常用16个数据分析模型

常用16个数据分析模型作为一名市场人，学会运用模型进行市场分析、市场研究、市场定位、市场营销非常重要，下面就给各位列举市场工作中常用到的15个分析模型。模型一PEST分析PEST分析作为一种科学性的宏观环境分析法，可以检测企业在大环境中的各种力量，并根据公司自己的特点和经营模式,对政治(Political)、经济(Economic)、社会(social)和技术(Technological)进行检测。优点：1)外部因素主要包括p、e、s、t四个方面，作为战略决策依据，PEST可以从宏观角度全面地分析外部环境。2)利用不同的角度，从变动的因素上探求某个行业可能的发展潜能，对企业的发展前景有一个大的整体把握。3)对于各方面的变动可以及时地作出反应，制定出对应的改变策略。缺点：1)变化因素大。2)企业决策需要考虑各种因素。模型二麦肯锡7S模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(SharedValueds)。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。模型三商业模式画布商业模式画布是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。商业模式画布由9个基本构造块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。商业模式画布是一种用来描述并可视化商业模式的重要语言，它包含客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构共九个模块。商业模式画布评估包含四个维度：价值主张、运营模式、界面模式和盈利模式。这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。

商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群人便可以用便利贴(Post-itnotes)或马克笔（boardmarker）共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。模型四卡诺KANO模型KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭(NoriakiKano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。KANO模型是用于衡量某个事物如何影响被测试群体行为的一种工具，其本质是交叉分析—通过客户对正向问题和反向问题的不同反馈进行交叉分析，来确定该事物大概率属于哪一类别，进而提出应对策略。卡诺模型为不同的特性分成五个类别：1、魅力特性：如果产品没有此特性，用户并不关心；而产品拥有此特性时，用户会非常满意。2、期望特性：如果产品的此特性做得越多，用户会越满意；而做得越少则越不满意。3、必备特性：如果此特性做得很好，用户并不会有什么感觉；但没有此特性用户会非常不满意。4、无差异特性：此特性不管做多做少，用户都不会在意。5、反向特性：如果产品中有此特性，用户会不满意，做得越多越不满意。模型五波特五力模型波特五力分析模型是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的物种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。从一定意义上说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力分析模型用于竞争战略分析，是用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的资本回报率。通过它可以让你预计自身的投资期望，同时找到自身的战略方向。波特五力分析模型中的“五力”指的是？1、供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。2、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力。3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。4、替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。5、同行业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，而这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。模型六SCQA结构化表达SCQA模型是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，即“情境、冲突、问题、答案。S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。

C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。

Q（Question）疑问——怎么办？

A（Answer）回答——我们的解决方案是什么？根据你的时间或版面安排，你可以利用一个完整的SCQA方式，也可以恰当使用

标准简短式SCA（情境-冲突-答案）、

开门见山式ASC（答案-情境-冲突）、

吸引眼球式CSA（冲突-情境-答案）、

问题悬疑式ASCA（问题-情境-冲突-答案）等。模型七正态分布&幂律分布《链接》和《爆发》提到过，世界由两个法则构成，一个是高斯法则，也就是正态分布。另一个是幂律法则，可以理解为二八法则，比如20%的人口占据了80%的社会财富。正态曲线呈钟型，两头低，中间高，左右对称因其曲线呈钟形。正态分布是一个在数学、物理及工程等领域都非常重要的概率分布，有着重大影响力。幂律分布，是说节点具有的连线数和这样的节点数目乘积是一个定值，在对数坐标上画出来会得到一条斜向下的直线。它强调了重要的少数与琐碎的多数，比如20％的人口拥有80％的财富，80％的利润来自20％的顾客等。掌握正态分布和幂律分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。模型八平衡计分卡BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部与内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期。模型九6W2H分析法6W2H法也叫八何分析法、6W2H标准化决策&评价模型，常常被运用到企业战略的决策和制定计划以及对工作的规划与分析。同时对于设定有效的目标、分析客户需求、制定工作计划等方面，这个工具也非常实用，它能帮我们提高效率和使工作有效地执行，工具包含以下部分：1）What：研究的是什么问题？问题和哪些因素有关？条件是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？2）Why：为什么要研究这个问题，目的或希望的状态是什么？为什么要用这个参数条件？为什么用这个方法，不能用别的方法替代？为什么非做不可？3）Who：决策者、行动者、客户等关键干洗人是谁？对项目的影响有多大？谁被忽略了？谁会收益？4）When：何时能完成？分析的是什么时候的情况？何时验收、安装、销售？需要几天才合理？5）Where：项目范围边界如何？在哪里进行？环境如何？资源在什么地方？销售、安装在何地？6）How：如何实现目标？怎么效率更高、更快、更省力？怎样改进？怎样降低风险、避免失败？怎样让成果的价值得以转化？7）Howmuch：项目指标是什么？预算多少？效率多高？产品参数多少？8）Which：技术方案有几个？如何选择？最终选择了哪些方案？模型十TTPPRC商业模型TTPPRC商业模型是指简单高效的六步商业模型，简称TTPPRC，它们分别是：趋势（Trend），流量（Traffic），包装（Package），产品（Product），重复性消费（Revisit），相应成本（Cost）。这6环。环环相扣、相互影响。比如，五个元素都要考虑成本（Cost），产品强大影响口碑或品牌能导入更多流量（Traffic）、流量大到一定程度就变成了包装（Package）、优选的产品设计和运营策略能带来更高的重复性消费（Revisit）等等。模型十一MECE分析法MECE分析法，全称MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。MECE主要是用来帮助问题的分析人员找到所有影响预期或者目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法。MECE的步骤，对于问题的标准动作：收集信息－>描述发现－>得出结论－>提出方案。MECE更容易通过结构化思维理清楚问题的本质逻辑，更加有利于将问题思考的更加完善、有条理，在分析事实、创建假设、证明或者证伪的分析过程中都有着很大的优势。模型十二BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：·在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。·市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。模型十三RFM模型RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法，他将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标，衡量客户价值和客户创利能力。RFM分析也就是通过这个三个指标对客户进行观察和分类，针对不同的特征的客户进行相应的营销策略。R——最后交易距离当前天数（Recency）

F——累计交易次数（Frequency）

M——累计交易金额（Monetary）在这三个制约条件下，我们把M值大，也就是贡献金额最大的客户作为“重要客户”，其余则为“一般客户"和”流失客户“，基于此，我们产生了8种不同的客户类型：重要价值客户：复购率高、购买频次高、花费金额大的客户，是价值最大的用户。重要保持客户：买的多、买的贵但是不常买的客户，我们要重点保持；重要发展客户：经常买、花费大但是购买频次不多的客户，我们要发展其多购买；重要挽留客户：愿意花钱但是不常买、购买频次不多的客户，我们要重点挽留；一般价值客户：复购率高、购买频次高，但是花费金额小的客户，属于一般价值；一般保持客户：买的多但是不常买、花钱不多，属于一般保持客户；一般发展客户：经常买，但是买不多、花钱也不多，属于一般发展客户；一般挽留客户：不愿花钱、不常买、购买频次不高，最没有价值的客户。模型十四SWOT分析法所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。简单来说SWOT就是：S：Strengths（优势）—内部的有利因素W：Weaknesses（劣势）—内部的不利因素O：Opportunities（机会）——外部的有利因素T：Threats（威胁）——外部的不利因素模型十五鱼骨图分析法鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。·整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）·原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）·对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）鱼骨图分析法原理