但斌供应链管理第章供应链战略

第2章供应链战略

但斌：供应链管理2目录2.1企业核心竞争力与业务外包2.2供应链战略及其影响因素2.3供应链战略的匹配2.4供应链合作伙伴关系但斌：供应链管理3立丰公司的全球供应链战略香港立丰(Li&Fung)公司

为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的350个经销商生产制造各种服装在中国内地、台湾、韩国、马来西亚等地拥有7500个各种类型的生产厂家但斌：供应链管理4福特汽车时代：大而全。丰田汽车时代：寻求与供应商的合作。2.1企业核心竞争力与业务外包但斌：供应链管理5企业的竞争力企业竞争力(competency)

，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力(capability)

，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。竞争力强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识。但斌：供应链管理6企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。竞争力因素主要包括以下5个方面：采用新技术的速度和技术改造的进度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。

另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。但斌：供应链管理7企业的核心竞争力企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。核心竞争力(corecompetencies)，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，是企业可持续竞争优势和新事业发展的源泉。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。企业的核心竞争力由洞察预见能力和执行能力构成。但斌：供应链管理8企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。企业核心竞争力具有如下特征：价值优越性；异质性，又称独特性；难模仿性；不可交易性；难替代性；延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。张维迎教授认为核心竞争力必须具备五个特点“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。但斌：供应链管理9企业核心竞争力的识别与培育首先从外部环境开始，分析企业在一定的市场环境下是否有核心产品，其次对企业进行核心竞争力分析。企业核心竞争力的培育就从以下三个方面着手：锁定目标；集中资源；动态学习。但斌：供应链管理10企业业务外包的原因业务外包(Outsourcing)：指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。业务外包的意义在于使企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑竞争优势，使企业获得持续发展的能力。促使企业实施业务外包的原因有：降低和控制成本，节约资本资金

使用企业不拥有的资源

加速重构优势的形式

分担风险

剥离企业难以掌控的辅助业务

但斌：：供应应链管管理11企业业业务外外包的的问题题业务外外包会会遇到到一些些问题题：合作伙伙伴选选择与与控制制问题题可能会会增加加企业业责任任外移移知识产产权问问题员工担担心失失去工工作的的问题题信息系系统的的问题题但斌：：供应应链管管理12业务外外包的的的选选择业务的的专用用性程程度专用性性较低低的业业务，，因市市场规规模大大、交交易成成本较较低，，是企企业考考虑外外包的的首选选。业务的的战略略重要要性程程度一些专专用性性业务务交易易成本本较低低，但但其对对企业业在供供应链链中的的生存存起着着至关关重要要的作作用，，这些些业务务也不不适宜宜外包包。是否是是企业业竞争争优势势的核核心部部分能否与与供应应商形形成强强强联联合但斌：：供应应链管管理13外包业业务的的常见见类型型生产业业务外外包物流业业务外外包研究与与开发发(R&D)外外包信息服服务外外包其他服服务外外包（（战战略策策划、、咨询询与诊诊断、、物业业管理理、法法律、、会计计、金金融、、人才才资源源管理理与培培训等等）2.2供应链链战略略及其其影响响因素素供应链链管理理的目目标在在于提提高用用户服服务水水平和和降低低总的的交易易成本本，并并且寻寻求两两个目目标之之间的的平衡衡，以便便和竞竞争战战略取取得战战略匹匹配。。但斌：：供应应链管管理15企业竞竞争战战略界界定了了通过过产品品和服服务满满足的的客户户需求求组合合。企业竞竞争战战略分分为三三种：：总成成本领领先战战略、、差异异化战战略及及专一一化战战略。。企业竞竞争战战略但斌：：供应应链管管理16供应链链战略略概述述供应链链战略略确定原原材料料的获获取以以及进进出企企业的的运输输、产产品的的制造造或提提供服服务的的运作作、以以及产产品分分销和和售后后服务务等的的方式式(自营还还是外外包)与特点点，以以满足足供应应链在在响应应性和和效率率方面面的目目标。供应链链战略略不仅仅界定定哪些些流程程应在在公司司内部部处理理为好好，而而且界界定每每个供供应链链参与与实体体所应应当起起到的的作用用。供应链链战略略要求求生产产经营营、分分销和和服务务这些些职能能，无无论是是自营营还是是外包包，都都要做做得尤尤其出出众。。供应应链战战略包包括对对供应应链主主要结结构的的说明明，以以及传传统称称为““供应应战略略”、、“运运作战战略””和““物流流战略略”的的内容容。例如：：沃尔玛玛旨在在确保保各种种价格格低廉廉，质质量可可靠的的产品品的供供给；；而麦麦德隆隆只接接纳会会员顾顾客。。戴尔强强调以以合理理的价价格提提供个个性化化、多多品种种的产产品，，但顾顾客要要等上上大约约1周时间间才能能得到到其产产品；；而顾顾客在在康柏柏的零零售店店可以以买到到标准准化的的康柏柏电脑脑，并并且马马上提提货。。但斌：：供应应链管管理17设施是是指供供应链链网络络中物物资储储存、、装配配或制制造的的地方方。主主要设设施可可分为为两类类：一一是生生产场场所；；二是是储备备场所所。无无论设设施的的功能能如何何，有有关设设施选选址、、功效效和弹弹性的的决策策对供供应链链运作作有着着显著著影响响。例如，，制造造商为为了提提高用户服服务水水平，可以以建设设许多多靠近近客户户的仓仓储设设施，，但这这样做做会增增加成成本。。相反反，减减少仓仓库可可以降降低成成本，，但却却可能能降低低用户服服务水水平。。供应链链运作作的驱驱动要要素-设施但斌：：供应应链管管理18库存是是指供供应链链中所所有的的原材材料、、流程程中的的半成成品和和制成成品。。库存存是一一个重重要的的供应应链驱驱动要要素，，库存存的改改变会会在很很大程程度上上影响响用户服服务水水平和和交易易成本本。例如，，一个个零售售商可可以通通过提提高库库存水水平，，来提高用用户服服务水水平。由于于库存存量大大，零零售商商依靠靠自身身能力力及时时满足足顾客客需求求的可可能性性大大大增加加。然然而，，库存存量大大将增增加零零售商商的成成本，，从而而降低低其赢赢利水水平。。减少少库存存可以以降低低成本本，但但又会会降低低用户服服务水水平。供应链链运作作的驱驱动要要素-库存但斌：：供应应链管管理19运输是是指将将库存存产品品从供供应链链中的的一处处转移移到另另一处处。运运输可可采取取多种种方式式与路路径联联合的的形式式，它它们拥拥有各各自的的运作作特点点。运运输方方式选选择对对供应应链的的用户户服务务水平平和交交易成成本有有很大大影响响。例如，，通过过JIT供供应可可以提提高用用户服服务水水平，，但是是JIT供供应将将增加加运输输的次次数，，从而而提高高运输输成本本。如果果采用用经济济的运运输方方式和和批量量，又又会降降低客客户服服务水水平和和增加加库存存量。。管理理者需需要寻寻求运运输成成本与与响应应时间间以及及库存存成本本之间间的平平衡。。供应链链运作作的驱驱动要要素-运输但斌：：供应应链管管理20信息包包括整整条供供应链链中有有关设设施、、库存存、运运输、、设施施及客客户的的资料料和分分析。。信息息很有有可能能是供供应链链运营营中最最大的的驱动动要素素，因因为它它直接接影响响其余余每个个要素素。信信息为为管理理者提提供机机遇，，从而而使供供应链链同时时达到到提高用用户服服务水水平和和降低低总交交易成成本的的目标标。例如，，利用用直接接来自自零售售商的的客户户需求求信息息，制制造商商通过过预期期客户户需求求来生生产产产品，，这样样客户户可以以在需需要的的时候候马上上得到到这些些产品品；而而制造造商能能够更更好地地预测测需求求从而而只生生产所所需要要的数数量。。供应链链运作作的驱驱动要要素-信息但斌：：供应应链管管理21采购是是选择择由谁谁来从从事特特定的的供应应链活活动，，如生生产、、储存存、运运输或或信息息管理理。在战略略层次次上，，这些些决策策确定定哪些些职能能由公公司自自己履履行，，哪些些职能能寻求求外包包。对对于每每个外外包任任务，，还必必须决决定是是外包包给单单一的的供应应商还还是多多个供供应商商的组组合。。另外外，还还需要要界定定供应应商的的角色色以及及评价价标准准。采采购决决策同同样会会影响响供应应链的的响应应性和和效率率。供应应链链运运作作的的驱驱动动要要素素-采购购但斌斌：：供供应应链链管管理理22定价价是是企企业业决决定定为为其其产产品品或或服服务务向向客客户户收收取取多多少少费费用用的的过过程程。。定定价价决决策策的的目目标标是是增增加加企企业业的的利利润润。。定定价价影影响响着着选选择择购购买买此此产产品品的的客客户户群群和和客客户户期期望望，，从从而而直直接接影影响响到到供供应应链链的的响响应应性性水水平平及及努努力力满满足足需需求求的的情情况况。。定定价价也也是是调调整整供供需需的的杠杠杆杆。。短短期期折折扣扣可可以以用用来来消消除除供供给给过过剩剩或或减减少少需需求求前前移移带带来来的的季季节节性性需需求求高高峰峰。。总总之之，，定定价价是是供供应应链链将将面面临临的的影影响响需需求求程程度度和和类类型型的的要要素素之之一一。供应应链链运运作作的的驱驱动动要要素素-定价价但斌斌：：供供应应链链管管理理23在实实现现供供应应链链战战略略与与企企业业竞竞争争战战略略的的匹匹配配时时也也面面临临着着重重重重障障碍碍。。一一方方面面，，这这些些障障碍碍使使供供应应链链平平衡衡响响应应性性和和效效率率的的难难度度加加大大；；另另一一方方面面，，它它们们也也提提供供了了更更多多改改善善供供应应链链管管理理的的机机会会。。产品品种种类类的的增增多多由于于消消费费者者需需求求的的多多样样化化和和个个性性化化，，导导致致产产品品的的多多样样化化。。厂厂商商需需要要通通过过批批量量生生产产的的个个性性化化产产品品，，甚甚至至个个人人化化服服务务(厂厂商商将将每每个个客客户户视视为为一一个个独独立立的的细细分分市市场场)来来应应对对。。原原先先普普遍遍雷雷同同的的产产品品，，现现在在则则需需要要为为每每个个客客户户定定制制。。例如如，，PC机机过过去去是是制制造造商商以以一一套套标标准准化化型型号号设设计计生生产产出出来来的的，，现现在在，，人人们们可可以以订订购购一一台台个个人人化化的的PC机机，，它它是是从从数数百百万万计计的的各各种种型型号号中中挑挑选选组组装装而而成成的的。。由于于市市场场的的不不断断细细分分和和产产品品种种类类的的增增多多，，大大大大增增加加了了市市场场预预测测和和满满足足需需求求的的难难度度，，从从而而使使供供应应链链复复杂杂化化。。产产品品种种类类增增加加带带来来了了需需求求不不确确定定性性，，这这通通常常会会导导致致供供应应链链成成本本上上扬扬，，利利润润下下降降。。供应应链链战略略性性配配合合的的障碍碍因因素素但斌斌：：供供应应链链管管理理24产品品生生命命周周期期缩缩短短在产产品品种种类类增增加加的的同同时时，，产产品品生生命命周周期期正正在在短短缩缩。。一一些些产产品品的的生生命命周周期期过过去去以以年年计计算算，，今今天天却却用用月月来来计计算算。。例如如，，PC机现现在在的的生生命命周周期期只只有有几几个个月月；；一一些些汽汽车车制制造造商商把把他他们们的的产产品品生生命命周周期期从从5年多多降降到到3年。。产品品生生命命周周期期的的缩缩短短增增加加了了战战略略匹匹配配的的难难度度，，因因为为供供应应商商除除了了要要应应付付产产品品需需求求的的不不确确定定性性，，还还必必须须时时常常调调整整以以适适应应制制造造商商并并制制造造出出新新产产品品。。产品品生生命命周周期期的的缩缩短短增增加加了了不不确确定定性性，，减减少少了了供供应应链链能能够够获获得得战战略略配配合合的的机机会会。。在在机机遇遇减减少少的的同同时时，，不不确确定定性性还还给给获获取取供供应应链链协协调调及及创创造造供供求求平平衡衡带带来来了了更更大大的的压压力力。。但斌斌：：供供应应链链管管理理25客户户要要求求不不断断增增加加看看看配配送送次次数数、、成成本本及及产产品品性性能能，，厂厂商商可可以以清清晰晰地地看看到到客客户户的的要要求求不不断断增增加加，，许许多多厂厂商商过过去去周周期期性性、、标标准准化化地地提提高高价价格格———并非非由由于于需需求求增增加加或或其其他他原原因因，，仅仅仅仅因因为为提提高高价价格格是是一一种种生生意意经经。。现现在在，，人人们们不不时时听听说说一一些些厂厂商商在在提提价价后后不不得得不不痛痛失失市市场场份份额额。。现在的客客户为商商品支付付与几年年前相同同的价格格，却要要求更快快的服务务、更好好的质量量和性能能更好的的产品。。顾客要要求更高高(不一定是是需求量量)，意味着着供应链链必须提提供更好好的产品品和服务务，以维维持运营营。但斌：供供应链管管理26供应链所所有权分分散在过去的的几十年年里，绝绝大多数数公司的的垂直隶隶属关系系被不断断削弱。。厂商将将一些非非核心职职能外包包，因而而它们能能够利用用供应商商的能力力，而这这些能力力它们自自身却没没有。这这种新的的所有权权结构使使供应链链管理变变得更加加困难。。供应链链归属于于许多不不同的所所有者，，每个所所有者都都有自己己的方针针和利益益，这可可能使供供应链的的各个环环节为各各自的目目标而非非整条供供应链的的目标而而运作，，从而导导致供应应链的整整体赢利利水平下下降。但斌：供供应链管管理27全球化过去几十十年里，，世界各各国的政政府都放放宽了贸贸易限制制，导致致全球贸贸易巨幅幅增长。。全球化化水平的的提高对对供应链链有两个个主要影影响：一是现在在的供应应链比过过去任何何时候都都趋向于于全球化化。一个个世界性性的供应应链有许许多好处处，例如如，可以以从全球球范围的的供应商商处获取取原材料料，这些些供应商商能比本本土供应应商提供供更好、、更廉价价的产品品。但是是，全球球化也给给供应链链增加了了压力：：供应链链设施相相距甚远远，增加加了相互互协调的的难度。。二是竞争争加剧。。过去受受保护的的民族企企业现在在必须和和来自世世界各地地的厂商商竞争。。过去，，满足消消费者需需求的厂厂商不太太多，今今天在绝绝大多数数产业中中，已有有许多、、并且越越来越多多的竞争争对手。。但斌：供供应链管管理28执行新战战略的困困难制定一项项成功的的供应链链战略并并不容易易，然而而，一旦旦好的战战略形成成，实际际执行起起来可能能更难。。许多好的的供应链链战略不不是没有有人想到到过，而而是在在在执行该该项战略略时遇到到了困难难。例如如，丰田田公司的的JIT生产系统统就是一一个供应应链战略略，这项项战略在在20多年来一一直维持持着较大大的竞争争优势，，其主要要原因是是其他公公司在模模仿和实实施丰田田公司的的JIT生产时遇遇到了困困难。公司组织织中的所所有层次次上都拥拥有众多多高素质质的雇员员，是供供应链战战略成功功实施所所必备的的条件。。但斌：供供应链管管理29竞争战略略与职能能战略的的匹配流程与资资源的有有效配置置整体供应应链的协协调一致致供应链战战略匹配配的要点点2.3供供应链链战略的的匹配供应链战战略匹配配的步骤骤理解客户户和供应应链的不不确定性性理解供应应链能力力赢得战略略匹配但斌：供供应链管管理30供应链核核心企业业战略供应链管管理强调调合作企企业整体体最优，，整体最最优的标标准由核核心企业业制定，，所以供供应链应应该符合合核心企企业的战战略要求求。合作伙伴伴的选择择标准就就是看是是否符合合核心企企业的战战略，供供应链内内的信息息控制、、物流规规划、资资金流动动等要在在核心企企业总体体战略指指导下设设计。但斌：供供应链管管理31核心企业业应根据据自身的的核心能能力制定定供应链链战略。。首先分分析规划划核心能能力，再确定核核心能力力的提高高与维护护子战略略，然后制定定供应链链战略。。供应链战战略应解解决以下下问题：第一，供应链的的战略展展望，指明供应应链建设设前进的的目的地地，从而提出出一个长长期的发发展方向向，清晰的描描绘出供供应链的的未来前前景；第二，建立目标标体系，将展望转转换成供供应链要要达到的的具体业业绩标准准；第三，制定战略略、达到到期望的的效果；第四，高效、有有效地实实施和执执行选择择的具体体战略；；第五，评价供应应链的经经营业绩绩，调整战略略展望、、发展方方向以及及对战略略的执行行。但斌：供供应链管管理32供应链非非核心企企业战略略中小企业业由于其其规模、、管理、、市场控控制能力力等方面面较弱，，以自身身为主建建设供应应链的可可能性很很小，所所以应纳纳入先进进的供应应链体系系。在制定加加入供应应链的选选择战略略时，应应考虑以以下问题题：第一，供供应链的的形象是是否与本本企业一一致；第二，最最终产产品的市市场寿命命周期与与规模，，确定本本企业投投入与退退出成本本；第三，双双方信用用机制是是否建立立；确定定合理支支付方式式与货物物运输方方式选择择；第四，双双方信息息沟通方方法如何何建立与与运行？？是否采采用EOS（电电子订货货系统））？可否否获获得最终终产品的的销售信信息？以以决定本本企业的的物流方方式。第五，物物流与配配送能否否满足要要求？特特别是小小批量、、多批次次与柔性性化产品品的配送送经济效效益分析析。第六，供供应链的的稳定性性。稳定定性既决决定于供供应链产产品，又又决定于于供应链链核心企企业领导导层的管管理方式式与理念念，稳定定的供应应链能为为中小企企业提供供更好的的发展机机会。但斌：供供应链管管理33面向产品品生命周周期的供供应链战战略产品从进进入市场场到最后后退出市市场会经经历不同同的阶段段(一般而言言产品的的生命周周期可以以分为四四个阶段段)，即引入入阶段、、成长阶阶段、成成熟阶段段、衰退退阶段。。在产品生生命周期期的不同同阶段需需要有不不同供应应链战略略。但斌：供供应链管管理34引入阶段段产品的需需求非常常不稳定定，边际收益益比较高高。需要及时时占领市市场，产品的供供给能力力非常重重要，相对而言言产品成成本是一一个次要要考虑的的因素。在这一阶阶段供应应链的战战略是一一种反应应性供应应链战略略。分销策略略：足够够的零售售网络，，避免缺缺货，良良好的沟沟通，了了解客户户需求。。采购策略略：企业难以以准确预预测市场场的需求求量，因此对于于原材料料和零部部件应该该采取小批量采购的策策略。生产策略略：减少零件件的变化化、提高生产产系统的的柔性，进而提高高生产效率率，保证产品品生产能能够快速速满足市市场的需需求。库存策略略：维持弹性库存存以满足非非预期需需求。物流策略略：较多地采采用快捷的运输方方式，实现物流流的灵活活性。但斌：供供应链管管理35成长阶段段产品的销销售迅速速增长，与此同时时新的竞竞争者开开始进入入市场。企业所面面临的一一个主要要问题是是需要最大限度度地占有市场份额。在这一阶阶段中，供应链战战略需要要逐步从从反应性性供应链链战略转转变成为为有效性性供应链链战略，需要开始始降低成成本，以以较低的的成本来来满足需需求。分销策略略：合理理的服务务，吸引引更多客客户;建建立密集集的分销销渠道，，扩大市市场份额额;适当当促销，，降低单单位产品品成本。。采购策略略：由于需求求趋于稳稳定，采购应该该由小批批量采购购原材料料和零部部件转变变成为批量采购购。生产策略略：随着着销售的的增长，，生产策策略应该该是一种种批量生产产策略，以以实现企企业最大大限度占占有市场场份额的的目标。。库存策略略：保持持较低水水平的安安全库存存。物流策略略：较多多地采用用低成本的运输方方式。但斌：供供应链管管理36成熟阶段段产品的销销售增长长放慢，，需求变变得更加加确定，，市场上上竞争对对手增多多并且竞竞争日益益激烈，，价格成成为左右右顾客选选择的一一个重要要因素。。在成成熟阶段段，企业业需要建建立有效效性供应应链战略略，即在在维持可可接受服服务水平平的同时时使成本本最小化化。分销策略略：建立立更密集集的分销销渠道以以扩大产产品销售售，降低低单位产产品的成成本，获获取最大大的利润润。采购策略略：应采采用准时时化(JIT)采购的策策略，降降低供应应链总成成本。生产策略略：在实实现大批批量生产产的同时时不断提提高设备备的利用用率，实实现规模模经济和和成本领领先。库存策略略：实现现最小库存存以降低成成本。物流策略略：尽量量利用第三方物物流等先进的的物流技技术和方方式，降降低供应应链成本本并为顾顾客增加加价值。。但斌：供供应链管管理37衰退阶段段销售额下下降，产品利润润也会降降低。企企业需要要评估形形势并对对供应链链战略进进行调整整。首先，企业需要要对产品品进行评评估以确确定是退退出市场场，还是继续续经营。如果继续续经营，企业需要要调整或或重构供供应链，对供应商商、分销销商和零零售商进进行评估估并进行行调整，终止与那些不能为供供应链增增加价值值或增值值很少的的供应商商分销商商和零售售商的合合作，将合作伙伙伴的数数量减少少到合适适的数量量。通过调整整或重构构供应链链，在保证一一定服务务水平的的前提下下不断降降低供应应链总成成本。同时，积积极开发发新产品品，重新新组建或或调整供供应链。。怎样才能能快速、、低成本本地开发发系列新新产品？？但斌：供供应链管管理38案例：丰田汽车车公司的的供应链链伙伴1997年2月3日，星期期一，日日本最大大的汽车车制造商商丰田公公司宣布布，由于于它的一一家主要要供应商商AisinSeiki发生毁灭灭性火灾灾，丰田田公司在在日本本本土的组组装线全全部停工工。这家供应应商为丰丰田公司司的几种种车型提提供主控控刹车管管，并且且是惟一一的刹车车液调配配阀门的的供应商商。这场场大火揭揭示了丰丰田公司司精益生生产系统统的一个个弱点，，即该系系统利用用少数几几个供应应商对零零部件的的准时送送货制，，从而使使库存水水平降至至最低点点。这场场大火使使丰田集集团关键键部件的的存量只只剩下半半天用量量。丰田田的生产产线很快快停下来来，丰田田的所有有其他供供应商的的生产线线也不例例外。2.4供应链合合作伙伴伴关系（supplychainpartnership））但斌：供供应链管管理39丰田公司司的对手手本田公公司长期期以来奉奉行双重重供给的的原则，，部分原原因是它它没有一一个如此此紧密的的网络。。也有部部分原因因是为了了对冲失失去一家家关键供供应商的的风险。。本田坚坚持认为为，在供供应商之之间保留留一定程程度的竞竞争性对对立是有有利可图图的，它它相信这这将改善善质量和和降低成成本。丰田的创创始人丰丰田秀吉吉是最早早承认已已成为丰丰田公司司标志的的“准时时制(JIT)生产”并并非完美美无缺的的人之一一。但他他坚持认认为这个个系统是是最可行行的解决决方案。。因为从从长期来来看，可可以形成成供应商商的规模模经济和和在附属属企业中中创造出出忠诚的的精神。。但斌：供供应链管管理40丰田要求求部件制制造商在在某种车车型还处处于构思思阶段时时，就开开始自主主地为其其发展部部件。