电子商务物流管理 物流模式

电子商务物流管理第4章物流模式（3）物流效率在总体上分析计算物流效率是一个十分困难的问题。社会经济活动中的物流过程非常复杂,物流活动的不同内容和形式,必须采用不同的方法去分析物流效率。

空驶率生产企业商业企业物流企业30%以下34.2%14.3%31.0%30-50%57.9%78.6%51.7%50%以上7.9%7.1%17.2%总计100%100%100%企业自营物流模式企业借助自身的物质条件，自行开展经营的物流，称为自营物流。1）业务相对集中，送货方式比较单一。2）业务量较大，有一定规模效应3）对于一些规模比较大、资金比较雄厚、管理能力强的企业，比较适合自营物流。4）物流对企业具有非常重要的战略地位（如海尔）注：1）自营物流并非不能把有些物流外包（如购买运输、购买仓储）2）自营物流应充分借助于传统流通渠道（利用原有的物流渠道承担电子商务的物流业务，如翠微大厦、西单商场）传统物流模式带来的问题物流业的发展与其他产业不协调基础设施能力不足；装备落后；管理分散、社会化水平低；物流人才与物流信息；物流领域改革和管理相对落后没有对物流发展的统一规划对于搞好物流的重要性认识不足传统物流运作面临的挑战顾客对服务的追求速度对交货的压力全球化市场一体化管理能力的需求物流联盟模式物流联盟是两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联盟与合作。适用以下两种情况：1）物流在企业的发展战略中起主要作用，而企业自身的物流管理能力、管理水平比较低。2）物流在其战略中不占关键地位，但物流成本很高。第三方物流第三方物流的含义第三方物流（Third-partlogisticsTPL或3PL）是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。第三方物流是由供方与需方以外的物流企业根据长期合作契约，部分或全面代理货主企业物流系统的设计运作管理，并取得回报的一种专业物流服务模式。广义：提供部分或全部企业物流功能服务的一个外部物流提供者。狭义：第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制与提供物流作业的公司。实质：长期性合作关系、协作解决具体不同问题和公平分享利益与风险（物流联盟）。3PL与传统服务的区别传统服务:交易型（运输，仓储，货代服务）短期合同注重价格许多供应商第三方物流:物流联盟(win-win)长期合同注重服务单个（少数）供应商基本特征：外部联盟——由供方与需方之外不持有商品所有权的外部企业承担物流职能，物流服务双方有合伙联盟的关系，利益分享，风险共担。长期契约——第三方物流企业与货主企业有长期合作的契约而非短期服务，通过契约形式来规范和明确各自的责权利和合作关系。系统管理——第三方物流企业对货主企业的物流活动进行多功能的系统管理，负责全部或部分物流系统的设计、管理、运作。从广义的角度以及物流运行的角度看，第三方物流包括不仅包括了一切物流活动，还包括了发货人可以从专业物流代理商处得到的其他一些有价值的增值服务。提供第三方物流服务，是以发货人和专业物流代理商之间的正式合同为条件的。这一合同明确规定了服务费用、期限及相互责任等事项。所以又称为“合同制物流”。第三方物流的特征利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要物料、库存管理配送职能特征建立在合同基础上长期的协议合作承诺多功能的参入业务流程大公司使用的比较多大多数３ＰＬ由运输公司发展而来第三方物流带给企业的益处降低物流成本；扩大公司业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；增加车辆效率和减少油耗费用；彻底实施品质管理第三方物流产生的原因：企业要把资源集中在核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。企业自营物流面临的问题：需要投入大量的资金用来建设物流设施、购买物流设备，带有事实上的风险；会因生产规模小或生产的季节性等原因降低物流效率；企业的物流手段有限，无法承担诸如集装箱运输、铁路运输以及国际间运输等活动；对物流系统的高度化需求；···

···技术手段的变化使物流外包成为可能。3PL兴起的原因降低作业成本。一般地说，3PL可以为货主降低10%左右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比美国高出一倍。致力于核心业务。利用3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件，利用3PL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资。74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元软件上的平均花费是61万美元通信和追踪设备上花费40万美元重新整合供应链拓展国际业务公司虚拟化的需要3PL的发展分析案例：第三方物流费用与物流自营费用对比背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为45CM×33CM×60CM，约0.09CBM，15KG，每箱30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售1.16箱，计0.5万元／家，约38只箱包。送货3800只/月/城，10城市总送货38,000只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30％为畅销品占销量的70％，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。

案例：第三方物流费用与物流自营费用对比第三方物流费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00

仓库费用2.70

车辆油费13.20

管理费28.00

不可预见费18.00

折旧35.00

办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%自营物流服务成本

每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。

物流成本：D=T+S+L+FW+VW+P+C+GD：物流系统总成本；T：系统的总运输成本

S：库存维护费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费

L：批量成本，包括物料加工费和采购费

FW：系统的总固定仓储费用；VW：系统的总变定仓储费用；

P：订单处理和信息费用

C：顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本

G：人员费用第三方物流服务的层次：

基本业务仓储装卸运输、配送附加值业务订单处理货物验收仓库再包装/加工代理货物保险送货代收款货物回收/替换高级物流服务

库存分析报告库存控制建立分销中心设计供应链

基本业务

附加值业务

高级的物流服务仓储长途运输市内配送装卸订单处理货物验收仓库再包装/加工代理货物保险送货代收款货物回收/替换库存分析报告库存控制分销中心的建立供应链的设计建立第三方物流提供的服务内容3PL的主要业务范围根据最新调查，3PL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务，接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务第三方物流的服务方式

从对外委托的形态上看，企业可将一部分或全部物流活动委托给外部的专业物流企业来完成。其一是货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理，物流信息管理等管理性工作，而将货物运输、保管等具体的物流作业活动委托给外部的物流企业。其二是由特殊物流企业将其开发设计的物流系统提供给货主企业并承担物流作业活动。第三种是由专业企业站在货主企业的角度，代替其从事物流系统的设计，并对系统运营承担责任。第三方物流企业的分类：物流自理企业由大型生产企业或大型批发、零售业者组建，为自身服务的物流公司以运输业或仓储业者为母体，扩展其物流服务功能综合性专业物流公司物流代理企业

以代理公司、咨询公司为母体，利用被代理方或社会物流资源经营物流业务，核心能力是物流信息系统的设计管理和物流资源的获取和整合。我国物流产业应积极采取代理形式的客户定制物流服务的第三方物流模式。从事综合物流代理业务的主要思路为：不进行大的固定资产投入，低成本经营和入市原则；将主要的成本部门及产品服务的生产部门的大部分工作委托他人处理，注重建立自己的销售队伍和管理网络；实行特许代理制，将协作单位纳入自己的经营轨道；公司经营的核心能力就是综合物流代理业务的销售、采购、协调管理和组织设计的方法与经验．注重业务流程创新和组织机制创新适合中国国情的第三方物流模式物流外部化的方法：系统接管3PL接管并拥有客户的车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统仍可单独为原企业服务或与其他公司共享，以改进利用率并分享管理成本。合资原自理物流的公司保留设施的部分产权，与3PL合资经营。系统剥离原自理物流的公司把物流部门剥离成一个独立的利润中心，母公司提供基本业务，允许它们承接3PL业务。管理型公司自己拥有物流设施（资产）的公司，只将管理外协。组织货源Internet网上货源的组织第三方的物流信息系统以ASP的模式建立了网上物流配送服务中心，提供了公共网上的物流配送信息平台。企业客户端货源的组织系统提供货主企业客户端软件，企业可以通过客户端软件向物流配送中心实时的取得联系。将配送需求和仓储需求发送到物流企业各业务点货源的有效组织物流企业的各业务点有自己的业务点系统，业务点可以将获得的货源信息和可能有物流配送需求的信息及时的发送到物流调度中心

合作伙伴之间的货源组织第三方物流信息系统是构架在INTERNET/INTRANET框架之上的，可以和别的企业的信息系统提供良好的接口。资源整合物流配送资源（如车辆、仓库）的有效管理第三方物流信息系统将物流配送设施的信息进行了有效的管理，调度中心可以及时的了解到物流企业所有的物流设施。有利于物流作业人员和领导及时的做出物流作业的判断。物流配送资源的实时跟踪监控第三方物流信息系统提供了物流资源的全线跟踪监控系统，物流配送中心可以随时了解到企业的物流设施的运行状况和运行状态，为高效的配送提供数据。物流配送资源与货源的有效匹配不同的货源有自身的特性和配送的要求，同时，不同的配送资源也有自身的特点。因此，不同的货源需要不同的配送资源相匹配，才能提高物流配送的质量和充分发挥物流配送资源的作用。才能提高企业的收益，降低物流配送成本物流配送资源的调度与优化第三方物流信息系统提供了大量的物流配送优化数理模型，如运输网络优化，存货控制等，同时，为领导提供了决策支持。系统管理子系统综合查询子系统订单管理子系统库存管理子系统配送管理子系统货物管理子系统存货管理子系统营运管理子系统绩效管理子系统中央结算子系统财务系统接口收货管理子系统出货处理子系统客户关系管理子系统第三方物流信息系统(3PL)第三方物流企业的主要业务部门及功能：业务接收部门通过电话订货系统、网上订货系统等方式获取需求信息，经过初步处理之后发送给信息中心。信息中心管理订货、仓储、运输等多个子系统的信息，负责所有业务的调度、分配。同时，信息中心还要承担客户资格认证、委托协议签订、财务凭证生成等多种功能。仓储部门除传统的保管功能之外，还要根据信息中心的指令，执行流通加工、配货等功能。要求结合现代化物流技术，及时更新仓储信息，并向信息中心反馈。运输、配送部门根据信息中心设计的路线，以最低成本完成实物转移的过程，并将有关信息反馈给信息中心。货物配送配送路线运输报告库存信息订货报表、订单等补货货、款单据EDIEDI物流信息中心供方仓储中心业务接受部门运输、配送中心需方订单信息配货

信息流实物流非必备部门物流公司基本运营系统流程图

案例：宝供物流信息管理系统厂家消费者Extranet专业化、集约化的3PL公司委托人期待何种服务？第三方物流发展的动力■作业成本降低62%■服务水平改进26%■集中核心业务56%■雇员减少50%■资本成本减少48%第2节TPL的选择和考评问题：使用3PL后产品和服务质量会更好吗？可以改善现金流和降低库存吗？对企业和顾客都有益吗？需要控制的程度低需要控制的程度一般需要控制的程度高外包建立伙伴关系自营低外包风险 高高自营优势外包的风险及自营优势分析第三方物流的优劣势优势使公司集中资源于核心能力提供企业所需的灵活性技术的灵活性地理的灵活性服务的灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制物流公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险企业各职能部门的本位作风；缺乏对3PL公司能力的认识；物流外包业务自身有其复杂性；衡量物流外包的效果受诸多因素影响；短暂的历史使物流外包举步维艰。使用第三方物流的考虑第三方物流价格与企业自营物流成本的比较；第三方物流的客户化——是否能够顺畅地进入货主的工作；３ＰＬ认同公司的需求和制定相应的服务第三方物流的专业化——是否熟悉货主所在的行业特点和对物流运作和管理的影响。技能和信任是基础自拥有资产与非自拥有资产的３ＰＬ自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低其它重要因素（从大到小）可靠性灵活性及反应能力成本第三方物流的实施考虑对前6-12月的磨合期有足够的认识战略合作需要了解自己，了解伙伴困难最多出现在这个时期容易打退堂鼓诚实，多沟通从共同利益出发其它重要问题数据的保密性绩效衡量的标准附属合同的特定条款解决争议的仲裁机制合同中的风险保护条款定期报告机制3PL公司应具备的成功因素：强有力的核心能力与规模经济效益；先进的信息技术；广泛的服务范围；全球化的地域覆盖；开发基于互联网的系统。实施第三方物流的基本原则：

投入足够的时间、精力与货主企业进行长期合作；与货主企业进行有效沟通，使用专门的客户化的信息系统；与货主企业就物流系统的运行绩效考核方法协商一致；确定有关权责及争议、仲裁事项；严格执行数据保密；定期向货主企业提交物流报告。Ballow第三方物流决策

考虑因素

选择物流对企业成功的影响因素企业对物流的管理能力第三方物流较高较低外购公共物流服务较低较低自营较高较高3PL的选择步骤组成跨职能团队设定目标确定顾客服务需求制定选择准则列出候选名单候选者征询发出招标书现场考查候选者资格评审利用分析工具选择3PLTPL的业绩考评准时发货率准时交付率提货准确率订货完成率产品线完成率库存准确率缺损损失每公里成本货物进库时间仓储运营成本目标为客户提供良好服务评价指标交付时间的可靠性0.365

产品完好的可靠性0.202

紧急交付的柔性0.149

生产(服务)能力的柔性0.134

增值性服务能力 0.084

成本水平 0.066评价TPL服务要素重要度的排序中外运空运公司为摩托罗拉提供的物流服务案例摩托罗拉对物流服务要求和考核标准要求提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗拉公司中外业务人员、天津机场、首都机场两个办事处及双方的负责人通讯联络24小时畅通；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。要求服务的安全系数高。要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失达到一定程度时，将被取消做业务的资格。要求信息反馈快。要求公司的电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。要求服务项目多。提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快运、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。考核标准：企业资信、网络、业务能力做为入选考察指标。运输周期、信息反馈、单证资料、财务决算、货物安全、客户投诉作为月度考评指标。中外运空运公司的运作制定科学规范的操作流程。根据摩托罗拉公司货物的科技含量高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库存的特点，设计了业务操作规范，制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息、查询反馈等工作程序，要求每个员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，减少了差错，提高了服务质量。提供24小时的全天服务。实行365天全天候工作制度，厂家随时出货，随时有专人、专车提货和操作。通讯方面，实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。提供门到门的延伸服务。对普通货物按普通货物标准收费，但提供的却是从门到门、库到库的快件服务，这样既提高了摩托罗拉的货物的运输及时性，又保证了安全。提供创新服务。为保证货物在运输中减少被盗，他们在运输中增加了打包、加固的环节；为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装。为保证急货按时送到货主手中，还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难问题。充分发挥中外运网络优势。中外运在全国拥有比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络。通过这个网络，在国内为摩托罗拉提供服务的网点达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人、信息跟踪反馈，满足了客户的要求。对客户实行全程负责制。即从货物由工厂提货到海、陆、空运输及国内外的异地配送等各个环节，负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。第3节与TPL建立牢固的关系３PL货主过分突出自身优势视物流为成本中心而不是价值中心回避战略问题只管价格不管３PL的能力推销过度而倾听不足未对３PL进行资格预评夸大能力招标书不完整缺乏在某一专业领域的专业知识提出的提前期不合理过分突出低价格不知道３PL能做什么考虑的首先是费率和边际利润，而不是为顾客创造价值视３PL为卖方而不是战略伙伴的观念与TPL合作失败的原因TPL为企业带来的问题没有实现你对你的用户的承诺(服务不到位)没有清楚了解你的用户及你的公司的需求(产生了偏差)TPL企业收取了过高的费用，赚取过高的利润TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作企业与TPL的合作关系应与TPL建立长期合作伙伴关系与TPL建立双赢的合作关系,共享战略要素公司任务业务目标物流任务物流目标合作关系管理增强交流，互相了解设定标准，提供激励第4节TPL的物流服务管理物流服务的概念与意义美国凯斯威斯顿大学的Ballou教授提出交易全过程论：顾客服务

交易前政策声明顾客保证声明组织构造系统的灵活性技术服务

交易中商品断货标准反馈、订货能力订货周期的要素时间货物周转系统精度订货便利性产品的更新

交易后保证、变更、维修产品追踪顾客意见与不满产品包装维修中的产品替换物流服务管理的目的与原则

——以适当的成本实现高质量的顾客服务Y<Y’YY‘XX成本物流服务物流服务与成本关系：1.在物流服务水准一定的情况下，降低物流成本2.要提高物流服务水准，不得不牺牲成本3.在物流成本一定的情况下，实现物流服务水准的提高4.在降低物流成本的同时，实现较高的物流服务成本成本成本成本服务服务服务服务物流服务的基本准则从产品导向向市场导向转变转向一般消费者群制定多物流服务组合开发对比性物流服务注重物流服务发展性重视物流服务与社会系统的吻合建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制物流中心的建设与完善构筑信息系统不断对物流服务的绩效进行评价物流服务战略的设定物流服务要素的确定向顾客收集有关物流服务的信息顾客服务流程分析、顾客需求分析、定点超越分析A、顾客服务流程分析明确企业与顾客之间究竟有哪些节点，以时间序列为基轴标出来。VanFaxTel订货接受订货通知在库情况通知发货日期通知确定发货日期配送车辆到达问候发货单让渡货物让渡12342831323334B、顾客需求分析序顾客与顾客需求的差距号需求低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排C、定点超越分析

进货时间目标优良企业竞争企业配送质量目标优良企业竞争企业本企业序顾客与顾客需求的差距号需求低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6………7本企业第5节

３PL成功的关键因素25个第三方物流成功关系的决定因素0=不重要，4=最重要序号内容平均等级因素1为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾客化或为顾客制定服务3.57因素2可靠性——以一致与可靠的方式提供优质服务3.54因素3柔性——不断改进提供者能适应不断变化的商业环境，提高应急能力，不使系统中断3.38因素4准时——提供给使用者的服务与信息迅速与及时3.32因素5方便——提供者是随时准备的、合作的和容易交往的3.30因素6控制与工作评价——在提供者与购买者之间有关于工作评价标准的合同3.20因素7改进服务——提供者能同时提供高水平服务的外协3.27因素8相互信任与为对方考虑——使提供者与使用者双方都清楚经营目标与动力3.27因素9集中业主——使提供者与使用者双方专业化于他们的业主3.24因素10整个组织的投入——具有多层次的合作，包括在提供者与使用者高层管理人员之间3.24因素11提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有一清楚认识3.22因素12成本节约——提供者可以同时以低成本进行外协3.19因素13强调长期关系——提供者与购买者的关系是合约者不是交易者的关系3.14因素14管理专业知识——提供者有有经验的专家管理供应链的所有方面3.11因素15共享相关信息——建立信息系统、程序与会议，使使用者与提供者共享相关信息3.11因素16合作方具有最新技术——使购买服务方能使用最新技术和设备而无投资的负担3.08因素17财务实力——提供者与使用者的财务状况有资源应付不同问题3.05因素18渠道观点——所有参与者从总渠道或者供应链的系统观点着眼处理相互关系渠道观点2.98因素19享有共同目标（价值观一致）2.98因素20建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序2.81因素21提供者提供整套综合增值服务，满足顾客要求2.78因素22利益风险共享——建立激励计划，对任何合作性努力的利益与风险共享2.76因素23提供者对外部竞争环境的知识——提供者具有对竞争对手，行业规章，政治和市场条件的知识2.65因素24有退出条款2.41因素25设备与人力资源共享1.87第六节、物流项目招投标与实例需求的概念化确定可选对象选择供应商3PL关系的实施过程改进

预选、粗审物流服务决策的参与人员物流经理运输经理财务总裁制造部营销部问题物流外包为什么要有这些相关人员参与？选择3PL的标准财务实力（稳定性）管理深度业务经验声誉(成功案例)战略取向6. 设施与设备7. 运作8. 信息技术9. 成长潜力兼容性案例招标分类

招标是一种买卖方法，是客户选择最合理商品或劳务提供者的一种手段。是市场经济条件下一种比较成熟、高级和规范化的交易方式。我国于2000年1月1日颁布《招标投标法》。国际公开招标企业公开招标企业选择性招标（邀请招标）国际公开招标

含义:招标活动处于公共监督之下进行（发布招标通告）优点:较大的选择范围、更好地开展竞争、打破垄断缺点：工作量大、费用高、时间长方式（典型）（两阶段）投技术标，通过者才允许投商务标。或者分两袋封装，先评技术标，通过者才打开商务标进行综合评定。企业公开招标（邀请招标）含义：向三个以上企业发出招标邀请函及招标文件步骤自己熟悉的承包商（供应商）中选择一定数量的企业，或者发布通告再选定，然后审查资质，作出初选向初选入选者征询是否参与投标，确定招标名单（5－8各）正式邀请和投标文件的分发递交投标文件，选定中标单位条件企业选择性招标（议标）含义：与几家潜在的招标商就招标事宜进行协商，达成协议后委托优点不需准备完备的招标文件时间与费用的节省弊病：招标单位反复压价，招投标双方互相勾结，过程不公开与透明，失去公正性招标一般程序编制工作大纲发邀请函，征求建议书评价建议书，选择合同合同谈判于签约估算费用准备短名单确定评选方法和标准客户表示兴趣准备建议书合同谈判于签约公司▽▽招标文件的一般内容招标邀请书投标者须知合同条件规范（图纸）业务清单投标书和投标保证格式补充资料表合同协议书

招标邀请书客户单位，招标性质项目简况所需提供的服务内容发售招标文件的时间、地点提交投标保证金的规定额度和时间开标的日期、时间、地点现场考察和召开标前会议的日期、时间、地点投标者须知告之投标者投标时注意事项：资格要求投标文件要求投标语言要求报价计算、货币投标保证合同条件也称合同条款，论述在合同执行过程中，当事人双方的职责范围、权利和义务，遇到各种问题时，各方应该遵循的原则与采取的措施等。通用条件专用条件业务清单对合同规定的全部项目和内容的规定。用途之一是投标者报价用，为投标者提供了一个共同竞争的基础。计价办法单价包干其他投标书和投标保证格式补充资料表合同协议书投标一般程序示意收集招标信息参加资格预审获得招标文件可行性研究无资格通过不可行可行投标前的准备工作中标签定合同投标文件澄清参加开标递交投标文件编制投标文件收到落标通知中标成功投标的策略与技巧

编制完整的投标文件准备完整的投标文件的必要条件合理投标报价的计算成功投标的策略与技巧选择合适的项目投标搜集资料并进行分析研究根据项目特点，综合考虑报价策略大型、复杂项目选择合适的分包商进行分包用降价系数调整最后总价认真参加现场考察和标前会议合理使用辅助中标手段最后环节：递送标书投标书：案例一投标基本文件致辞投标承诺公司概况竞争优势业务回顾技术部分投标书：案例一技术部分市内配送项目全国各地运输项目第三方仓库管理项目操作程序操作流程图操作流程岗位职责操作规范报表管理附件其他

所谓物流一体化就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业、直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的高级和成熟的阶段。分为三个层次：物流自身一体化:是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。微观物流一体化:是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟。宏观物流一体化:是指物流业发展到这样的水平：物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。二、物流一体化第三方物流与物流一体化 物流一体化是物流产业化的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。物流一体化的实质是一个物流管理的问题。从物流业的发展看，第三方物流是在物流一体化的第一个层次时出现萌芽的。第三方物流在物流一体化的第二个层次得到迅速发展。专业化的功能性物流企业和综合性物流企业以及相应的物流代理公司出现，发展很快。这些企业发展到一定水平，物流一体化就进入了第三个层次。

一、第四方物流4PL

第四方物流（4PL）可定义为综合供应链解决方案的物流整合和物流作业的组织者。第四方物流负责传统第三方物流安排以外的更广的功能整合。由于企业外部环境的变化，在发达国家二十世纪90年代以来，供应链整合出现了新的形式，即采用第四方物流（FourthPartyLogistics或者4PL）。第四方物流是从外协（outsourcing）的第三方物流演变成分享协作（share-sourcing）而来的。由于对物流与供应链的速度、灵活性、全球性等压力的增加，第四方物流起到了功能整合的更大作用，并承担了更多的运作职责。新型物流第四方物流的定义一种定义是“指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作”；

另一种是“一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者”；安盛公司提出的第四方物流的概念：“4PL是一个供应链集成商，它调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”

第四方物流的基本功能一、供应链管理功能，即管理从货主、托运人到用户、顾客的供应全过程；二、运输一体化功能，即负责管理运输公司、物流公司之间在业务操作上的衔接与协调问题；三、供应链再造功能，即根据货主/托运人在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常高效率的运作。+更高层次的功能整合+更广范围的自主运作Inhouse内部物流运作客户业务绩效联盟管理客户第三方物流服务提供者4PLoutsourcing客户第三方物流服务提供者服务提供者In-house/3PL/4PL特点之一是其提供了一个综合性供应链解决方法，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有资源为客户完美地解决问题：

（1）供应链再建

，通过供应链的参与者将供应链规划与实施同步进行，或利用独立的供应链参与者之间的合作提高规模和总量。

（2）功能转化，主要是销售和操作规划、配送管理、物资采购、客户响应以及供应链技术等，通过战略调整、流程再造、整体性改变管理和技术，使客户间的供应链运作一体化。（3）业务流程再造，将客户与供应商信息和技术系统一体化，把人的因素和业务规范有机结合起来，使整个供应链规划和业务流程能够有效地贯彻实施。

（4）实施第四方物流，开展多功能、多流程的供应链业务，其范围远远超出传统外包运输管理和仓储运作的物流服务。企业可以把整条供应链全权交给第四方物流运作，第四方物流可为供应链功能或流程的全部提供完整的服务。

（二）第四方物流的特点第四方物流的特点之二是通过影响整个供应链来获得价值，即与类似外包的供应链的区别之一在于其能够为整条供应链的客户带来利益：（1）利润增长。第四方物流的利润增长将取决于服务质量的提高、实用性的增加和物流成本的降低。（2）运营成本降低。可以利用运作效率提高、流程增加和采购成本降低实现。流程一体化、供应链规划的改善和实施将使运营成本和产品销售成本降低。（3）工作成本降低。采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理，使存货和现金流转次数减少而可望得到占总成本30%的工作成本的降低。（4）提高资产利用率。客户通过第四方物流减少了固定资产占用和提高了资产利用率，使得客户通过投资研究设计、产品开发、销售与市场拓展等获得经济效益的提高。

协同运作模式方案集成商模式行业创新者模式第四方物流的运作模式

该厂是福特公司在欧洲的第一大生产厂，生产KA和NewEscort，年产量为345，000辆，排列欧洲的第四大生产厂，该厂每年也生产400，000台发动机。 在1996年，福特决定在Velancia引进KA生产线。该生产线的引进，使福特重新评估工厂的采购物流。Anderson公司承担对该零部件的供应链开发和第四方物流解决方案，包括引进供应商工业园区和物流中心概念的新的供应链形式。 第四方物流安排的做法包括三个物流供应商和Anderson公司。Anderson公司在安排中起到了知识合作伙伴的作用。第四方物流组织通过最佳实践和技术的物流战略的转型与实施阶段，已成为实施过程中的支持者。结果是对功能的更大整合。 福特公司对物流中心运作指派Anderson公司和它的合作者CLASA。Anderson公司负责管理采购物流过程。对各个第四方物流参与者的回报是与第四方组织的表现相连的。 这些活动的结果是Velancia