TAN培训需要分析

何谓TNA英文缩写TNA代表TrainingNeedsAnalysis(培训需要分析)或TrainingNeedsAssessment(培训需要评估)。McClelland(2001)提出，调查(survey)和评估(assessment)之间的差别在于“程度的差异”。调查是针对所研究的题目，向一群人咨询，以了解其对有关方面的投入和回馈。而评估则较为复杂及深入。评估可能包括一项或多项调查，并且可能包括其它数据收集方法（例如观察），目的为了得到该调查项目的全面回馈。培训部门最重要的任务，就是要找出企业在员工培训方面的实际需要。这项培训认知不仅为公司确定方向，并且能够提供支持证据，证明所提供的培训课程都是公司真正需要的(Morano，1973)。Newstrom等(1979)及纽拜(2003)均指出培训需要分析是很重要的，应该在制定培训系统的早期进行。如果员工有参与数据收集的工作，他们多数会更容易接受培训调查的结果。发展培训计划的第一步，是评估该企业和个别员工培训的需要。TNA是一个逻辑性步骤，知道企业培训的需要，然后向员工提供所需之培训。TNA针对该企业的需要来决定管理人员需要甚么知识来有效率地支持及协助公司达到目标。(Patton等，2002)TNA长期被视作培训过程非常重要的一部分(Smith等，1986)。透过在开始培训前确定培训需要，能够清楚地制定长期和短期的培训目标(Timbers，1965)。Fredinand(1988)提出，TNA是一个理性的过程，帮助公司决定应该怎样令员工发展或获得技能来达到其业务目标。培训需要评估是一个持续收集数据的程序，用以决定需要甚么培训才能帮助公司完成它的目标。如果企业在开发及推行培训之前，没有进行适当培训需要分析。它们会冒着培训过多，培训不足，或完全错失培训重点的风险(Brown，2002)。TNA的重要性培训应当被视作对企业有直接及明显的贡献，而且是一个前瞻过程，预测趋势及未来变化，同时把员工装备起来，以应付挑战。虽然培训须提供受训者一些他们不懂得的知识，但亦须建基于他们已懂的知识上。前瞻的做法将积极地帮助员工进一步强化他们现有才能，并鼓励他们对公司及个人的工作生活素质作出贡献(Anderson，1994)。TNA的明确目的是要确定公司的培训需要，透过“表现差距分析”，可以比较该公司员工实际工作表现水平与最理想表现水平(Patton等,2002)。要有效益地利用培训的资金及资源，必须先对受训的地点，范畴及程度做出准确的厘定(Moore等，1978)。TNA可用于识别:-企业的目标及达到这些目标的效率。-员工本身的技能及工作所需的技能之间的差距。-培训所不能解决的问题。如果需要改善的问题是有关政策、惯例及程序，应是最高管理阶层所需要关注的，而不是培训所要负责的。Durra(1991)认为TNA的目的是要:帮助培训者设计对公司及个人所需要的培训课程。2)帮助培训资源能集中在相关问题上，确保效率。3)使培训者能够准确地指出培训的需要和厘定培训的目标。4)协助选择能解决问题的适当策略。5)帮助建立培训后量度员工行为的准则。6)提供培训活动所需器材的数据。7)了解所需的资源。李桥等指出TNA有以下的作用：了解员工现有讯息。知道员工对培训的态度。确定培训内容及方法。可以度身定做合适培训。培训成本与控制，避免浪费。为培训提供依据。实施TNA的做法进行TNA需要有技术，洞察力及判断力(Ferdinand,1988)。培训需要可以从以下的方法确定(Brown,2002;Kirkpatrick,1978;刘永中等,2004;李桥等,2005;顾良智等,2005)瑞2003;苗海荣2006;McClelland,1994a,b,c,d;Moore等,1978;Newstrom等,1979;Patton等,2002;Smith等,1986):-问卷调查questionnaire-个人面谈interview-焦点小组focusgroup-观察observations-表现评核performanceappraisal-测试tests-评估中心assessmentcentre-文件检阅documentreviews-咨询委员会advisorycommittee-工作分析jobanalysis-离职面谈exitinterview-问题分析problemanalysis-关键事件法criticalincidenceanalysis-参考其它机构的做法studywhatotherorganizationsaredoingChiu等(1999)提出了一个TNA的框架和四条与TNA有关并需要解决的问题:-谁是TNA的关键发起人?-不同对象的重要程度(例如:机构、程序、组别及个别员工)?-使用哪种方法去分析?-预期的分析结果是甚么?供应主导的TNA:培训者会负责TNA并且把范围覆盖公司里的任何层面。通常他们会采用工作技巧模式或者分类法来制定工作项目的列表，并且让在职者从列表中指出他们在工作上的需要。这种TNA可能带来问题，原因是培训者通常都缺乏有关部门内部的管理经验，也不了解实际运作的问题。需求主导的TNA:需求主导的培训建议采用如目标管理(MBO)的分析技巧，将个别员工目标与业务目标联系起来，并且找出个别员工为了达到他们的目标所需要的培训。这是一个由上至下，财务因素驱动的过程(例如:利润、增长)，重点放在业务结果多于员工需要。程序主导的TNA:以业务主导的方法集中于整间企业，而程序主导方法的范围则主要集中于部门上。确认培训在这层次所需的目标，是保证工作过程能够有效率。受训者主导的TNA:这是一个由下至上，以自我发展推动(例如:表现、晋升)的方法。在员工需要和业务成果或效益方面，较着重于前者。Durra(1991)提议TNA应该有以下的基础:在任何系统的培训或发展进行之前，或有任何人受训之前，首先要作出培训需要评估。培训需要评估帮助了解目前发生的情况及应该发生的情况之间的差距。要把焦点放在“表现差距分析”。评估的数据可以用五种工具来收集:面谈、考察、观察、焦点小组和文件检阅。数据收集计划需要考虑事项:1）如何得到最理想数量的数据；2）怎样使数据准确和可靠；3）确保收集数据的方式不会令支持或接受培训的人在培训开始之前，便产生否定或敌意的态度。培训需要评估有几个阶段:每个阶段都令我们更加清楚正在发生甚么事情和其原因。这包括有系统地询问别人的感觉。宏观的培训需要评估要考虑以下问题:-员工需要甚么?-他们想怎样?-他们的问题在何处出现?-如何使投资产生最大的影响?-管理阶层对员工成长和发展的优先排序是怎样的?-员工的优先排序又是怎样的?为甚么?-在所有可能投放资源的不同领域中，哪些是对机构和个别员工最有前景的?微观的培训需要评估会考虑以下问题:-员工需要知道甚么才能执行工作?-在所有技术和知识中，哪些对工作来说是最重要的?-为甚么工作表现不好?培训能够帮助吗?-有甚么其它行动能帮助解决这个问题?-他们已经受过培训了，为甚么不实践所学的东西?微观的培训需要通常对一个或几个人适用。而宏观培训需要则针对一大群雇员来考虑(Durra，同上)。Colquhoun(1974)指出TNA有几个层次，任何一个层次的成功与否都取决于之前一个层次是否成功:第一层次:确定新员工的培训需要(如：替换职员，增加职员与调职职员)。第二层次:关于提供某些类别员工持续培训的需要。第三层次:涉及因为个别员工的工作改变而产生的培训需要，例如职务上的增加或本来职务的变更。第四层次：由于企业推行重大变革并涉及员工而需要的培训第五层次:个别员工或部门之间在特定的表现水平上有显著差异而产生的培训需要。第六层次:根据企业的强弱（相对竞争者、同业、国家或地区标准而言），而产生的培训和发展需要。第七层次:针对个别员工或小组之潜能，配合未来事业发展的培训发展需要。Lawrie等(1971)为实施TNA建议以下的步骤:第一步:使用有关培训所需的数据来源。例如：检讨工作评核纪录，工作描述，员工申诉个案，顾客投诉和停工报告。第二步:制定及评估一系列能描述工作行为的项目。第三步:要求一些熟悉学员工作表现的人，对厘定好的培训检查表进行评核。第四步:用聚类分析法(clusteranalysis)把培训需要清单项目制定优先排序。第五步:把检讨结果向资料来源作出回馈。第六步:培训经验。第七步:对培训计划的安排或经验作出评估。Moore及Dutton(1978)建议用以下的数据来源找出决定培训的需要:1)组织目标及目的。2)人力资源清单。3)技术清单。4)组织气候指数(罢工的数据、员工冤屈、员工流失、旷工、员工提议、生产力、意外、员工行为观察、意见调查、顾客投诉)。5)效率指数分析(劳工成本、物资成本、产品质量、设备的利用、通路的成本、浪费、生产停顿、交货的迟误、修理)。6)系统或次系统的更变。7)管理阶层的要求。8)离职面谈。9)目标管理或工作计划及检讨制度。评定采用不同的TNA技巧时，可考虑五项准则:员工参与、管理阶层参与、需要的时间、所需费用及所收集数据的适合程度(Newstrom等,1979；Smith等,1986)。他们说实行TNA没有一个单一最好的做法，所以在确定培训需要时，必须要透过多种途径。一般常用的TNA工具问卷调查(questionnaire)：在人力资源发展中，问卷调查的采用越来越普遍。问卷调查能够全面和有系统地确定及分析培训及事业发展的需要。这个方法具成本效益而且可靠，能够搜集大量定性及定量的回馈。问卷调查可分为两种:标准的问卷和度身订做的问卷。标准化的问卷可以现成购买回来采用，它的好处是有信度及效度。问卷的形式可以是封闭的、开放的或者是两者的组合(McClelland,1994a)。Newstrom等(1979)指出，问卷调查是用来确定需要时，比较可靠的方法之一。个人面谈(interview):面谈时的互动能提供机会要求被访者从自己的观点出发，更详细地解释培训需要的原因。面对面的会谈有以下的优点:-较直接及可观察面谈者的反应。-极好质量的定性(qualitative)数据。-能够设计结构性的面谈形式来搜集定量(quantitative)资料。-能够用非结构性的形式来取得广泛对象的回馈。不过，面谈亦有以下的缺点:-最昂贵。-最消耗时间。-需要一位有经验的研究员。除了面对面的接触，会谈亦可以透过电话进行(McClelland,1994b)。焦点小组(focusgroup):焦点小组很少会独立地进行。它们通常会连同其它收集数据的方法，（例如问卷调查或面谈）有系统地构成TNA的一部份。焦点小组通常由8至12人组成，他们应该是可以代表整体培训人口的一个横截面的样本。在焦点小组的互动过程当中，主持小组的协调员(moderator)是很重要的。在讨论过程中，协调员必需能够辨认视觉上或口头上的线索，并利用这些线索引领整个焦点小组的讨论。从焦点小组收集得来的数据是高度文字化的，尽量保持公正，避免可能出现的偏见。偏见会由以下情况在焦点小组中产生:-由协调员提出领导性(leading)的问题-成员中有一名支配式的参与者影响整个小组的讨论-协调员容许在讨论中带入不相关的问题-焦点小组没有一个明确的目标在分析定性资料时应经常参照焦点小组的目标。焦点小组最好与其它定量数据收集方法（例如问卷调查）一起使用(McClelland,1994c)。Patton等(2002)提议在焦点小组中讨论以下问题:-最重要的培训项目有哪些?-在你所属的部门中，需要一位有甚么技术、才干和特质的管理者?-在你工作生涯中，曾经遇到过最好的管理者，是甚么技术、才干和特质令他成为一位最优秀的管理者?-相反地，你曾经遇过最差的管理者又是怎样的?-在你的工作上，有甚么教育或培训是最重要的?-有甚么教育或培训是你希望有但是又不曾接受过的?-有甚么重要的经验令你学懂有关管理的方法?-在管理方面，最重要的知识范围或培训是甚么?-你们最希望下属能学习到的是甚么？观察(observation):观察能够搜集很多有用的定性数据(当然，它也可以搜集到定量数据)。观察的原则是要获取对工作本身全面参数的第一手认知，包括完成工作所需的一系列工作项目(tasks)——体能、机械及思维方面，以及要成功完成任务所须的技能——知识和/或经验水平。利用观察的理想情况是：当某些特别的程序或步骤及相关技能、知识或其它类型的表现差异能够被观察、量度和分析出来。观察应由对该项工作非常熟悉的人担当，他们应是有关事项的专家。进行观察的指引:-应该事先对所有受到影响的个别员工提早作出宣布。-一个计划应该得到所有有关的当事人的认同。-尽量在不妨碍及不干涉到日常活动或工作的情况下作出观察。-观察活动的详细情形，例如时间、日期、地点、观察者的身份、被观察者的身份及每次观察的结果，都应该保持详细记录。-每一个观察员的观察结果要在每次观察期完结时作出详细的总结。从观察而得出的有关行为方面的定性数据比较具叙述性。分析定性数据比较花时间而且容易受到曲解及产生偏见(McClelland,1994d)。直接观察雇员行为可以在实际工作环境或仿真作业的情况进行。观察可以由培训者或其它管理者去做(Newstrom等,1979)。企业的培训需要分析毫无疑问，没有一个单一可靠的培训需要分析方法，各企业负责人要视乎环境及自已的能力来决定采用甚么的方法。在