房地产大运营管理体系构建

1、房地产大运营管理体系构建朗诗永远在路上CONTENTS目录为什么需要房地产运营管理1.房地产运营管理发展历程2.房地产经营运营管理体系的构建4.房地产运营管理的核心经营思想3.房地产经营运营管理体系的落地保障5.房地产经营运营管理的现实思考6.朗诗永远在路上1.运作周期长：监控成本和监控难度大；12.内外部接口多：协调和可控性难度高23.以人为主：标准化程度低 ，一致性难度高，资源整合难。34.并行运作多：协调和计划控制难度高46.一次性：纠错的成本高难度大61.1 房地产行业特性5.独一性，投资大，金融风险高，涉及专业多且复杂5为什么需要房地产运营管理1.朗诗永远在路上代表关键里程碑某个阶段

2、的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙（交付）竣工客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织拿地论证规划要点/规划草案策划产品市场及客户定位研究概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算动态成本管理、工程实施阶段成本管理、进度款、工程变更、招标采购 结算交付事务管理入伙事务管理客服报建工程施工配合配合设计相关工作、物业方案策划、物业公司选聘销售配合成本采购管理配合专业的任务1.2 房地

3、产 *一般住宅* 项目开发基本流程(房地产开发纵横图)为什么需要房地产运营管理1.内部立项项目策划会方案评审会专业决算财务运营阶段初步经营定位运营目标管理运营管理实施、监控、调整及评估后评估阶段销售回款阶段交付阶段投资评估指标跟踪反馈投资收益指标后评估初步产品定位营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备营销后评估设计后评估工程条件评估设计配合、供应商考察及招标、地堪、七通一平、施工准备及桩基土方支护等工程施工工程后评估客服后评估方案设计阶段成本控制、测算形成目标成本及确定合约框架成本后评估设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建房地产预售许可证住房备案价格产权初始登记开

4、发后评估合同备案、按揭办理评估住房备案价格用地规划许可证、签订土地使用合同投资经营指标估算资金筹划资金运营、财务口径及经济指标跟踪、营销回款支持财务后评估项目经营定位、经营指标、开发策略项目运营后评估朗诗永远在路上房地产运营管理发展历程2.朗诗永远在路上无运营阶段职能运营阶段时间轴2001年以前2009年-2014年2015年-至今计划运营阶段经营运营阶段（大运营阶段）2001年-2008年运营效能轴地产运营0.0地产运营1.0地产运营2.0地产运营3.02.1 房地产运营发展历程 房地产运营管理发展历程2.朗诗永远在路上2.1 无运营阶段典型特征（运营0.0） 1、公司规模比较小，仅有1-2

5、个项目在运作，且未跨区域。2、公司管理比较粗放，各职能条线还不专业。3、公司运转效率低下，“各自扫门前雪” ，计划比较粗，没有针对性。4、计划执行比较“飘” ，“飘到哪算哪”，没有纠偏机制。5、目前小型地产公司、旧城改造拆迁项目。房地产运营管理发展历程2.朗诗永远在路上2.2 职能运营阶段典型特征（运营1.0） 1、公司各部门有计划、有分工，利用P（计划）-D（执行）-C（监控）-A（处理）机制。2、项目管理仅以工程计划实施为主，部门计划以各部门为主，效率低。3、公司层面很容易出现部门墙，协同难。4、公司层面各部门只关心本部门任务及考核，全盘效率低。5、房地产市场迅猛发展，难以适应市场变化。6

6、、未跨区域的少量项目的中小型地产公司。房地产运营管理发展历程2.朗诗永远在路上2.3 计划运营阶段典型特征（运营2.0） 1、以恒大、万科、万达等企业开始对运营管理进行升级，实现统筹运作，高效率决策，提升效能。2、以项目成功为核心运营目标，以计划为主线，以成果为标志，以各专业协同交圈为支撑，以节点考核为抓手的运营管理，称为计划运营管理。3、运营管理包括项目计划管理、运营会议管理、关键成果管理、信息报表管理和绩效评估管理。4、项目计划管理包括项目一二三级节点计划、各专业专项计划及年度季度月度计划。5、运营会议管理包括项目立项会-定位策划会-投资决策会-二次定位会-启动会【投资决策会-启动会-定位

7、会-规划会-水平会】6、关键成果管理包括项目定位、交付标准、关键细节、关键指标、关键路线、关键资源等。8、绩效评估管理包括月度季度年度绩效及考核。7、信息报表管理包括项目、各专业周报月报以及利用现代高效信息系统（OA、明源等）。9、开始或初步建立体系，包括初步建立矩阵型架构体系的落地和运转。10、开始或初步建立标准，包括初步建立定位标准化、产品标准化、成本标准化、采购标准化及营销标准化。房地产运营管理发展历程2.朗诗永远在路上2.4 经营运营阶段典型特征（运营3.0） 1、房地产行业竞争白热化、市场集中度越来越高、追求规模化发展成为主流共识。2、土地的垄断稀缺、拿地的艰难、政府的限购限价调控与

8、追求规模化之间的矛盾，运营管理向财务经营指标，向利润和货值，向项目经营定位，全局统筹方向，向严格现金流管控深入发展。3、经营运营管理（运营3.0）是以项目现金流管控为核心，以项目财物经营目标为导向，以项目利润为目标，以项目计划管理为主线，以项目货值回款管理为基础，实现项目和公司经营目标。4、经营运营管理必须要求项目做到“两管两控”，管计划、管货值回款，控现金流、控利润。5、建立矩阵型架构体系的落地和运转，能实现“强矩阵（授权到一线城市公司）” 的管理目标。6、建立定位标准化、产品标准化、成本标准化、采购标准化、工程技术标准化及营销标准化，建立完善的战略合作方库，实现“提速度、保品质、降成本”

9、。8、充分体现项目差异化管控，基于不同的项目经营定位进行分类管控。7、全面提升信息化，实现项目及各专业的信息化集成，实现移动办公，实现项目运营作战地图，实现以项目经营为导向的全面精细化信息管理。9、实现项目差异化强激励机制，包括经营目标考核、成就共享、跟投机制、专项激励及经营奖惩机制。房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.1 项目最佳经营理念（运营3.0） 2、房地产项目不应该是利润或利润率最高的经营，而应该是用最少的本金在最短的时间内赚取最大的收益？1、房地产行业追求规模化发展成为主流共识。（为什么要有一定的规模化？）。房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.2 股本回

10、报率 R O E 指标（运营3.0） 1、ROE是股东权益报酬率，是净利润与股东权益的百分比。ROE净利润股东权益净利润自有资金投入平均值自有资金年回正周期房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.2 股本回报率 R O E 指标（运营3.0） ROE盈利能力财务杠杆经营效率利润提升 土地价值 产品溢价 品牌溢价 开源 产品标 准成本管理 配置标准 目标成本 节流 费用管理 营销费用 财务费用 管理费用 税务管理 税务筹划 成本分摊 资源管理 快速周转 优化结构 盘活资产快速周转 合作借力 资金管理 全面融资 收支管理 融资/合作/小股操盘 最少的资金最少的时间最多的利润房地产运营管理

11、的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.3 房地产企业销售存货周转率（运营3.0） 1、资产周转率 = 销售收入 / （期初资产总额+期末资产总额）/2 。2、销售存货周转率 = 销售收入 / （期初存货总额+期末总额）/2 。房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.4 房地产企业销售利润率、杠杆率（运营3.0） 1、房地产企业销售利润率：一定时期的销售利润总额与销售收入总额的比率。它表明单位销售收入获得的利润，反映销售收入和利润的关系。2、房地产企业净利润率：一定时期的净利润（税后利润）与销售净额的比率。它表明单位销售收入获得税后利润的能力，反映销售收入与净利润的关系。3、内部收益率(

12、IRR)，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值内部收益率，是一项投资渴望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。4、金融投资杠杆，杠杆率。？房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.5 房地产企业典型经营模式分类图（运营3.0） 项目存货周转率销售利润率ROE权益乘数ROE=20%ROE=20%ROE=20%企业A企业B企业C销售利润率8%销售利润率25%销售利润率15%项目存货周转率1.0项目存货周转率0.3项目存货周转率0.6高杠杆12低杠杆3中杠杆6现金流型利润型均衡型房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.6 房地产企业现金流及现金流曲线（运

13、营3.0） 1、地货比：土地价格与项目货值之比。地货币越小，杠杆效应越大，现金流回正越容易。目前三四线城市地货比相对比较低，一般不需要建设地下室和高层超高层，建设周期短，现金流回正比较容易，比较适合采用高杠杆、快周转打法。2资金需求峰值比：资金需求峰值与项目货值之比。资金需求峰值越大，现金流回正越困难。资金需求峰值越小，现金流回正越容易。房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.7 房地产企业现金流曲线（运营3.0） 1、现金流是经营运营管理的核心关键点，图表中现金流为项目累计经营性现金流。时间轴资金轴拿地开工开盘交付结算现金流回正回款区利润资金需求峰值现金流贡献峰值现金流回正影响因素

14、分析：1、地货比越低，现金流回正越快越容易。2、资金需求峰值比越低，现金流回正越快越容易。3、越早开工越早开盘，现金流回正越快。4、回款额度越大效率越高，现金流回正越快。5、地价、开盘时间、首开货量比、去化率、回款时间、回款率、付款计划、垫资计划是影响现金流回正关键因素。房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.8 房地产企业利润型项目现金流曲线（运营3.0） 时间轴资金轴拿地开工6个月开盘112个月交付32个月结算现金流回正回款区利润资金需求峰值利润型项目特点分析：1、土地价值比较高，项目货值有一定的升值空间。2、建设周期比较长，一般有地下室有高层超高层，开盘时间在12个月，甚至更长

15、时间。3、资金峰值比较大，现金流回正时间比较长。4、应重视精细化打造产品品质，打造产品特色、提高客户体验、实现产品溢价和利润最大化。5、利润型项目一般在一线、准一线城市，目前政府限价政策使该类型项目运作困难！现金流贡献峰值房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.9 房地产企业现金流型项目现金流曲线（运营3.0） 时间轴资金轴拿地开工3个月开盘8个月内交付26个月内结算现金流回正回款区利润资金需求峰值现金流型项目特点分析：1、土地价值比较低。2、建设周期短，一般没有地下室高层，开盘时间在8个月内，甚至更短时间。3、资金峰值比较小，现金流回正时间比较短。4、适合标准化产品的快速落地。5、

16、现金流型项目一般在三四五线城市，目前运作主要风险来自于市场！现金流贡献峰值房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.10 房地产企业均衡型项目现金流曲线（运营3.0） 1、现金流是经营运营管理的核心关键点，图表中现金流为项目累计经营性现金流。时间轴资金轴拿地开工5个月开盘10个月交付30个月结算现金流回正回款区利润资金需求峰值均衡型项目特点分析：1、土地价值适中。2、建设周期适中，一般一层地下室，开盘时间在10个月内，甚至更短时间。3、资金峰值适中，现金流回正时间适中。4、适合标准化产品的快速落地。5、均衡型项目一般在一二三线城市！房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.11

17、 房地产企业项目“不同经营模式” 的“不同经营定位” “不同管理方向” （运营3.0） 1、房企的经营目标要有一定的经营规模，要有一定的现金流项目。2、房企的经营目标要求以利润为目标，要有一定的利润型项目。3、房企的经营也需要实现规模和利润的平衡。4、土地市场的垄断、竞争激烈甚至白热化，房企必须兼顾经营规模和利润。5、房企经营运营管理需针对不同经营模式项目给出不同经营定位及不同管理方向，进行动态平衡管控。多快省好稳现金流型经营模式利润型经营模式多项目快周转保规模标准化快开快销快回稳现金流好地段土地高溢价产品高利润有质量增长稳现金降低负债率产品中低端，高标准化产品中高端，标准化精细化管理动态房地

18、产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.11 房地产企业项目“不同经营模式” 的“不同经营定位” “不同管理方向” （运营3.0） 多快省好稳现金流型经营指标侧重点利润型经营指标侧重点资源销售投资货值供货分析存货分析资金管理回款结转质量客户人才培养利润管理效率人均效率项目效率资金效率税金费用成本资产负债资金安全其他风险签约销售均价回款金额回款率回款周期结转收入结转锁定开发效率去化效率含融资现金流回正周期不含融资的现金流回正周期现金占总资产比动态成本偏差率结算成本偏差率变更签证率营销费用管理费用财务费用税收支付总额综合税负率（签约）综合税负率（回款）设计质量工程质量服务质量满意度忠诚度利润

19、额利润率设计成本采购工程营销人均产出人均管理费用人均成本占比骨干员工离职率到岗及时率资产负债率有利息负债占总之产比率有利息负债占总负债比率现金与短期负债比利息保障倍数客户风险诉讼风险综合税负率（结转）财务报建房地产运营管理的核心经营思想3.朗诗永远在路上3.12 房地产企业经营运营模拟项目数据分析（运营3.0） 1、模拟项目案例：10万平方住宅可售，地价为4亿（有票），6个月开工，12个月开盘，售价1.5万元/平方米，首次开盘去化率50%，净利润率为10%。数据分析业务场景变动对经营结果的影响。（数据来源于参考资料，不同项目存在一定差异)序号变动变动场景净利润率现金流回正周期全投资IRR自有资

20、金IRRROE跟投年化收益率1标准无变动10%15个月25.5%40.5%45.1%40.1%2投资地价下降10%12.8%14个月34.1%54.9%64.8%57%3一半地价款第6个月支付10.4%15个月33.1%54.2%60.6%42.7%4一半收购款第12个月支付10.8%15个月44.3%71.2%89.0%73%5计划4个月开工，8个月开盘10.5%11个月39.8%66.8%71.9%65.4%61年开工，1年半开盘9.1%21个月17.0%24.6%28.2%24.6%7销售(回款时间相同)涨价1000元/平方米13.1%15个月33.3%53.4%63.9%56.8%8降

21、价1000元/平方米6.4%16个月17.2%25.9%26.5%23.7%9首开去化率70%10.3%13个月28.9%48.6%47.1%41.7%10首开去化率30%9.8%17个月21.7%32.7%39.8%35.8%11精装精装修交付9.7%14个月31.7%54.0%48.2%42.8%12成本费用工程成本减少5%11%15个月27.5%43.8%50.3%44.9%13工程成本增加5%8.9%15个月23.4%37.0%39.9%35.4%14费用总比例减少1%10.7%15个月27.0%43.1%48.8%43.6%15费用总比例增加1%9.2%15个月23.9%37.9%4

22、1.4%36.7%16支付开盘前工程款垫资10.1%14个月28.4%46.4%48.4%46.3%17融资外部融资占60%9.6%15个月25.5%47.1%54.3%48.2%18外部融资占40%10.3%15个月25.5%35.8%38.9%34.7%19综合融资成本减少10%11.2%14个月27.5%45.1%50.1%42.9%20税金土增税减税25%10.6%15个月26.4%41.7%47.9%42.7%4.朗诗永远在路上4.1房地产经营运营管理体系构建方案（运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建战略目标分解依据公司发展战略，制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目

23、标定方向确定经营模式及定位公司经营计划项目经营计划展计划明指标建标准管动态配机制现金流型回款和现金流回正三全（全项目、全周期、全专业）运营监控指标利润型利润和利润率均衡型IRR、ROIC（投入资本回报）与ROE标准开发流程标准化产品标准工期计划管理货值回款管理现金流监控运营决策会议机制权责清晰机制考核激励机制开发路径图标准化成本采购报建营销工程标准化运营利润监控4.朗诗永远在路上4.2房地产经营运原管理经营定位中常见问题-A经营定位缺失（运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建1、企业层面来看，不同房企的经营策略各不相同，有追求快速规模化发展的现金流型企业，有追求稳健增长的均衡性企业。2、项

24、目层面来看，不同经营定位的项目有不同的经营目标，不同的现金流管控要求，不同的经营定位有不同的管理方向，重视现金流的项目要快开、快售、快回正，注重利润的项目要精细打磨并提升溢价。3、房企经营定位缺失：在拿地阶段没有思考项目的经营定位，投资委员为基本按照统一的财务指标（净利润率和IRR等）并结合自身对于项目方案、市场及企业战略的认知来判断是否拿地。如此投资决策的后果就是从单个项目来判断其投资价值，但是综合盘点之后会发现企业整体的土地储备和货值结构难以支撑实际战略落地、难以支撑企业的拥有一定数量项目的规模化。4.朗诗永远在路上4.3房地产经营运营管理经营定位中常见问题-B标准化建设缺失（运营3.0）

25、 房地产经营运营管理体系的构建房企经营标准化缺失：1、房企标准化建设的广度和深度是实现高效经营运营管理的基础。2、房企要明确标准化体系核心框架，建立产品线实施标准化战略意义。3、标准化建设是个系统工程，广度和深度是标准化建立的关键，以项目为出发点，让标准化在项目各个阶段各个专业精准快速落地; 4、持续坚持建立适合自身战略发展的标准化体系。5、标准化建设应该包括管控体系包括流程体系、管理层级、授权体系、运营指标计划体系、信息共享平台体系、考核激励体系。6、标准化建设应该包括服务体系（营销体系、物业管理体系）7、标准化建设应该包括技术体系、强制标准体系、产品设计体系和成本控制体系（标准化建设的基础

26、应该是产品设计体系的标准化，产品设计体系各专业标准化的深度需要满足项目实际经营运营需要）8、标准化建设应该包括执行体系，工程执行、材料设备采购、合约规划。？4.朗诗永远在路上4.4房地产经营运营管理经营定位中常见问题-C经营定位体系不匹配（运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建经营定位不成体系或体系之间不匹配：1、设计产品线与经营定位不匹配，运营标准与产品线不匹配，会造成经营定位、产品线及运营标准各环节不畅通，妨碍经营目标的达成。现金流型（高周转）均衡型利润型（高溢价）经营定位设计产品线运营标准C系产品 刚需B系产品 改善A系产品 高端4789(4个月开工、7个月开盘、8个月现金流回正、9

27、个月资金再周转)（3678）48911(4个月开工、8个月开盘、9个月自有资金回正、11个月现金流回正)1215 (12个月开盘、15%的净利润)4.朗诗永远在路上4.5房地产经营运营管理经营定位中常见问题-D实际操盘与经营定位不匹配（运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建实际操盘与经营定位不匹配：1、设计产品线标准化不到位，设计产品标准化广度和深度不够，其他标准化体系不健全，项目不能精准快速落地，前期投资、拆迁、土地问题，项目团队执行不到位等综合因素影响，导致主观和客观实际脱节，项目经营目标不能达成。4.朗诗永远在路上4.6房地产经营运营管理的经营定位匹配模型构建 土地要素（运营3.0）

28、 房地产经营运营管理体系的构建朗诗永远在路上级区一线准一线城市二线城市三线城市四、五线城市级区级区级区级区利润型均衡偏利润型现金流型均衡偏现金流型城市等级土地属性4.朗诗永远在路上4.7房地产经营运营管理的经营定位匹配模型构建 规划要素（运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建100亩现金流型利润型均衡偏现金流型均衡偏利润型1113100-200亩200-400亩400亩容积率3，高层、超高层1-22-32-3332-31-21-2 32-336商业占比商业面积占比20%80%60%30%7商业自持占比无8地货币初步地货币30%地货币70%IRR20%运营拿地-开工3个月拿地-四整齐5个月拿

29、地-开盘8个月开工-毛坯备案17个月开工-精装备案21个月销售首开货量比30%首开供销比80%存销比85%成本费用成本变动率2%管理费用率1.5%营销费用率2%财务费用率3%税金综合税率12%增值税率8%价格备案均价偏差85%本项目售价向下偏差率标准5%本项目成本向上变动率标准3%本项目管理费用率标准2%本项目营销费用率标准2.2%本项目财务费用率标准3%本项目综合税率标准12%本项目增值税率标准8%本项目投资-土地向上变动率标准0%本项目做足容积率，配套面积最小化，通过地面停车位增加可售比，减少规划计容但不计可售的面积方案设计阶段尽一切可能多方案提高项目均价，通过面积赠送提高价格，精装修产生

30、溢价定位、方案阶段尽一切可能确保投资尽调的准确性投资决策阶段分解至合约规划，严控合约规划，严控设计变更，签证率，降低无效成本方案、施工图阶段分解到部门，严格预算管理，扩展多银行多机构融资降低财务费用全过程全过程贯穿始终的税务筹划，在方案报建，产品选择时考虑土地增值税影响，严格避免税务跳档全过程开源开源节流节流节流节流4.朗诗永远在路上4.20房地产经营运营管理的体系构建 “配机制”匹配相应的支撑机制-标准化会议决策机制 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建战略投资方案开盘建造交付项目投资决策会项目战略规划会方案决策及启动会经营指标专题会经营指标评审会项目经营目标指导书（定位版）综合决策

31、会议专题决策会议运营经营会议项目激励专题会项目定位预审会项目定位决策会整盘概念及示范区策划会项目分期专题会示范区联合审查会示范区综合成果评审会方案成果评审会景观及室内方案评审会目标成本评审会采购方案评审会采购工作评标会施工图评审会项目营销策略会工程管理策略会产品交底会开盘定价会开盘协调会销售风险检查会项目交付启动会项目交付工程专题会项目后评估专题会项目经营目标指导书（方案版）项目经营目标指导书（上线动态版）项目经营目标指导书（下线决算版）项目周运营会议项目月度季度运营会议项目不定期运营沟通会议4.朗诗永远在路上4.20房地产经营运营管理的体系构建 “配机制”匹配相应的支撑机制-会议决策机制 （

32、运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建土地公告投资产品研究一上会招拍挂项目标准化会议决策体系 -30-15投资预审会-12营销投资决策会-70土地摘牌成功投资投资投资项目启动会运营3报建策划会报建5产品研究二上会10营销采购策划会报建17方案设计评审会25（A）设计目标成本评审会成本A+10项目经营决策会运营A+15营销策略评审会营销A+30开盘协调会营销B-30开盘风险控制会营销B-10产品复盘会运营B+30开盘（B）价格决策会营销B-7精装修单位进场（C）交付（D）装修策划会工程C-60交付启动会客服D-105交付筹备会客服项目复盘会运营D+30D-304.朗诗永远在路上4.20房地产

33、经营运营管理的体系构建 “配机制”匹配相应的支撑机制-会议决策机制 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建项目启动会标准化会议卡片 会议名称项目启动会召开时机土地获取后15天内召开召开地点会议通知为准持续时间3-6个小时会议目的宣布项目正式启动，投资部完成项目情况交底及资料交接，营销确定项目定位，设计明确概念设计、产品选择及多方案成果比对分析，运营明确项目开发运营节点及初步考核指标参会范围组织部门运营决策小组主持人运营决策小组负责人汇报部门各板块及项目部决策人集体评审后总裁决策会议纪要运营部参会领导或部门公司管理层、各部门及项目会前资料准备及负责部门（*项目资料模板）会议决策事项会议议程

34、会后输出结果4.朗诗永远在路上4.20房地产经营运营管理的体系构建 “配机制”匹配相应的支撑机制-激励机制 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建固定薪酬中短期激励长期激励A核心岗位（70%）普通岗位（80%）BC核心岗位（60%）普通岗位（70%）核心岗位（50%）普通岗位（60%）集团一线季度奖年终奖利润奖专项奖项目跟投收益集团一线集团一线核心岗位岗位核心岗位岗位核心岗位岗位核心岗位岗位无核心岗位岗位核心岗位岗位核心岗位岗位核心岗位岗位有核心岗位岗位核心岗位岗位核心岗位岗位核心岗位岗位有+股权激励激励组合标准化示例 4.朗诗永远在路上4.20房地产经营运营管理的体系构建 “配机制”匹

35、配相应的支撑机制-激励机制 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的构建激励组合标准化示例 快增长稳赢利去库存提去化少投资囤现金减负债调组合提质量树品牌奖励名称奖励金额兑现时间投资贡献奖*即时最佳体验区奖*即时开盘成功奖*即时黄金运营奖*即时最佳交付奖*即时费用控制奖*即时卓越回款奖*即时卓越报建奖*即时卓越税务筹划奖*即时卓越融资奖*即时5.朗诗永远在路上5.1房地产经营运营管理的体系的落地保障 组织体系建设-矩阵模型 （运营3.0） 房地产江湖里，每家房企都有自己的“阵法”，运筹帷幄，决胜千里，一套严密的组织构架，能帮助房企战必胜，攻必取。房地产经营运营管理体系的落地保障机会主导阶段产品主

36、导阶段管理主导阶段资本主导阶段 400万/年运营控制型集团，专业资源集中在集团，城市公司逐步出现，设运营总、项目总岗位战略总部，经营放权，区域内核心城市强大，强矩阵管理发育成熟，城市公司管理发育成熟战略+投资型总部，金融平台强大有2个-3个可复制的标准化产品机会+主动选择，主动+被动开发产品线丰富，多个可复制标准化产品大量复制（60%）+ 少量创新（40%）可持有经营一定商业办公型物业产品线丰富，多个可复制标准化产品大量复制（80%）+ 少量创新（20%）可持有经营商业办公型物业建立口配复制产品复制项目建立品牌复制产品，复制公司运营高效，快速周转、规模经济建立品牌，资本运作复制产品，复制公司运

37、营高效，快速周转、规模经济1-2个城市机会导向5-6个城市分布在几个大区域1-2个城市占有率靠前6-20个城市分布在多个大区域，开始全国化布局多个城市占有率靠前 20个城市完成全国化布局整体占有率靠前授权原则：集团对城市公司经营充分授权，城市公司存在短板时，通过人才及专业影响支持。集权原则：财务、人力、品牌、产品标准、营销及运营向集团集中5.朗诗永远在路上5.1房地产经营运营管理的体系的落地保障 组织体系建设-矩阵模型 （运营3.0） 扁平化的管理架构，强矩阵管控模式，充分授权、高效激励和严格监控并举。房地产经营运营管理体系的落地保障城市公司集团总部区域公司城市公司集团总部大公司小组织5.朗诗

38、永远在路上5.1房地产经营运营管理的体系的落地保障 组织体系建设-矩阵模型 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的落地保障集团层面组织架构标准化示例 总经理客户品牌中心投资运营中心财务管理中心人力资源中心法务营销客服公共事务及行政物业战略及运营投资发展产品标准工程质量投融资会计风险及内审人才培养激励及考核信息平台5.朗诗永远在路上5.1房地产经营运营管理的体系的落地保障 组织体系建设-矩阵模型 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的落地保障城市公司层面组织架构标准化示例 城市总经理投资人力行政工程采购项目公司B项目总经理财务产品营销成本开发客服运营决策小组财务主管设计主管营销主管成本主管采

39、购主管工程主管开发主管客服主管项目公司C项目总经理财务主管设计主管营销主管成本主管采购主管工程主管开发主管客服主管项目公司D项目总经理财务主管设计主管营销主管成本主管采购主管工程主管开发主管客服主管项目公司E项目总经理财务主管设计主管营销主管成本主管采购主管工程主管开发主管客服主管项目公司A项目总经理财务主管设计主管营销主管成本主管采购主管工程主管开发主管客服主管5.朗诗永远在路上5.1房地产经营运营管理的体系的落地保障 组织体系建设-矩阵模型 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的落地保障项目总经理培养的32个业务管理场景模型库标准化示例 3营销定位评审拿地1推动建立项目团队2组织项目交底

40、4概念方案评审5成本专项评审6财务专项评审7运营专项评审9工程初勘与详勘8融资方案优选拿地启动阶段10定位会11设计专项评审12目标成本专项评审13运营节点和风险专项评审14回款方案优选启动15一阶段启动会16办证照17图纸成本合约规划落地18单位确定进场19示范区工程开工开工阶段开盘阶段交付阶段20开盘办价格证照21正负零以下工程23示范区开放22正负零以上预售形象工程开盘交付26持续销售回款至清盘25主体结构封顶24开盘前检查27中期停止点检查29交付启动会31交付前检查32交付后评估30各类交付证照33交付后结算28组织竣工验收及交付5.朗诗永远在路上5.2房地产经营运营管理的体系的落地

41、保障 产品标准化体系建设 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的落地保障住宅产品标准化后设计周期变化工作项正常天数标准化天数减少天数规划施工图561442结构施工图351718市政施工图1477水电施工图523装修施工图302010园林施工图3015151、提速度住宅产品标准化后品质保证1、标准化产品图纸已经过多次优化，质量高，可建造好产品。2、依据标准化产品图纸，进行标准化采购，标准化合约，标准化材料，标准化工序工法，标准化检查及验收流程，确保工程质量。3、标准化图纸使客户形成统一好印象，树立好品牌，提升品牌的核心价值及竞争力。2、保品质住宅产品标准化后成本优化1、降低采购成本，实现材料标

42、准化，提高物料通用性，施工做法的通用性，提高与战略供应商的谈判筹码。2、降低时间和资金成本，提升开发速度，降低融资成本。3、降低设计成本及设计影响的成本，设计阶段决定成本的80%，通过不断优化改进标准化产品，控制降低设计影响成本。4、降低工程成本，最大限度减少设计变更及工程变更，减少签证数量。3、降成本产品标准化体系建设 项目选择标准化产品设计研发标准化成本采购标准化战略合作商库标准化工程施工标准化全面精装标准化客户服务标准化设计工程变更率可降低60%设计周期可缩短45%战略采购效率可提高30%战略采购向好率可提升60%施工损耗率降低15%成本可降低10%客户整体满意度提升5%登山5.朗诗永远

43、在路上5.2房地产经营运营管理的体系的落地保障 产品标准化体系建设 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的落地保障产品线规划：产品理念经营模式产品选择产品构成产品战略标准化登山产品线定型：经营策略品牌策略客群策略土地策略产品配置价值梳理产品策略标准化具体产品定型：规划标准建筑标准结构标准景观标准精装修标准科技产品标准展示区标准产品技术标准化产品管理标准：设计管理采购管理成本管理战略库管理工程管理营销管理信息管理产品管理标准化提前决策，减少决策风险快速高效，保证品质经营目标，保障落地标准化复制60%创新40%标准化复制70%创新30%标准化复制80%创新20%5.朗诗永远在路上房地产经营运营管

44、理体系的落地保障住宅产品成本标准化产品线A功能配置清单采购标准化战略库标准化工程标准化设计标准化5.2房地产经营运营管理的体系的落地保障 产品标准化体系建设 （运营3.0） 产品线A产品线A手册产品线B功能配置清单产品线B产品线B手册产品线C功能配置清单产品线C产品线C手册产品线D功能配置清单产品线D产品线D手册产品线E功能配置清单产品线E产品线E手册营销标准化客服标准化物业标准化产品标准化体系5.朗诗永远在路上5.3房地产经营运营管理的体系的落地保障 贯通的信息化系统及经营决策分析模型 （运营3.0） 房地产经营运营管理体系的落地保障1、数据信息不贯通4、信息数据不一致5、信息数据不完整数据信息标准化体系建设 投