精益生产之快速换型与防错

市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？提高管理素质，减少浪费损失；实施差异化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，积聚核心价值；培养员工队伍，打造创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。引子1题记如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。两点之间最短的几何距离是直线，但是，从实际管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。培训不是教育，灌输无效；培训需要互动，积聚智慧；知识博大精深，海纳百川。2精益生产快速换型与防错法应用3课程内容提要精益思想快速换模防错管理模式探讨KPI提案、改善解析LP案例分析自由问答4第一部分精益生产原理无价值的，遗失，损耗。两S在线，一放手就完成整顿。极限WIP成本的概念微笑曲线微利时代细节管理竞争力企业成本行业竞争市场竞争企业执行力人员素质5解析精益生产精益生产：LeanProduction，LP。是美国麻省理工学院对丰田TPS、JIT生产方式的总结得到的成果。精，精致，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，增益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。这是当前工业界最热衷的一种生产组织体系和方式。零库存、精实生产、NPSQ、C、D：高品质、低成本、快交期精益生产是：通过消除企业经营管理中所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和提高质量的目的通过TEAMWORK（工作小组）的方式进行整个精益生产的推进过程，将以管理人员的工作小组的推行到所有作业人员工作小组。达成企业精益生产的不断完美。6启示经分析表明，在中国制造的耐克运动鞋拿到美国市场去销售，其价格变化情况大致如下：材料费用：15.67劳动力成本：2.58管理费用：4.56工厂利润：1.90中国出厂价：24.71美国批发价：52.03美国零售价：100.00剥离累赘，留下精良业务，让企业真正具有投资价值。平均资本回报率（ROE）：发达国家：20%中国：7%7湖面效应8LP的动力原动力市场、竞争、发展推动力①自働化②准时化精益认识告诉我们：

①成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍

②成本可以无限下降（改善无止境）

③成本取决于制造的方法

④工人动作到处都存在浪费现象适合企业：制造型企业产品数量型制造企业组合加工性产品数量型制造企业9转变观念与生产方式A产品操作工位PlaceforOp在制品Buffer

仓库WH

成品库GWH

材料超市MarketareaB产品LeanProduction精益生产MassProduction大量生产过渡Transition10生产运作系系统订单订单清单生产计划生产报告出货报告物料计划采购计划出货计划制造计划BOMLeadtime对冲数据流程工工序序日报稼稼动动运输计划运能途途程程途程计划产能计划日程计划11精益生产的的必由之路路精益生产的的实质是管管理过程的的变革，包包括人事组组织管理的的优化,大大力精简中中间管理层层，进行组组织扁平化化改革，减减少非直接接生产人员员；推进行行生产均衡衡化同步化化，实现零零库存与柔柔性生产；；推行全生生产过程（（包括整个个供应链））的质量保保证体系，，实现零不不良；减少少和降低任任何环节上上的浪费，，实现零浪浪费；最终终实现拉动动式准时化化生产方式式。持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）一个流生产产—OnePieceFlow单元生产CellProductionU型布置价价值流分分析VA/VE、方法研究IE拉动生产与与看板PULL&KANBAN可视化管理理

减少少生产周期期—LEADTIME减少全全面生产维维护（TPM）快速换模（（SMED121、JIT（JUSTINTIME）准时生产主主张：基于于盲目需求求的产品的的生产是没没有用的，，生产必须须与市场需需求密切联联系；一切切浪费（损损耗）是不不好的，必必须执行按按照订单或或市场需求求进行生产产的准时制制。均衡化生产是是指对工序/组间的作业业时间差距调调整到最小化化。MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区区13均衡化化生产产均衡化化：平平均、、平衡衡、准准时，，亦叫叫平准准化，，是被被丰田田公司司实践践了的的生产产方式式。企企业为为了满满足客客户需需要，，按计计划均均匀的的完成成规定定的品品种、、数量量、质质量和和货期期，保保持生生产在在平均均、准准时的的状态态下进进行。。平准化化生产产可以以稳定定并提提高产产品质质量，，提高高劳动动生产产率和和设备备利用用绿率率，降降低成成本。。寿司店店的启启示PullcordtoinitiatedefectalertsystemALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEMachine#8按灯系系统14批量生生产与与均衡衡化生生产的的比较较1、、即即时时观观念念2、、即即时时工工程程3、、总总体体要要求求较较高高4、、小小库库存存、、WIP5、、生生产产周周期期短短6、、损损耗耗小小1、、传传统统观观念念2、、整整体体工工程程3、、总总体体要要求求一一般般4、、大大库库存存、、WIP5、、生生产产周周期期长长6、、损损耗耗大大最小小批批量量台台数数最小小批批量量台台数数流水水线线传统统生生产产模模式式按需需求求总总量量的的比比率率来来定定生生产产顺顺序序流水水线线均衡衡化化模模式式15均衡衡化化改改善善案案例例展展示示分散散的的效效果果、、连连续续的的效效应应，，源源源源不不断断100件件400分分104分分批量量均衡衡16一个个流流生生产产VS批量量生生产产17如何何推推进进均均衡衡化化切合合市市场场的的生生产产计计划划且且由由专专人人主主导导熟练练的的流流水水线线式式生生产产供给给系系统统畅畅通通具有有稳稳定定的的生生产产能能力力工具具、、夹夹具具适适宜宜、、齐齐备备看板板：：传传递递信信息息、、作作业业指指示示、、现现品品管管理理18IE与标标准准化化作作业业①标标准准作作业业条条件件②②标标准准作作业业三三要要素素③③IE工业业工工程程工作作研研究究（（OperationResearch，，OR））：：研究究展展开开工工作作的的技技法法；；方法法研研究究（（MethodResearch，，MR））：：方法法有有很很多多，，力力图图找找到到最最佳佳；；工程程分分析析（（EngineeringAnalysis，，EA））：：研究究工工程程能能力力、、效效率率和和有有效效性性；；动作研究究、动作作经济原原则：试试图去除除所有无无效的和和重复的的动作；；时间研究究、标准准工时：：确立时时间标准准，便于于考核、、控制；；工作抽样样法、工工作简化化法：利利用数学学和统计计学的原原理管理理工作；；生产线平平衡法（（LineBalance，，LB））：寻找最佳佳配置，，确保最最大效率率化。IE七工具：：生产平平衡、动动作分析析、布局局改善、、工作抽抽样、时时间研究究、程序序分析、、操作分分析19标准工时时标准工时时就是一一个熟练练的操作作者在标标准的状状态下以以正常的的速度完完成某一一特定的的工作所所耗费的的时间。。其中的的标准状状态是指指在实施施了方法法与动作作研究后后制定的的标准方方法、标标准动作作、标准准设备、、标准程程序、标标准工具具、标准准机器的的运转速速度以及及标准的的工作环环境等。。与标准工时时关联的的时间还还有：正正常时间间和宽放放时间。。对它们们的解释释如下：：正常时间间：操作作者在正正常状态态下连续续完成操操作内容容所需要要的时间间。宽放时间间：操作作者为稳稳定的完完成正常常操作内内容而出出现的停停顿、休休息、等等待等所所需要的的时间。。20三种内涵涵STANDARDISEDOPERATICTHEET标准作业业单TIMEMEASUREMENTSHEET时间测量量单TotalsQualityProcessSheetKEY:CycleTimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngSafetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotalProd.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#WorkStepsTimeElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWorkSequenceLayoutPage__1__of__1__CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafeJobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetyShoesGlovesEarplugsOther53sec.43sec.Welding05rearpanel33022464-10ickupbarSetbarandrearpanelinwelderHoldrearpanelandreinforcementPlacerearpanelinrobotwelderHoldbracketPlacebracketinrobotwelderMake(4)additionalspotweldsonrearpanelSetrearpanelinpunchpressandstartpress2821312220120002181111112131watchforburrsonedgesWearGlovesweldingglassesrequiredweldingglassesrequiredweldingglassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToe21PTS&MTMPTS：：PredetermineTimeSystem，预置时间间系统。。通过规划划、演示示、计算算得到理理论上的的标准工工时，而而并不关关注以实实际操作作结果。。实际上上可以做做到很准准确。MTM：：MethodsTimeMeasurement，，方法时间间衡量。。PTS系统中常常用的一一种方法法。22马表测测值流程程23摄像法实地录象象分析删减无效效环节增加必须须环节确认计算时间间24Pitch-Diagram/PD图流程图——经验判判断图解、统统计分析析—历史史资料秒表测试试—加权权分析预定动作作时间研研究25LINE工

程分分析图262、自働働化在传统的的自动化化情况下下，人们们只需要要按动电电键，机机器就会会按照预预设的程程序自动动运转起起来，完完成指定定工作。。但是，，这样的的自动化化机器没没有发现现工作缺缺陷的能能力，也也不会在在出现问问题时停停止作业业。因此此，这种种自动化化一旦出出现错误误时，就就会自动动生产出出大量不不合格品品，显然然，这不不是人们们所希望望的。而而在应用用自働化化方式后后，情况况就大不不一样了了，因为为这时不不仅用机机器代替替了人工工，提高高了产能能，而且且使机器器具有自自动纠正正产生异异常的能能力，能能够有效效防错，，确保产产出合格格品。自自働化是是一种能能发现异异常和质质量缺陷陷的管理理手段，，也是一一种可以以控制这这些异常常或质量量缺陷产产生后果果的技术术装置。。SMARTCardMovementAAAABBCCCCDD273、推动动式与拉拉动式传统生产产是上道道工序向向下道工工序送货货，加工工过程由由第一道道工序向向最后一一道工序序推进。。这样的的生产方方式造成成库存积积压过多多、产品品的批量量不良产产生，精精益生产产遵循内内部客户户原则，，由后工工序向前前工序取取货。通通过看板板调节和和控制各各工序在在必要时时间生产产出必要要产品，，达成拉拉动式生生产。(1)拉拉式方方式管理理与运作作的基本本特征是是信息流流的流动动方向与与物料流流的流动动方向相相反，其其生产计计划的产产量与实实际的产产量相同同，在理理论上可可以实现现零库存存或少库库存。(2)推式式方式管理与与运作的基本本特征正好与与拉式方式相相反，信息流流运动的方向向与物料流的的运动方向相相同，其计划划的产量与实实际生产的产产量不同。因因这种生产方方式要求利用用中间库存（（WIP）对生产线上相相互关联的工工作站（工作作中心）间，，以消除带来来的麻烦。(3)决定定拉式与推式式的关键是TOC条件，“拉式式生产方式比比推式生产方方式一定好””这是错误结结论。正确做做法是，根据据企业生产、、运作的约束束（瓶颈）性性具体决定。。当生产的产品品单一时，适适宜推动式；；而当生产的的产品差异化化大，表现形形式不同时，，适宜拉动式式。因此，两两类系统各有有自己的运用用场合，无所所谓谁好谁差差的问题。28对比图29看板：直观显显示信息。状态栏FPS监测指标BTSDTDTotalCostOEEFTT客户需求标准与规范客户反馈YTD日常信息会议日程出席记录

车间状态

信息、计划、、物流、工艺艺、标准程序序等一目了然然304、TPM综合稼动率提提高活动TPM：TotalProductiveManagement（Maintenance）全面生产管理理（保养）（1）以改善善企业整体为为目标，达到到最大的生产产系统综合效效率；（2）通过全全面采取预防防措施，激活活现场的现物物功能，进而而实现故障、、事故、灾害害为零；（3）管理的的对象包括企企业的全体部部门、全体人人员、全部设设备和全面的的生产过程，，非全不可；；（4）管理的的方式是引导导员工实施自自主保养、自自主行动，通通过个人、小小组或团体的的共同努力，，提高整体素素质；（5）管理的的特色是事先先采取预防措措施，力争把把现场的各种种隐患消灭在在萌芽状态，，实现损失为为零。31全员生产维护护TPM①TPM的概念（三全）和目的（有效）②五大对策（4M1E）和八大策略（8D）③自主维护保养养的七个层次次（PDCADWM）④TPM实施的十大步步骤动员、激发、、责任、结果果、追溯；培训、实践、、竞争、绩效效、调整。32机械能力分析析机械能动效率率=标称机械械能力÷实际际机械能力××100%机器设备分类类计算每种机器器的产能负荷荷例子：注塑机机成型10台注塑机机，每次成型型时间：1分分钟，每模6个产品时间宽放率10%，开机机率90%，，则24小时时的总产能是是：总产能=单位位产量×时间间×（1-宽宽放时间率））×机器数××开机率=6×1440×（1-10%）××10×90%=69984pcs33两个实用的管管理指标MTTR：MeanTimeToRepair，（（设备）平均维维修时间。统统计这些时间间，可以监测测企业的维修修水准，判断断设备的运行行能力，为进进一步制定管管理措施提供供依据。平均均维修时间率率一般计算所所有设备总的的平均比率，，但在有必要要时也可以把把某台设备单单独列出来进进行计算。MTBF：MeanTimeBetweenfailure，，（设备）平均故故障时间。统统计这些时间间，可以检测测设备机械性性能和使用效效率，为进一一步制定维护护保养措施提提供依据。设设备的平均故故障时间率有有总体比率和和各设备别比比率之分，总总体比率的故障时间间应是班组组所有设备备发生故障障时间的总总和，总运运行时间也也是全部设设备运行时时间的总和和；而各设设备的故障障时间率需需要单独统统计和计算算，现场一一般只对那那些比较重重要和关键键的设备进进行计算。。34计算公式一一MTTRMTBF35计算公式二二36人-机工程程管理人机工程学学是研究人人与机器之之间的配合合、适应、、协作、效效果和影响响等关系的的科学，将将此项学术术的成果运运用到生产产实际中，，可以极大大地满足人人性需求，，提高生产产能力。随随着社会的的发展，机机器的应用用将越来越越广泛，而而研究人机机工程并正正确有效地地使用好机机器，对于于生产管理理将受益无无穷，同时时，这也是是现场管理理的一项重重要事务。。如：适用性，如如体积、大大小等；惯用性，如如手用（左左手、右手手）、脚用用；适宜性，如如工作台的的高度，是是站立专用用或是坐下下专用，其其高度应在在肘下一拳拳头（约3英寸）处处。375、单元生生产CellProduction单元生产是是一种生产产线设置方方法。指生生产线按照照流程布局局成一个完完整的作业业单元，作作业员在单单元内进行行目标为““一个流””的作业。。它形成小小批多种生生产环境下下的生产单单元线，被被誉为“看看不见的传传送带”。。这种生生产方式的的核心思想想是：产品品制程（工工艺、流程程）、人力力、设备和和整合。386、、持持续续改改善善PDCA、、SDCAECRS：：EliminateCombineRearrangeSimplify，，取消消、、合合并并、、重重排排、、简简化化团队队工工作作法法：：组织织团团队队的的原原则则，，以以自自然然作作业业小小组组为为主主体体,相相关关部部门门给给予予业业务务支支持持。。每个个成成员员在在工工作作中中不不仅仅是是执执行行上上级级的的命命令令，，更更重重要要的的是是积积极极地地参参与与，，起起到到决决策策与与辅辅助助决决策策的的作作用用。。小组组成成员员强强调调一一专专多多能能，，互互相相熟熟悉悉工工作作，，保保证证工工作作协协调调的的进进行行。。缺陷陷与与错错误误一一经经发发现现，，立立即即反反应应至至源源头头。。纵览览生生产产全全过过程程，，采采用用PDCA、、8D或5W2H等解解决决问问题题的的方方法法，，把把握握改改善善机机会会，，把把浪浪费费消消灭灭在在每每一一个个工工作作岗岗位位。。小组组对对工工作作任任务务完完成成、、质质量量、、工工具具管管理理和和小小修修、、工工艺艺流流程程改改善善等等等等共共同同负负责责，，定定期期对对问问题题和和改改善善措措施施进进行行集集体体讨讨论论。。在工作区内建建立小组活动动区,便于及及时商量解决决工作中发生生的问题。制定培训计划划，确保成员员能够提高知知识和技能，，改进工作397、TQMTPM：TotalQualityManagement，全面品质管理理。是含盖企企业全员、全全方位、全过过程的生产管管理。旨在建建立生产系统统总效率化的的极限，防止止产生所有损损耗于未然。。WorldClass世界级Standardization标准化“abaselineforcontinuousimprovement“不断改进进的基基准线””ContinuousImprovement不断改进进Change变更Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Improvement改进408、快速切换换转换生产产品品的过程就是是切换，也叫叫快速换模。缩短转换时间间，小批量生生产才有意义义。SMED：singleminuteexchangeofdie单分换模，习习惯称之为快快速换模，也也被称作快快速生产准备备，该原则能能被用于任何何环境,SMED是一种持续改改进生产准备备的方法，达达到尽可能低低的时间（最最终达到一触触即可或无需需生产准备),它是一种种能够减少更更换工装、材材料时间的方方法，它通过过换模过程中中简化、协调调操作等方式式来实现。SMED改善善的流程可以以分为这样三三个步骤：一一，将换模过过程区分为内内部活动和外外部活动；二二，将内部设设置转化为外外部设置；三三，评估和标标准化、流程程化改善的所所有方面。丰田转换法，，最佳转换时时间达到3分分钟。快速换模的概概要是：在最最短的时间内内完成从现在在制品的加工工完了到下一一个制品加工工开始生产出出良品为止。快速换模是一一种以团队工工作为基础的的工作改进方方式，可以显显著地缩短机机器安装、设设定换模所需需的时间。419、浪费1、生产过剩剩2、等待3、工序设计计不当4、不必要的的搬运5、库存量过过大6、动作不科科学7、制造不良良品1、协调不力力2、等待对方方3、闲置资源源4、作业无序序5、人员失职职6、合作低效效7、管理者平平庸工厂中的七大大浪费超出客客户需需求任任何生生产及及其所所需的的设备备、材材料场场地和和人工工等都都是浪浪费。。浪费费会扩扩散、、延伸伸。42零浪费费PICQMDS：转产工工时浪浪费为为零：：(Products，，多品种种混流流生产产)，，将加加工工工序的的品种种切换换与装装配线线的转转产时时间浪浪费降降为““零””或接接近为为“零零”。。库存为为零：：(Inventory，消减库库存)将将加工工与装装配相相连接接流水水化，，消除除中间间库存存，变变市场场预估估生产产为接接单同同步生生产，，将产产品库库存降降为零零。浪费为为零(Cost，，全面成成本控控制)消消除多多余制制造、、搬运运、等等待的的浪费费，实实现零零浪费费。不良为为零：：(Quality，高品质质)不不良良不是是在检检查位位检出出，而而应该该在产产生的的源头头消除除它，，追求求零不不良。。故障为为零：：(Maintenance，提高运运转率率)消消除除机械械设备备的故故障停停机，，实现现零故故障。。停滞为为零：：(Delivery，，快速反反应、、短交交期)最最大限限度地地压缩缩前置置时间间(Leadtime)。。为此要要消除除中间间停滞滞，实实现零零停滞滞。灾害为为零：：(Safety，，安全第第一)人人、工工厂、、产品品全面面安全全预防防检查查，实实行SF巡查制制度。。43浪费的的源头头价值观观、制造过过剩、人员过过多、分配原原则库存的浪费费过量制造的的浪费搬运的浪费费制造次品的的浪费加工本身的的浪费等待的浪费费动作的浪费费样件44工程损耗、、浪费生产中常常常因为各种种工程技术术问题不能能完善地解解决而导致致大的工程程损耗，实实在是浪费费啊。比如如下面的一一些事例：：（1）工程程技术文件件的内容和和要求不一一致，比如如，BOM中A材料的规格格是X，而在式样书书中却是X+1，这样会导致致产生混乱乱。（2）工程程变更管理理不善，比比如ECN要求从6月月18日生生产开始，，但实际变变更的材料料却是6月月20日才才到货。（3）工程程技术文件件不能及时时到位，如如生产计划划已经开始始，但无指指导书。（4）JIG、治具不能及及时到位，，如生产计计划已经开开始，但JIG却未做好，，导致不能能及时使用用，并造成成编制的文文件中对JIG失控。（5）过程程的流程不不合理，如如有些产品品先作业外外面，再作作业里面，，而反过来来时导致后后工序出现现作业困难难。（6）受控控的工程技技术资料已已过期却仍仍未及时回回收，导致致现场人员员误用。45减耗的技法法（1）工程程技术文件件由关联部部门会签后后再发行，，如指导书书由IE作成，由生生产、品质质和工程技技术部联合合批准施行行。（2）难点点问题应采采用多方论论证方法解解决，如对对于流程设设置中的争争论事项等等。（3）制定定标准工时时时要以生生产实际能能力为主，，不要过多多的强调理理论标准。。（4）IE要先亲身体体验现场工工作生活，，再制定相相关文件。。（5）争论论事情的唯唯一目的是是解决问题题，而其它它任何情况况都是徒劳劳。（6）对于于工程变更更事项要尤尤其关注，，跟踪验证证。（7）一定定要确保受受控的工程程技术资料料和文件的的权威性、、唯一性和和可控制性性。4610、5S476S&EHS6S效应提升素质秩序优质清洁清爽和谐EHS效应提升素质活力品质保证可持续竞争力48第二部分快快速换型型推进步骤：：改变思想想意识认识价值流流：产品设设计、生产产制造、服服务流程，，全员参与与5SKnowHow：：绝招，看家家本领企业自主创创造出来的的管理方法法，也是企企业魅力之之所在，如如福特的流流水线生产产、丰田的的TPS、、GE的6SIGAM、海尔的OEC等快速切换换，IE、TPM、、TQM持续改进进，尽善善尽美改善的过过程都是是暂时的的，没有有最好，，只有更更好。“我们一一直是这这样做的的！”？49快速换型：在最短短的时间间内完成成从现在在制品的的加工完完了到下下一个制制品加工工开始生生产出良良品为止止。多能人、、万能机机、通用用料、标标准法、、恒定环环境。快速换模模改善体体系：快速换型501、准备备阶段成立快速速换型改改进项目目小组损失时间间数据QCC512、分析析现状换型时间间与换型型次数分分析当前换型型方法分分析与记记录建立换型型步骤时时间表木桶效应523、暴露露并消除除异常确认并修修复异常常更新操作作指引与与设备维维护指引引SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard534、形成成改善思思路分离内部部操作与与外部操操作优化内部部操作进行平行行操作优化外部部操作调整分析析①SMED的原理②②SMED的五步工工作法545、策划划改善方方案组织与流流程改进进方案设备改进进方案通用性4M1E556、实施施快速换换型改进进应用快速速换型的的关键成成功要素素设备改进进统一性、、轻便性性、改进进性567、快速速换型改改进效果果跟踪ME、PE跟踪结果果分析结果果工作竞赛赛578、巩固固快速换换型改善善成果更新并记记录快速速换型工工作流程程规范化、、标准化化、效率率化扩大进行行再应用用589、无间间隙换型型快速换型模式式（30分钟钟→10分钟钟）内外作业分离离常规产品（一一个流、流程程卡、单元生生产）在设定的时间间内，迈向““零切换”工位器具显示示哪个零件是下下一个.哪一个零件是下一个？制造过程制造过程12345678910111259换型中产生LOSS的关键因素错误，变是出出错的第一根根源；难产，准备不不充分；频繁，对个性性化生产消化化不良；凑数，人为的的损耗。MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单60缩短换型时间间的方法循环转换法是是在不清拉的的情况下直接接投入所要转转换的MODEL的产品进行生生产。它的特特点是：不中断生产；；被转换产品跟跟着前生产品品下机；被转换的物料料采用不同颜颜色的器皿放放置；产品转换完成成后在撤走前前MODEL所用的物品。。61换型作业改善善5步骤明确换型要求求：计划、指指令、通知；；转换作业资料料：控制计划划、指导书、、样板，；转换使用材料料：配合一个个流；转换使用仪器器、工具：调调整设备，有有必要时拆旧旧上新；转换特长岗位位人员：必要要时适当调整整人员。6210、约束管管理（TOC）TOCTOC的原理TOC的五步工作法法RouteA

标准作业单

Min/MaxLevelsforCentralStoragePalletStorageMaxMin识别、改善、、验证、确认、标准化化63CECE：ConcurrentEngineering，，并行工程。在产品的设计计开发期间，，将概念设计计、结构设计计、工艺设计计、最终需求求等结合起来来，保证以最最快的速度按按要求的质量量完成。各各项工作由由与此相关的的项目小组完完成。进程中中小组成员各各自安排自身身的工作，但但可以定期或或随时反馈信信息并对出现现的问题协调调解决依依据适当的信信息系统工具具，反馈与协协调整个项目目的进行。在在产品的研制制与开发期间间，辅助项目目进程的并行行化。TheJob工作作TimeFluctuation时间波动JobElementSheet工作要素单Element1要素1JobElementSheet工作要素单Element2要素2JobElementSheet工作要素单Element4要素4JobElementSheet工作要素单Element3要素3JobElementSheet工作要素单Element5要素564第三部分应用防错数据化、可以以测量、适宜宜测量参照基准、目目标数值、总总体价值比率率用数据说话，，但不唯数据据化以人为本，创创造安全、符符合人机工程程的工作环境境。极低的生产成成本，极高的的质量与品质质。短期内变换生生产多种产品品。产品具有竞争争的价格。企业得到丰厚厚的利润。企业有良好的的发展前景。。“我”转化为为“我们”－－－集体荣誉誉感和归属感感。651、防错法概概述为什么要防错错防错法构成防错法的作用用失误与缺陷产生失误的一一般原因制造过程常见见失误交易过程的常常见失误三类检测方法法662、、防防错错原原理理对待待失失误误的的两两种种出出发发点点防错错十十大大原原理理POKA-YOKE的四四种种模模式式国家家的的繁繁荣荣靠靠经经济济，，经济济的的繁繁荣荣靠靠企企业业，，企业业的的发发展展靠靠管管理理，，管理理的的关关键键在在文文化化。。———于于光光远远67防错错措措施施三三个个层层次次体系系防防错错（（认认识识、、态态度度、、结结果果））制度度防防错错（（双双检检制制、、一一放放手手就就到到位位））技术术防防错错（（细细节节、、装装置置、、操操作作））Poka-yoke①追求求零零缺缺陷陷②品质质三三不不政政策策③自働働化化三三原原则则68防错错十十大大原原则则及及应应用用案案例例（1））消消除除潜潜在在隐隐患患，，降降低低风风险险（（FMEA））（2））降降低低危危险险因因素素的的成成分分、、数数值值（（安安全全电电压压））（3））层层层层设设障障，，多多重重预预防防（（第第二二容容器器））（4））自动动防控控装置置（红红外线线安全全监控控）（5））屏障障危险险能量量（保保护膜膜）（6））间隔隔有效效距离离（酸酸性与与碱性性物品品的隔隔离带带）（7））控制制时间间因素素（预预防保保养周周期））（8））抓住住薄弱弱环节节（保保险丝丝）（9））放大大安全全系数数（内内控指指标））（10）识识别替替代人人员，，关注注个体体化（（人机机工程程研究究）693、防防错技技术与与工具具防错思思路，防错法法则，防错技技术与与工具具，防错检检测技技术，防错装装置

仓库WH

成品库GWHMassProduction大量生产704、工工厂零零缺陷陷策略略只存在在产生生变差差的普普通原原因生产秩秩序顺顺畅、、无不不平衡衡统计结结果呈呈现正正态分分布状状态产量稳稳定、、无须须额外外加班班品质稳稳定、、无重重大不不良或或退货货计划得得到执行行符合预预定要求求715、防防错法法应用用例防错法法实施施的一一般步步骤，，防错错法应应用例例磁铁吸吸物双手按按掣电脑的的对话话提示示绒布做做的流流水槽槽机械、、机关关与自自动识识别系系统726、防防错法法行业业案例例分析析防错装装置技技术物料防防错人工防防错安全防防错组装业业实例例研究究四例例分析析学学员所所提问问题现现场解解答737、POKA––YOKE方法人员方方面：：进行行多层层次““三防防”培培训教教育，，从一一入社社开始始就先先在思思想上上进行行灌输输，强强化认认识，，塑造造观念念，为为以后后充分分发挥挥防错错奠定定基础础；机器方方面：：关注注机械械功能能和操操作可可靠性性，改改造不不适宜宜的机机器设设备，，尽可可能实实现智智能化化，并并大量量使用用各种种个性性化的的治具具和夹夹具；；材料方方面：：深层层次识识别材材料性性能，，掌握握其理理化特特性，，严格格按物物性和和流程程求实实施管管理，，把库库存看看作浪浪费，，确保保均衡衡化，，并努努力减减少车车间的的半成成品；；方法方方面：：流程程化管管理，，精细细化控控制，，定点点检验验，样样板示示范，，确保保全部部作业业过程程规范范化、、标准准化；；环境方方面：：因人人而异异，区区别产产品和和过程程，全全面推推行5S，创造优优良的的工作作环境境，努努力用用和谐谐的现现场营营造和和谐的的气氛氛，尽尽可能能消除除产生生各种种错误误的外外因。。74待检合格不合格格待处理理特采挑选加工8、物物料防防错管管理759、搬搬运系系统分分析系统化化管理理搬运运作业业，区区分四四个阶阶段：：识别搬搬运流流程-没有有迂回回，最最简捷捷的搬搬运确定搬搬运方方法-符合合物性性需求求1）外外部衔衔接分分析2）拟拟订总总体搬搬运方方案3）指指定详详细搬搬运规规则4）方方案实实施后后总结结分析析76材料转转移流流程77材料活活载化化78搬运分分析与与器具具应用用宗旨：：工欲欲善其其事，，必先先利其其器器具类类型：：搬运运车辆辆、输输送机机器具选选择：：可信信、安安全、、适用用、经经济器具配配套：：组合合与功功能配配套器具养养护：：定期期保养养、日日常维维护79搬运质质量管管理分析搬搬运系系统，，确定定最优优方案案采取各各种技技术、、组织织措施施，合合理搬搬运选择适适宜的的搬运运设施施确定最最佳搬搬运方方法、、数量量制定计计划并并有效效控制制80搬运合合理化化减少搬搬运次次数，，缩短短搬运运距离离提高物物品活活载程程度提高作作业机机械化化和自自动化化水平平开展文文明装装卸、、搬运运81搬运计计划解释：：为确确保生生产活活动顺顺利进进行而而预先先拟订订和安安排物物料搬搬运任任务的的活动动。特点：：包含含在生生产作作业计计划和和物流流计划划中。。关联因因素：：物性性因素素、生生产性性质、、环境境、人人员原则：：协调调一致致、预预见性性、灵灵活性性、合合理性性内容：：任务务、目目标、、方案案、责责任、、配合合82搬运控控制意义：：为满满足搬搬运要要求，，达到到搬运运目的的而采采取的的作业业技术术或活活动。。方法：：事前前控制制，同同步控控制，，反馈馈控制制内容：：培训训、奖奖惩、、督促促、标标准化化方法：：程序序化运运作、、明确确方法法、确确定职职责、、控制制关键键、落落实制制度思考：：如何何确保保发现现搬运运损坏坏品？？83先进先先出状态不明配件????哪个先用?4321配件物流最先进来的先用!FIFO状态明了?8410、、流程程管理理，LAY-OUT流程管管理现场状状况业务流流程运作流流程方法：：纸上上谈兵兵现场布布局规规划的的五原原则：：遵从流流程，，杜绝迂迂回，，搬运量量、次次最少少，位置、、间隔隔适当当，保证安安全。。考虑物物料场场地位位置、、面积积及码码头位位置，，物流流与人人流分离。。布局优优先按按产品品制造造流程程排列列。按生产产制造造工艺艺排列列按产品品制造造流程程排列列装配区区焊接区区真空成成型区区可利用面积发泡区区各种零零件各种注注塑件件油漆区区注塑区区装配焊接仪表板板油油漆仪表板板注塑注塑油漆非仪表板发泡真空成成型装配区装配非仪表表板可利用用面积积85按产品品制造造工序序排列列布局局按加工工工艺艺排列列油漆车车间车床车车间装配区区电镀车车间磨床组组铣床组组接收区区发运区区产品A产品B产品CReceivingShipping磨床油漆/装配配车床铣床ProductAProductBProductC按产品品制造造工序序排列列磨床磨床铣床油漆/装配配电镀/装配配ReceivingShipping接收区区发运区区86动作经经济原原则即最少少用力力、最最小疲疲劳、、最高高效率率的作作业动动作法法则。。实现现动作作的经经济性性，不不但涉涉及人人体，，也与与环境境和设设备工工具有有关。。与人人体有有关的的原则则通常常有：：①排排除不必必要的动动作，使使作业简简单、容容易；②动动作尽量量用最短短距离进进行；③双双手的动动作应同同时开始始，同时时结束；；④双双手除在在休息时时间外，，不应同同时休息息；⑤两两臂应同同时在相相反方向向对称动动作；⑥动动作应尽尽量用最最低次的的适宜的的身体部部位进行行，如手手的动作作从低次次到高次次的顺序序为：手手指、手手腕、前前臂、上上臂、肩肩；⑦尽尽量利用用物体的的惯性和和重力；；⑧避避免方向向突变的的动作，，应成为为连续曲曲线运动动；⑨使使用无拘拘束的舒舒适的动动作，发发挥人所所固有的的动作速速度；⑩建建立合适适的作业业节奏。。87作业的基本动动作找：寻找，确确定需要操作作的目标和位位置；择：选择，鉴鉴别需要拿取取的零件；伸：伸手，伸伸出手去拿；；抓：抓取，抓抓、拿目标物物品；放：放置，把把零件放置在在操作位上；；装：安装，装装配零件的过过程；检：检查，确确认装配的效效果。88计算过程能力力指数89标准偏差90过程能力评价价91Cp&Pp比较Cp,Pp区别:若Pp<Cp,说明当前过程程的性能低于于过程固有的的能力，过程程没有达到稳稳态，过程中中可能存在异异常因素，应应该寻找原因因，加以消除除，把过程性性能指数提高高到过程能力力指数的水平平；若Pp>Cp,说明当前的过过程性能已经经高于过程的的固有能力，，此时需要努努力保持当前前的过程性能能。92生产性生产性是体现现生产效率的的一项重要指指标，它反映映的是生产产产出工时相对对于实际投入入工时的比数数，也说成是是相对的生产产管理能力。。生产部是创创造生产性指指标值的直接接部门，准确确的计算好生生产性，对于于提高生产效效率大有裨益益。生产性：完成成工时/就劳劳工时（%））Inthisexample,valueadddollars=60%.在此例中中，增值值=60%.Non-valueAdd非增值部部分Non-valueAdd,butnecessary非增值，，但必须须使用用$1x$2x$1x$1x$1x$1x$2x$2x$2x$2x$2x$1x$1x$1xValueAdd增值部分分1020304050psi[($2x*6)]/[($2x*6)+($1x*4)+($1x*4)]=60%$93设备9种损失失故障:机械能力不能能正常发挥；；无稳定的生产产计划，机器器吃不饱；准备、调整：：换产品的频度太太快，调机时时间长、多；；设备性能欠佳佳，产出的不不良品多；人员粗暴操作作，保养措施施不到位；启动利用率，，速度低，空空转、间歇；；流程配置不合合理，工序不良，过度搬运；安排看机人员员过多。出勤时间8×2=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间间13H————————————————设备可动率13÷16=81.25%★有必要要减少设备故故障和调整时时间，以提高高设备可动率率94以人员为中中心的损失失改善流失率（铁铁打的营盘盘流水的兵兵）操作差错（（站立、中中休、走在在时间前面面）少人化（多多能化）责任不足（（追溯性））非标准作业业（早会式式培训）诚信损失（（素质培训训）95以生产系统统为中心的的损失改善善生产计划不不准确（PMC管理）机构不合理理，职能分分工不到位位（岗位责责任制）各自为政（（企业文化化、氛围））协调、合作作与服务损损耗（内部部顾客关系系管理）物流系统损损失（销售售主导型生生产）客户管理：：急单，插插单，超产产能（上限限120%）96价值流图分分析方法价值流（Valuestream））是创造、生生产和将货货物或服务务提供给市市场的流动动/过程。。对于货物物，价值流流是由原材材料供应、、制造与装装配和配送送网络研组组成。服务务的价值流流是由供应应商、支持持技术与人人、服务的的生产者和和配送渠道道构成。应应该把企业业看作一系系列相互关关联、连续续、统一完完整的产品品与服务生生产与供应应过程，包包括了所有有相关的供供应商和市市场顾客群群。由此可可见，价值值流与供应应链管理（（SCM）和客户关系系管理（CRM）密切相关，，是企业商商务运作的的重大革新新领域。世世界500强实现了了供应链成成本的降低低,其实质质是建立于于获取竞争争优势价值值流的运作作管理。价值--将价值值带给用户户

提高高价值--将有有增值及没没有增值的的项目分开开

流动动--将将有价值值的在生产产中不断流流动运作拉拉紧--只只有顾客需需要的物料料及生产项项目才可流流动(即即以需求为为本)完完美--从不不断改进而而来价值流图为为一个产品品所经过的的所有阶段段提供一个个完整的描描述。它包包含了物料料、过程和和信息的流流动。价值值流图是一一个观察增增值活动并并进行持续续改善的重重要方法。。它也对生生产线清除除浪费提供供了重要的的工具。97精益生产兼兼容性精益生产、、ERP、、6西格玛质量量控制IncreaseIncome增加收收入Betterefficiency提高生生产效效率LowPrice低价格格HighQuality高质量量Work工作Shopping消费精益生产98精益生产实实施绩效指指标效率（efficiency）：生产活动中中投入与产产出的比值值能动（active）：能自觉产生生的行动和和效果稼动（sow-grain）：能增值的活活动和结果果能动率=实实效工时÷÷总工时99采购品数量量返纳率=（返纳纳品总数量量÷总入库库数量）××100%。必要时时可以区分分自体与作作业不良品品后分别它它们的返纳纳比率。人均单位生生产量=每月生生产数量÷÷每月生产产投入的直直接工时。。制程合格率率：指直通通率或一次次合格率，，不包括修修理过程的的生产合格格率。产品维修率率：维修率率指发生在在工厂内部部的产品修修理比率。。产品退修率率：退修率率指发生在在工厂外部部，被退回回来后需要要进行修理理的产品数数与同期总总产出数的的比率。物料损耗下下降率=〔〔（上月损损耗率–当当月损耗率率÷上月损损耗率〕××100%。损耗率=损耗品品价值除以以投入物料料的价值。。生产效率=实际产出出能力÷标标准产出能能力，产出出能力就是是人均单位位产量。产品投诉处处理率=投诉处处理有效件件数÷总投投诉件数每万元产值值的资源消消耗量，如如工厂或车车间的：人人数（总人人数、生产产人员数））、工时、、人工，水水、电、气气，机器、、JIG、工具价值，，材料（主主料、辅助助料），损损坏与报废废品的价值值，车间面面积、体积积，各种检检查、维护护投入。LP关联的计算算公式100LP指标的类别别销售成品月月备货额：：月底时存储储在库的未未销售成品品总价值。。每月半成品品存储下降降额：月底时尚存存储在生产产现场的半半成品总价价值。每月物料周周转量=当期的的出库数量量（价值））÷当当期的入库库数量（价价值）×100%。库存周转率率=〔出库库数量/价价值÷（（库存数数量/价值值+出库数数量/价值值）〕×100%。营销费用下下降率=〔（上月费费用率––当月费费用率）÷÷上月费费用率〕××100%。费用率=营营销费用除除以销售额额的价值。。PSI计划达成率率：1)销售交付率率=〔完成销售售数÷（预预测数+计计划外数量量）〕×100%。。2)生产交付率率=〔生产交付付数÷计划划安排数〕〕×100%。3)计划准确率率：被非销售售部门要求求而修订生生产计划的的次数与实实际更改项项目数的乘乘积除以计计划项目总总数。为计计算方便，，可以假定定一个参数数，比如是是30，那那么，计划划准确率=(30-修订订生产计划划的次数××实际更改改项目数)÷30××100%。当按月月实施计算算时，假定定的参数在在一年内不不能改变。。4)采购购准准确确与与交交货货及及时时率率a、、采购购正正确确率率=〔〔（（采采购购次次数数––有有差差错错次次数数））÷÷采采购购次次数数〕〕××100%。。（（采采购购部部））b、、交货货及及时时率率=〔〔（（总总交交货货次次数数––延延迟迟交交货货次次数数））÷÷总总交交货货次次数数〕〕××100%。。101生产产事事故故时时间间管管理理一、、管管理理方方法法为了了减减少少浪浪费费，，提提高高生生产产效效益益，，促促进进管管理理职职能能平平衡衡，，确确保保生生产产计计划划能能够够按按期期执执行行，，公公司司决决定定开开展展以以生生产产计计划划为为核核心心的的各各部部门门生生产产事事故故时时间间考考核核管管理理制制度度，，具具体体管管理理办办法法如如下下：：1、、考考核核项项目目名名称称：：生生产产事事故故时时间间2、、考考核核依依据据：：公公司司主主生生产产计计划划3、、考考核核方方式式：：统统计计影影响响