和可持续性，平抑公司经营业绩的“波动幅度〞。以人为本、人才的培养是公司培育持久竞争优势的关键组织公司培训，组织分层级培训、分专题培训、分专业培训，不断提高员工素质和专业化水平；建立能者上、庸者下、劣者汰的竞争上岗机制；建立科学的绩效考核体系，完善分配鼓励机制，进一步完善薪酬制度和绩效考核体系；与科研院所等研究咨询机构的专业人员建立合作关系，共同研究，为公司的各业务部门提供支持山东高新投的企业文化愿景：专注于创业投资领域，立足山东，面向全国，坚持与创业企业共同成长使命：以促进中国高科技产业的腾飞为使命，致力于探索具有中国特色的风险投资之路，做真正意义上的风险投资公司核心理念：政策性引导市场化运作按经济规律办事向国际惯例靠拢企业文化XX典当文化现状分析通过问卷统计分析，XX典当有限责任公司的核心竞争力是：交易方式灵活、便捷；集团公司的巨大支持。业内良好的信誉和口碑，经营模式的多样化，产品的创新，以及稳定的业务信息渠道也是公司稳步开展的重要因素。工程组选取上海市华联典当行作为XX典当行的标杆企业，从企业战略、竞争优势、管理模式、未来开展、以及企业文化这五个角度与XX典当行进行了比对研究。管理模式企业战略竞争优势未来开展企业文化上海市华联典当行隶属于中国最大的商业流通集团——百联集团，目前注册资金1亿元。2003年末，隶属于百联集团旗下的华联典当行以百联集团的组建为契机，实施了重组方案，在增资扩股的同时，通过市场化的运作手段，以华联典当行为主体，对集团控股的上海市华联天宝典当行、上海华联天源典当行及其分支机构进行整合，组建了以资产为纽带、以拓展市场为目标，以连锁集约为模式，以效劳社会为宗旨的现代典当连锁企业。目前公司下设虬江路店、威海路店、浦东大道店、齐河路店、江苏北路店、虹桥路店、斜土路店、邯郸路店、四平路店、漕宝路店、闸北分公司等分支机构，主要经营民品、机动车、产权房、生产资料、财产权利等抵押、质押业务以及局部绝当商品销售。连锁公司市场竞争能力得到很大的提高，年典当额从最初的几百万元开展到十几亿元，成为行业中的排头兵。华联典当行的企业战略加快连锁化开展加快集约化进程加快创新开展的步伐开展战略华联典当行的竞争优势结构优势——现代典当连锁企业竞争优势资质优势——全国典当专业委员会主任单位和上海市典当行业协会会长单位历史优势——前身是上海最早成立的典当行之一品牌优势——在社会上享有一定的知名度和信誉度资金优势——年典当额十几亿元背景优势——隶属于中国最大的商业流通集团华联典当行的未来开展成为代表行业最高水平的现代典当连锁企业

更好地效劳于广阔消费者和中小企业推进中国典当业的新开展更好地效劳于社会华联典当行的管理模式华联典当行的管理模式华联典当行为主体，对集团控股的上海市华联天宝典当行、上海华联天源典当行及其分支机构进行整合，组建了以资产为纽带、以拓展市场为目标，以连锁集约为模式，以效劳社会为宗旨的现代典当连锁企业。公司下设虬江路店、威海路店、浦东大道店、齐河路店、江苏北路店、虹桥路店、斜土路店、邯郸路店、四平路店、漕宝路店、闸北分公司等分支机构。华联典当行的企业文化经营理念：诚信第一、效劳一流、为您理财、助您开展企业精神：遇强更强、诚信致远战略规划：连锁、集约、创新企业文化使命：效劳社会XX住房开发建设文化现状分析通过问卷统计分析，XX住房开发建设目前最大的问题是房地产开发经验的缺失，缺乏适合房地产开发企业的制度流程、与外界机构合作的经验缺乏、人才的引进机制不够市场化等也会给公司的开展带来一定的影响。工程组选取青岛颐中房地产开发作为XX住房开发建设公司的标杆企业，从企业战略、竞争优势、管理模式、未来开展、以及企业文化这五个角度与XX住房开发建设公司进行了比对研究。管理模式企业战略竞争优势未来开展企业文化青岛颐中房地产