第十五讲 打赢价格战：狭路相逢智者胜

第十五讲．打赢价格战：狭路相逢智者胜一．知理而后举兵——探究价格战起因二．不战而屈人之兵——阻止价格战发生三．兵胜于外——非价格反击四．局部歼灭——选择性价格反击五．兵戎相见——实施报复性降价六．以退为进——誓不参战亦为上策七．未雨綢缪——不打无准备之战一．知理而后举兵——探究价格战起因一般而言，价格战的始作俑者往往是那些认为某个市场的价格过高，或愿意牺牲现有利润去夺取市场份额的企业。价格战之所以变得越来越普遍，是因为管理者总是认为价格调整易于实施、见效迅速、具有可逆性。他们不知道，如果企业相互之间缺乏信任和了解，价格战可能会迅速升级。不管价格战发生在现实中还是虚拟的世界里，其导火线都别无二致。管理者如果解了价格战的起因与特征，就可以做出理智的选择。决定何时应战、如何应战、何时撤离、甚至何时主动挑起战争。因此，首先做的就是探本溯源。假如一家较小的日用品供应商突然发现自己的最大竞争对手正在大幅降价，价格已经大大低于自己的成本，它应该怎么办呢?一种选择就是以牙还牙，迅速降价。但是降价后的价格有可能低于其边际成本，这意味公司将出现巨大亏损。幸运的是，公司通过一些电话了解到，其对手的目的是想把它赶出本地市场，因此仅仅在当地采取压价的方式，而在其他地区还是维持较高的价格。探明了对手降价的原因，该公司采取了两条对策。首先，公司经理打电话给竞争对手家门口的客户，告诉他们，竞争对手正在别的市场大搞降价促销活动；接着，他又打电话给本地的客户，请求他们的理解和支持，指出如果公司被竞争对手挤出市场，那么，他们就将面临市场被垄断的危险，短期的降价最终将变成长期的价格高涨。如此一来，这家供应商没有进行报复性降价，而是使用了别的对策，避免了一场毁灭性的价格战。睿智的分析往往能帮助企业作出准确判断，起到事半功倍的作用。在分析过程中，企业应把握市场脉搏，捕捉战机，制定相应定价措施，对竞争对手进行量力而行的反击。弄清价格战的起因固然必要，寻找相应资源，加强力量以备战时之需也非常关键。要想做到这点，须对以下四个主要方面进行分析。第一方面与消费者相关，如价格敏感性和消费者细分市场等，价格发生变化时，这些问题必须予以考虑；第二方面与公司相关，如企业的成本结构、生产能力和战略定位等；第三方面与竞争对手相关，如它们的成本结构、生产能力和战略定位等；最后一方面与行业内其他公司相关，这些公司对自身利益的关注或在价格战中的姿态，可能影响到价格战的最终结果。能退而思之、认真考虑上述四个方面的企业经常会发现，原来自己可以有很多不同的选择：包括缓和冲突、全线出击、主动撤离等。接下来，我们将分析其中一些战略以及这些战略的成功案例。“知者避危于无形”，有几种方法可以阻止价格战的爆发：其一，是设法让你的竞争对手知晓你定价策略背后的用意，也就是向其表明你的战略意图，你可以扬言你将采用价格追随、每日低价等策略，全线出击应对这场价格战。但是，所有这些不过是声东击西，其用意并不是想真刀实枪地拼价格，而是想告诉竞争对手你更愿意跟他们在其他方面一比高下。如果你的对手也意识到这样的较量比价格竞争更有利可图，他们就会有所响应。在美国的北卡罗来纳州（NorthCarolina)，百货商店温-迪克斯（winnDixie)宣布将与一家连锁超市大星(BigStar)联手反击连锁超市雄狮食品(FoodLion)挑起的价格战。原先，三家超市里人们经常购买的79种牌商品中，只有一部分价格相同；两年后，价格相同的产品种类几乎翻了一番还多。而且，这些商品的总体市场价格也有所上升。这究竟是怎么一回事呢?原来三家商店都停止了价格战。事实上，有数据表明，当竞争对手宣布将开展价格竞赛后，雄狮食品随即提高了其商品价格。二．不战而屈人之兵——阻止价格战发生其二，是让你的竞争对手知道你具有成本优势，使其深明价格战的潜在后果，知难而退。有时公开自己的成本优势是值得的。全球著名制造及销售商美国莎莉集团(SaraLee)的产品可变成本很低，但是定价却远远高于竞争对手。一旦发生价格战，他们可以将价格降至竞争对手的成本价以下，使对方无任何利润可言。昭示自己的成本优势可以起到一定的威慑作用，使竞争对手不敢轻举妄动。莎莉集团的管理层认为，降价与自己一贯的品牌差异性战略不符。因此，它并没有利用低成本结构进行价格竞争以扩大自己的市场份额；相反，它把这一优势作为威慑性武器，时时提醒竞争对手不要贸然发动价格战。事实上，可变成本较低的公司在价格战中具有得天独厚的有利地位，因为任何竞争对手都无法长期将自己的价格降至可变成本之下。但是，具有成本优势的公司在发动或加入价格战前应该认真考虑其战略定位。较低的成本往往诱使公司贪疆场尺寸之利进行降价，但这样做可能会使消费者对产品质量产生怀疑，同时会引发一场无利可图的价格战。市场分析显示，不同的消费者细分市场对价格和质量表现出不同的敏感程度。了解消费者的价格敏感程度，有助于管理者在面对价格战的时候出奇制胜，而不必被牵着鼻子走。例如，企业可以强调质量因素而淡化价格因素。1997年，东南亚遭遇金融危机，奢侈品的生产与服务领域受到严重冲击。当时，东南亚地区经济动荡，加上印尼森林大火肆虐，大面积地区烟雾弥漫，旅游业极不景气。经济危机使马来西亚货币林吉特(ring—git)大幅贬值，与几年前相比几乎跌去了一半。随着货币大幅贬值，酒店房价也是直线下降，但各大酒店仍门可罗雀。在这种情形下，豪华酒店用什么办法去吸引客人呢?它们只好进一步降低房价。三．兵胜生于外——非价格反击在马来西亚，几乎所有的豪华酒店都卷入了价格战。但是，有一家酒店却岿然不动。这家酒店就是丽嘉(Ritz-Carlton)酒店，它选择了迂回战术，避开了价格大战的正面炮火。总经理詹姆斯·麦克布赖德(JamesMcBride)别出心裁，他用音乐、香槟、折价券和房间模型来迎接刚下飞机的客人。结果，本来预订其他酒店的客人开始大量流向丽嘉。麦克布赖德还将自己的手机号码公布在报刊杂志的广告中，这样客人可以直接通过他来预订房间。酒店的“技术管家”向住店客人提供24小时服务，随时帮助客人安装便携式电脑与其他电子设备。酒店还为享受专人沐浴服务的客人准备了各色饮料和零食。住满5个晚上的客人还可以得到一对绣花枕套。其他那些豪华酒店在不断降价的同时，它们为客人提供“豪华”设施和服务的能力也在下降。于是，鲜花不见了，毛巾不换了，服务生也减少了。但是，丽嘉酒店把房价仍维持在200林吉特以上(相当于52美元)，因此，它仍然能够提供一些诸如赠送绣花枕套等低成本的服务。最重要的是，丽嘉保护了自己的品牌资产。试想，如果它的老主顾看到酒店里到处是冲着打折来的提着大包小包的游客或拖儿带女的大家庭，丽嘉的品牌形象将大打折扣；并且这种负面影响势必会殃及丽嘉的其他连锁店，其后果不堪设想。到了1999年秋天，吉隆坡丽嘉酒店的空房率并未比竞争对手高。事实上，它的客房入住率已经从1998年的50％上升到60％。更为重要的是，2,220万林吉特的月营业额中有大约40万林吉特的营业利润，毛利水平达到了18%。避免价格战的另一个方法是提醒消费者当心低价带来的风险，因为劣质与低价往往形影相随。某大型跨国制药企业欧洲分公司的一位高级产品经理，对自己最近面临的价格窘境嘘吁不已。它们生产的医疗诊断仪在过去一直雄霸市场。然而，最近他们的一个竞争对手开始在价格上大做文章，试图利用降价来抢占市场份额。她说：“他们简直疯了。难道不明白这样做会影响整个行业的利润吗？卖这个价钱，大家都得赔本。我想尽了一切办法，但就是没法让他们明白其中的危害。我该怎么办呢？”研究表明，在这个“生死攸关”的行业，有很大一部分客户，如医生和实验室，非常关注产品的性能，并极力回避风险。基于这样的考虑，这家药业公司决定不参与价格竞争，而是通过一系列举动吸引客户的“眼球”，包括强调产品功能的增强（如稳定性得到提高以及可以提供更为详细的信息），并提醒消费者误诊的后果不堪设想。这样，他们将消费者的注意力集中到了产品的性能与质量上。虽然公司未能完全守住低价产品的市场，但是质量敏感性高的消费者细分市场却给他们带来了相当丰厚的回报，使公司仍然维持了一定的盈利水平，同时也避免了给价格战火上浇油。联邦快递（FederalExpress）是另一个典型的成功案例。注重质量的客户都对联邦速递情有独钟。在包裹递送行业，没有哪家公司的品牌资产可与联邦快递媲美。作为行业巨人，该公司的广告宣传十分成功，深受客户青睐。联邦快递充分把握了客户在递送紧急文件时力求稳妥的心理，在广告和其他营销活动中，他们承诺所有包裹将“绝对准时、绝对安全”地送达客户指定的地点。回避或还击价格战的另一个武器是强调降价带来的其他负面影响。纽特甜味剂公司（NutraSweet）就采用了这一武器。当时，纽特公司惟恐生产同类产品阿斯巴甜（aspartame）的其它企业在它的专利使用权到期后挑起价格战，争抢它的客户。尤其担心可口可乐（Coca-Cola）或百事可乐（Pepsi）这样的大客户改换门庭，转用其它公司生产的阿斯巴甜。实际上，这两家公司当时已经在动摇了。为了防患于未然，纽特公司拟订了应急计划，并知会可口可乐与百事可乐公司在亚特兰大和纽约的高层经理们：一旦其中一家可乐公司转买其他公司的阿斯巴甜，纽特就将发动为期一周的广告闪电战，提醒消费者在这两家生产可乐的大公司中“仅有一家”使用纽特甜味剂。由于碳酸软性饮料市场十分巨大，而纽特甜味剂这一品牌在无糖意识较强的消费者中早已深入人心，所以，无论是可口可乐还是百事可乐都不敢轻举妄动，怕自己的市场份额和短期利润受到影响。因为把丑话说在了前头，晓之以利害，纽特甜味剂公司成功地使两个大主顾相互牵制，从而避免了一场伤筋骨的价格战。非价格反击的最后一招是寻求援助，即呼吁利益相关人在竞争中伸出援助之手。例如当索尼（Sony）公司进入影像系统高端市场时，比利时本国影像行业的领先企业就向其中央政府寻求帮助。当然，并不是所有的公司都能指望政府助一臂之力。但是，它们可以向顾客、供应商、销售渠道合作伙伴、独立销售代表以及其它有相同意向的公司呼吁，共同抵御价格战，以避免灭顶之灾。例如，在20世纪90年代，美国西北航空公司就曾向工会呼吁，要求工会同意公司的大幅减薪计划，以使其能应付利润微薄的航空旅行市场上激烈的价格大战。运用复合价格政策可以有效地迎击价格战，复合价格政策包括：双重定价(two-partpricmg)、批量折扣、限时折扣以及捆绑销售等。运用这一策略的企业只在某个受到竞争威胁的细分市场进行有选择性的降价。最常见也是最经典的策略是改变顾客的选择，也就是改变顾客脑海中的价格战格局。麦当劳(McDonald‘s)就是一个成功的案例。20世纪80年代，塔克·贝尔(TacoBell)公司推出厂只有59美分的墨西哥玉米饼。麦当劳明智地将汉堡包、炸薯条和饮料捆绑成“超值套餐”，从而使“墨西哥玉米饼对汉堡包”之战演变成“午餐对午餐”的较量。同样，精明的管理者还会采用批量折扣或加强顾客忠诚度等策略使自己的企业远离硝烟。他们避免全面性的大举降价，而只是在自己较薄弱的部分市场采取降价政策。通过这一方式，管理者可以将价格战限定于某一局部战场，防止战争波及其他市场。四．局部歼灭——选择性价格反击接下来的另一个选定性价策略就是调整部分价格。例如，当SunCountry航空公司——一个实行低价战略的航空公司携16架飞机进入原本由美国西北航空公司占据的明尼阿波利斯—圣保罗(Minneapolis-St.Paul)航空枢纽港时，它的航线覆盖范围包括14个城市，而且往返机票非常便宜，如明尼阿波利斯到波士顿的往返机票大约只售308美元。面对这一形势，美国西北航空公司没有大动干戈，而是只对原有价格结构略作调整，如果乘客提前7天购买明尼阿波利斯到波士顿的往返机票，将享受到310美元的折扣价。但是，折扣机票仅限于早晨7：10起飞、11：10返航的航班。说来也奇怪，SunCountry航空公司在这条航线上的惟一航班也是在早晨7：00起飞、11：20返航，两者时间相差无几。与此同时，美国西北航空公司还充分调动了旅行社等其他资源，与SunCountry航空公司抗衡。它推断SunCountry不具备相应的基础设施来发动一场全面的价格战。因此，它没有主动出击，只是当某些航班受到冲击时再作必要的价格调整。因为调整的只是部分价格，西北航空公司不仅将内部价格变化控制在最小范围内，同时还有力地回击了SunCountry航空公司的低价战略。

还有一个策略是运用竞争品牌（fightingbrand）。20世纪90年代初，日本花王公司(KaoCorporation)以价格低廉的产品进军计算机软盘市场。面对这种形势，3M公司没有简单地采取降价行动，而是发动侧翼进攻，针锋相对地推出了同样低价的竞争品牌“Highland”。3M公司知道，有相当一部分消费者对3M品牌忠诚度很高，简单地削价可能会有损3M品牌的质量形象，降低其产品利润，而且还会进一步刺激花王公司发展新一轮的降价活动。3M公司对自己的顾客非常了解，他们知道不同细分市场的顾客对价格的敏感程度有所差异。有的消费者喜欢购买便宜的磁盘，有些消费者对价格并不在意。更重要的是，有些消费者认为廉价磁盘也许质量低劣，使用这样的磁盘，自己的数据容易丢失，因此不愿问津太廉价的磁盘。3M公司避开了低价陷阱，因为它认识到不同的细分市场可以接受不同的价格。事实上许多软件公司也是基于这一认识来制定战略的。例如，同一种语音识别软件，针对不同的细分市场，版本上有细微差别，其定价可以从79美元到8,000美元不等。有时也许并不需要推出一个全新的品牌来应战，而仅仅需要一个全新的包装。比如一家大型消费品生产企业，在面临竞争对手扩张性降价时，它最终决定向市场推出经济装产品，并且实行“买一送一”大优惠。因为一袋经济装能使用半年，所以该公司实际上是使一部分购买量大、对价格敏感性高的消费者将近一年时间不用再光顾这类产品。其结果是，它的竞争对手不得不因为销量的急剧下挫而草草收兵，宣布停战。这一事例说明了许多问题。首先，该消费品公司对竞争对手的能力、动机和思维方式了如指掌，因此在对方贸然发动价格战时能采取有效反应。其次，它充分理解了消费者行为，从而防止了战争的蔓延。最后，市场新进入者显然选错了对手，因为后者愿意作出一定的牺牲以保护自己的势力范围。此外，选择在某些经销渠道实行降价也小失为一个好方法。引发降价、导致价格战的可能是生产能力过剩。很多管理者都希望降价能刺激需求，使闲置厂房重现忙碌景象。但是，精明的管理者会首先考虑降价外的其他选择。例如，大众消费品生产企业可以将自己的全国性品牌改头换面，不加商标或贴上自有品牌(private-label)标签后低价出售，如此一来，它们原来的品牌资产就不会受到不良影响。同样的例子还有，一些诸如达美航空(DeltaAirlincs)这样的航空公司在降低空舱率方面取得了一定的进展。它们把未售出的座位提供给网上商店或网上拍卖行，其中包括P和C。虽然航空公司此举针对的是一群只关心价格，而对航班时间、中途逗留次数及常客优惠旅程活动无所谓的乘客，但是由于所有购买低价机票的顾客都是与网上商店和网上拍卖行进行交易，所以航空公司的形象丝毫末损。这一做法与某制皂商为了充分利用过剩的生产能力，将全同性品牌商品贴上自有品牌标签进行销售有异曲同工之处。

但是，这种“秘而不宣”的市场营销策略，如“改头换面”地销售或在国外市场上低价销售相同的商品，仍有可能引发价格战。一旦消费者发现自有品牌与知名品牌的商品在质量上完全可以媲美，那么后者的价格势必就得下调。在很多情况下，闲置过剩的生产能力也许是最好的选择，因为闲置的生产能力可以充当有力的武器，它向竞争对手无声地宣告：一旦他们挑起价格战，你便可以利用这些过剩的生产能力制造并倾销大量廉价的产品，并且决战到底。从这点上说，过剩的生产能力是一种非常有效的威慑武器。尽管我们坚持认为，不到万不得已不要使用直接的报复性降价措施。但是，我们也不得不承认，有时要躲避价格战几乎是不可能的。以个人电脑市场为例：随着越来越多对价格比较敏感的人成为这一市场的消费者，这一行业开始将扩张目标主要放在低端市场。位于加州欧文市(Irvine)的Emachines,其配置英特尔赛扬(Intel'sCeleron)366MHz处理器，4.3GB硬盘的个人电脑仅售400美元。像惠普(HP)和IBM这样的品牌机也被迫考虑将个人电脑价定位在500美元以内，以吸引首次购买的消费者。在这一市场，降价似乎是竞争的惟一武器。有时，愿意接受大量广告宣传的消费者还可以得到“免费电脑”。五．兵戎相见——实施报复性降价显而易见，在某些时候你必须先发制人、主动出击，以相同甚至更低的价格还击竞争对手的降价行为。例如，当竞争对手威胁你的主营业务时，你就应该选择报复性降价，以表明你将奉陪到底的决心。如果你发现对价格敏感的消费者群体规模庞大，而且还在不断扩大；如果你的成本优势和财力远在竞争对手之上；或者你能靠扩大市场份额而取得规模效益；或者你的竞争对手由于市场进入壁垒高而偃旗息鼓，那么展开价格战则不失为一个良策。但是，价格竞争也必定带来一些长期的影响。首先，降价可能使消费者产生对再次降价的心理预期，耐得住性子的人甚至会持币待购，等着价格一降再降。其次，消费者会把总是降价的企业与廉价商品划等号，从而对其总品牌下的其他产品的质量与形象产生怀疑，甚至对该企业未来产品的质量都心怀疑虑。另外，降价还将波及市场中的其他企业，使它们的利益受损。兵贵神速，如果报复性降价是价格战中的惟一选择，那么在实施的时候必须出手迅速，决不含糊，这样才能使竞争对手明白：它们销售业绩的提高只能是昙花一现，不能带来多少赢利。如果你此时反应迟钝、拖泥带水，就可能会使竞争对手得寸进尺，在未来发动新一轮的降价。在少数情况下，小心即大勇。本着这一宗旨，有些企业誓不参战，它们宁愿主动让出部分“地盘”’，也不愿进行一场代价高昂的战争。3M和杜邦(Dupont)这两家公司都将创新作为自己的核心战略，它们都是宁愿放弃部分市场份额也不愿意参与无益的价格战。事实上，3M公司今后5年的收入中将有40％来自新产品的销售，这一点让公司感到无比自豪。在一些案例中，主动撤出战斗而不是固守据点，企业反而能突出重围、重见光明。众所周知，3M公司是录像带的发明者，但在20世纪90年代中期，由于高产量、低利润的录像带生产商之间的恶性价格竞争，3M退出了以市场。同样，在20世纪80年代，当英特尔公司面临来自台湾生产商的激烈价格竞争时，它决定停止生产动态随机存取存储器(DRAM)芯片，而将主要精力放在计算机中央处理器芯片的生产上，结果大获成功。嘉信理财同样拒绝与网络经纪商进行价格战，结果它的股东惊喜地发现，公