信息化 - 案例 - 面向战略变革的广电传媒集团信息系统构建

面向战略变革的广电传媒集团信息系统构建

景华天创（北京）咨询有限责任公司总经理FCCA

丘创BIVISIONVisiongetsrealized.丘创个人简历华中理工大学计算机系工学士、对外经贸大学国际企业管理系经济学硕士、英国特许公认会计师公会资深会员（FCCA）曾历任对外经济贸易大学国际企业管理系会计教研室副主任、正大国际财务有限公司投资部财务主管和下属药业公司财务总监，万通实业集团财务总监、集团董事局成员，中国人保信托投资公司财务负责人兼下属实业投资公司财务总监，北京开元通宝软件技术有限公司总经理，北京用友通宝财务分析技术有限公司总经理，用友股份公司高级财务应用专家，负责基于商业智能平台的BPM（企业绩效管理）产品（含预算、合并报表与分析与绩效评价应用）的研究和开发管理工作目前为景华天创（北京）咨询有限责任公司董事总经理，本公司从事企业计划预算、合并汇总报表、决策分析、目标管理与绩效考核应用需求分析、规划、软件和IT选型等咨询、培训、代理和实施服务业务，而且本公司是美国Hyperion公司在华的首家有资格从事其BPM全线产品咨询的合作伙伴。社会兼职和活动：沧州化工公司独立董事，全聚德集团专家委员会成员，中加工商管理学院MBA项目《财务报表分析》、《财务管理》特聘客座教授，另为数家管理咨询公司的常年特聘培训师学术著作：《西方财务会计》，《信托公司经营和管理》，《看报表选股票》，《上市公司财务分析》和《上市公司财务管理》等。BIVISIONVisiongetsrealized.目录“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构广电传媒集团（总台）的管理的问题BBC案例的启示战略变革、管理模式和信息系统架构BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用结语BIVISIONVisiongetsrealized.“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构替代媒体三级广播电视机构；境外落地电视买方：受众、广告客户节目提供商潜在进入者三级广播电视台的竞争*90年代中期以来，扩充频道、上星提高覆盖率的争战，提高视听率、市场占有率而发生的节目质量的争战。原因：广播电视媒体数量急剧膨胀。从1981-1998年，电视台数量增加了近80倍，电台数量业增长了近11倍。市场趋于饱和甚至过剩，供求关系发生变化，广播电视业全面进入买方市场。省级电视台一方面受到来自具有雄后实力中央电视台的竞争，另一方面受到来自本省的地方电视台的竞争，以及后者与央视结成联盟的压力。*引用《强系统、强传媒》一书第一章卢涵先生文。潜在竞争对手的进入*电信企业：中国电信、中国网通已开始布局网络电视业务。电信运营商具备开展IPTV所必需的基础网络优势，一旦政策允许的话可以很快运行。新华通讯社：作为传统媒体的新华社进入电视业，主要也是通过投资网络电视。据悉，目前该电视台的宽带视频业务在位居全国前列，用户数远多于央视网视。平面媒体：改革后的报业集团甚至开始研究跨媒体发展特别是进军广播电视业的可行性，如广州报业集团、北京青年报通过与文广合作创办《第一财经日报》而间接进入广电领域；宁波报业集团已开通网络广播业务。据悉，全国取得网络视听节目运营许可证的传统媒体已达数十家，有可能成为网络广播电视台的建立者。

买方*受众

受众选择余地越来越大，广播电视媒体处于被选择的买方市场。目前在城市里，一般家庭平均可收看30-40套电视节目。由于受众的喜好和变化关系到广播电视台的生存问题，长期而言，没有受众的广电媒体必将被淘汰。受众越来越成为广电的“生命线”。

广告客户其议价能力取决于电台电视台节目覆盖的程度及节目的质量。但目前从整体看，由于广播电视媒体数量的增多，广告销售明显过剩，加上节目质量问题，许多电台电视台的广告价格被迫大比例折让。节目提供商*市场交易的电视节目内容，绝大多数是电视剧，少数是电视综艺节目。娱乐电视节目的供方以民营制作机构为主，面对处于垄断地位国有电视台，其讨价能力微不足道。但电视剧节目制作单位长期得不到养料，严重阻碍国产电视剧的发展与质量的提高。替代媒体*广播电视最大的竞争者，是被称为“第四媒体”的互联网。互联网在我国发展的时间不长，但呈爆炸方式发展势头，受众人数一直以惊人的速度增长。统计资料显示，目前全国的网民已超过1亿人。网络已日益成为社会公众用以工作、学习、获取信息、通信交流、休闲娱乐的手段和工具。

互联网媒体已使广播电视成为传统媒体，它既是广播电视的替代者，又是后者的“互补媒体”。互联网已经完成了对平面媒体的整合，目前，业内龙头企业（如Google等）正抓紧研发对视频的整合技术。这就要求广播电视业者要特别关注互联网与电视的产业融合趋势。

目录“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构广电传媒集团（总台）的管理的问题BBC案例的启示战略变革、管理模式和信息系统架构BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用结语BIVISIONVisiongetsrealized.广电传媒集团（总台）的管理问题

“集团”无关事业还是企业法人，从会计和管理的意义理解；广电传媒集团企业化管理可能存在的不足：制度建设：统一的会计制度、统一的财务管理制度等；不完善的责任中心：公益电视台与商业电视台的捆绑广告销售；频道经营与节目制作分离后的责任划分、业绩考核；内部转移价格制定在非完全市场化下的问题。会计体系：合并报表、复杂股权关系的处理，内部交易的对账和处理；对不同管理循环阶段的报告支持，如计划预算、监控报告、分析评价报告等；财务会计和责任会计的区分。集团内部资金的有效调配、资本市场的运做（融资、兼并）的能力。广电传媒集团（总台）的管理问题

通过人力资源市场获取人才的能力。战略管理与业绩考核：处在关注成本控制、广告收入、收视率（占有率）、节目技术和艺术水平等“战术性”指标的水平，缺乏对战略目标的规划、分解和执行的体系，以及围绕战略目标实施的资源配置。广电传媒集团信息化管理可能存在的不足：制度的不足会导致信息化管理无据可依。信息系统大多停留在业务处理级应用：财务会计系统、广告管理系统、节目管理系统等等；也有责任会计的应用如广东电视台、南方电视台；缺乏企业绩效管理层的应用，如财务业务分析、预算、合并报表、战略财务管理和目标管理与绩效考评（平衡计分卡）等应用。业务系统（节目管理、广告管理等）没有与会计系统实现数据集成。目录“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构广电传媒集团（总台）的管理的问题BBC案例的启示战略变革、管理模式和信息系统架构BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用结语BIVISIONVisiongetsrealized.BBC公司的治理BBC目前的治理是通过治理者委员会（BoardofGovernors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBCTRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（ExecutiveBoard）报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则（NolanPrinciples）而任命，均为兼职性质。

战略目标目标描述2005/2006年度目标目标描述行动计划新闻专业性和公正性

确保BBC在新闻行业的独立、公正和诚实的高标准并实施有关培训、编辑控制和投诉处理等方面的建议。公正和独立；对受众的报告责任确保BBC达到受众在所有节目中所期望的精确、公允和公正的高标准；将向许可付费者履行更透明的报告责任。实施NeilReport（尼尔报告）中的建议；依据治理委员会对公正性的独立回顾观点采取行动；加强编辑流程以提供高质量的、受人信任的新闻专业服务。管理当局确保对投诉的处理过程的改变在整个组织实施；治理委员会开发的服务许可这样的绩效标杆用作为公众的钱提供有效服务的关键工具。创新和雄心基于最近的“使其发生”行动计划，使BBC成为更有创新性、协同性和以受众为中心的组织，这样的组织是包容的并反映了它所服务社会的多样性。节目战略确保BBC管理层开发出一个能够最大化公众价值的BBC节目和服务的5年编辑战略。减少BBC一频道在高峰时间的重播次数；承担工作以更好地理解受众有关衍生节目的关心，特别地减少BBC一频道在高峰时间的转让节目和生活方式节目；开始增加在英国原创的喜剧和戏剧方面的全面投资。章程回顾

有效地贡献于有关“章程回顾”的公众争论，确保该回顾反映许可付费者作为一个整体的利益，并建立在公众价值的概念基础上。归并于“节目战略”和“公正和独立；对受众的报告责任”目标

BBC案例启示BBC战略目标与2005/2006年度目标推动数字化

推动“免费播出”的数字电视、数字无线电和新媒体市场，聚焦于知晓、可备性和采用。推动数字化确保BBC管理层推动“免费播出”的数字电视、数字无线电和新媒体市场，同时继续服务于模拟制式用户。提升公众对BBC的数字服务是如何对整体服务组合追加价值的认知；改善数字服务的可备性；与商界结成合作伙伴关系，共同工作推动数字服务的采纳。用钱有所值

确保BBC在其所有范围活动中都能达成用钱有所值，这些活动包括制作过程、许可费收账和BBC的中心职能。用钱有所值确保BBC管理层实施了在用钱是否有所值的调查回顾中所发现问题的解决方案。在2005/2006年度节省1.05亿英镑，以最终达到在2008年节省3.55亿的目标；发展一个详细的、改革BBC流程的三年计划，该计划使得BBC在提供满足许可付费者需求的服务中更有效率和效果。BBC的全球角色（客户）进一步加强BBC全球新闻服务的影响，特别聚焦于这些服务在独立、公正和诚实等方面的信誉。归并于“公正和独立”

战略目标目标描述2005/2006年度目标目标描述行动计划（续）战略目标2004/2005年执行情况新闻专业性和公正性管理层坚定地执行了编辑过程和投诉处理的改革，并得到了全体雇员的支持。具体执行的措施包括采纳尼尔报告关于改进培训和编辑控制的建议，对10000多记者和时事节目制作者进行了在线培训，培训课程旨在完善最佳实践。超过8000名员工以相关专题小组的方式参加了尼尔报告所提问题的讨论；启动BBC新的投诉处理系统，受众能够通过BBC的英特网主页进入该系统，并且在改善节目制作者对投诉处理的方式方面做了实际工作；发起“建立公众价值”的活动，邀请受众参与并提意见，向受众表明了重获公众信任的意向。BBC的这些措施的效果也得到了在欧盟所做的BBC公正性的受众调查结果的支持：公众继续认为BBC是迄今最好的新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。然而不足之处是英国下院议员对BBC的看法有下降的趋势。创新和雄心新任执行委员会主任发起了一系列旨在重造BBC以面向未来的调查，并改变了该目标的内涵解释。由于这些雇员担心这些调查和随之而来的改革会导致裁员和工作外包，在整个BBC协同业务的意愿受到了很大的负面影响，调查表明只有不到一半的BBC员工认为他们的团队、分部乃至BBC仿如一个整体而行为和运作。章程回顾2004年6月BBC发起了“建立公众价值”的活动，向公众阐明其对未来的看法并在启动公众就章程回顾的辩论中发挥了中心作用。公众积极参与，140000份“建立公众价值”的网页内容被从BBC网站下载，次数超过BBC所有政策文件；治理委员会成员和管理层参加了由议院本斯（LordBurns）及其代表政府的独立小组所举办的全部13场研讨会，并在会前会中提供背景介绍资料、网上播出研讨会的消息以及向更广大的受众公开讨论的过程和内容；治理委员会报告责任的工作辨明了不同优先级的受众需求并确保在2005/2006年度反映在当年的目标中；新的投诉处理系统鼓励受众提供反馈；管理层执行了成年受众研究项目计划以寻求公众对BBC的节目、服务和许可收视费的观点。2004/2005BBC战略目标执行回顾（续）推动数字化将提高数字电视的可备性作为优先工作；通过天线的免费收视节目继续取得成功，年营业收入额超过6.6百万英镑；由于在全部转换为数字电视之前潜在最大的数字覆盖率为73%的英国人口，BBC在过去的一年里致力于调研包括卫视在内的多个免费播出平台方案，目标是在2005/2006年开办。2004/2005年度取得了数字电视穿透率为英国本土62%的家庭，英特网为50%以及政府承诺在2012年以前全部转换为数值电视等方面的成绩。数字播音的覆盖率继续增长，尽管数字播音的采用落后于数字电视，但也取得了销售1.5百万台数字收音机的业绩；5家数字播音网络在去年每周可以达到2百万听众。证据不足以说明BBC3和BBC4台在推动数字采用方面已经武装好，尽管他们已经建立的强大的创新跟踪记录。用钱有所值BBC与政府协商同意的在1999/2000年度到2006/2007年度期间以自助措施解决对服务投资33亿英镑的问题；为达到此目标，BBC截止到2005年3月底已累计节省21亿英镑的支出；在2004/2005年度节省主要来自于通过减少逃费和收费的成本而增加的收益以及商业性子公司在现金流方面的改善，收费成本从上年的5.4%下降到本年的5.2%，逃费率从5.7%下降到5%，商业子公司的经营现金流量净额从上年的1.34亿英镑增至本年的3.01亿英镑，翻了一番多。BBC的全球角色BBC在国际广播和电视服务中的信任和客观性方面的评级有所改善；在每一个受调查的市场，受众认为BBC比其他的国际竞争对手更加值得信任和更加客观；在广播、电视和在线服务的到达率方面的增长令人印象深刻，三者合计的周受众数达到1.9亿。承诺实绩在公历年度内播出1380小时新闻节目，其中275小时是在黄金时段实际播出1508小时，其中281小时是在黄金时段（不包括BBC24小时过夜新闻）增加时事节目的播出，至少达到90小时，包括定期的周日晚间活动画面的插播和至少4个黄金时段的特别节目160小时时事播出，包括延长的系列播放“真实故事”，定期活动画面插播和4次黄金时段的特别播出45小时的艺术和音乐53小时的艺术和音乐科学、自然史和教育节目将构成650小时新事实节目承诺的一部份912小时新事实节目80小时宗教节目作为与BBCTwo共同112小时承诺的一部分86小时宗教节目，与BBCTwo共同实现119小时400小时儿童节目675小时儿童节目BBCOne的节目策略陈述（部分）的指标和实绩对比

英国2003通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，以向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是具有广电传媒特点的各类体裁节目播出的时间绩效指标集，是节目播出战略在年度播出时间计划的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合使用，使其作为节目播出执行的严格标准。

对战略执行过程中的风险进行监控每一分部（事业部）的主任都负有辨识和管理他们所面临的营业风险的责任。每一分部都辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划，而且这些风险和应对计划都按月记录在“风险登记册”中，并由分部委员会（DivisionalBoard）回顾。

BBC变革一年来的治理和绩效管理取得了显著成效：

在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利润，而是收支的平衡。在2004/2005年度，BBC的收视许可费收入是29.4亿英镑，比上年增加1.42亿英镑，而收费成本仅增加1.2百万英镑，仅占收入增加的0.8%，同时逃费率从上年末的5.7%下降到5.0%；本财年赤字为1.88亿英镑，比上年减少赤字6.1百万英镑，预期能达到其5年内实现收支平衡的计划目标；本年末按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8千9百万英镑，比上年末的1.06亿英镑减少了1千7百万英镑，远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。前述表反映BBC在其核心的战略目标——新闻专业性和公正性方面的表现优秀：欧盟公众继续认为BBC是迄今最好的新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。对广电传媒集团的意义政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，创造良好的法规环境。逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。对广电传媒集团的意义良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势的文化。这样，我们的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种媒体管道的外部文化竞争和抗衡。文化的强势已经在他国证明对国家的全球经济竞争力有很大的正面影响。中国广电传媒机构或企业的体制创新、管理创新和由此逐步地走向强势将对中国经济的全球竞争力起到巨大的推动作用。

目录“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构广电传媒集团（总台）的管理的问题BBC案例的启示战略变革、管理模式和信息系统架构BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用结语BIVISIONVisiongetsrealized.企业宗旨、目标期望和权力关系外部环境内部资源

提出战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划选择企业组织结构冲突、公司政治和变革人员和管理制度选择企业控制方法

将企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相结合

战略分析

战略选择战略实施

以战略管理应对战略变革战略变革、管理模式和信息系统架构战略变革、管理模式和信息系统架构企业管理循环图目标设立企业建模计划预算执行监控分析报告分享的数据目录“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构广电传媒集团（总台）的管理的问题BBC案例的启示战略变革、管理模式和信息系统架构BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用结语BIVISIONVisiongetsrealized.BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用BI和BPM的定义：商业智能（BI，BusinessIntelligence):商业智能是使企业能够在任何一个时点获取、分析和分享信息以了解其自身的运作情况的软件。一个集成的商业智能套件快速地从离散的数据源获取数据、组织数据和分析数据以产生相关的信息。相关的信息分布于整个企业组织，用于改善企业的决策并减少企业从认知到行动的时间。BI由OLAP（在线分析处理）、数据仓库（DataMining)和数据挖掘等三大技术构成，见图2.2。企业绩效管理系统（英文缩写为BPM，即BusinessPerformanceManagement）是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营和财务绩效所需认知的软件。BPM不仅为企业中的员工提供了商业智能的技术平台，而且提供了商业规则、业务内容和支持横跨整个组织协作的商业过程以及共享的管理和改进绩效的方法。企业拥有了企业绩效管理系统，就能预见性地管理其商业上的成功。我们的解释是BPM是基于商业智能平台的管理应用软件。BI(BusinessIntelligence)商业智能BPM中BI三大支柱及其功能DW(DataWarehouse)数据仓库DM(DataMining)数据挖掘OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)联机分析处理它通过知识发现和推理，找出数据间隐藏的模式和关联，构造智能模型，进行分析、预测和推理，并用可视化工具显示结果。典型应用包括：研究具有哪些特征的受众偏好哪些题材的节目。在占有的客户信用不完全的情况下如何评估客户的信用资格对财务或业务数据的分类或聚类发现不同节目之间的关联，形成特定组合节目的销售策略，快速通过工业界领先的网络协议，获取远程数据的能力可以方便地对数据立方体进行切片、过滤、旋转、突出显示，实现图表联动和简单的统计能根据汇总数据查询到详细数据提供标准的数据访问接口与数据仓库紧密结合对多种结构多维数据库的支持开放式的体系支持基于Web的应用

是一个面向主题的，集成的，时变的，非易失的数据集合，其信息跨越整个组织，提供了整个企业范围内的数据集成。主要解决将离散分布的企业财务和业务数据以及第三方数据源的数据高效而系统地抽取、转换和装载于多维数据库（数据立方体）的问题。决策分析的种类从管理的层级：战略决策分析和经营决策分析；从时间跨度来划分：长期决策分析和短期决策分析；从决策分析的业务内容划分：产、供、销、人、财、发、物等方面的决策；从决策分析的手段来划分：经验与直觉的决策和科学的决策分析；从决策分析与事件发生的时间关系划分：事前、事中和事后等决策分析。BIVISIONVisiongetsrealized.对比分析趋势分析结构分析因素分析比率分析多维分析数据挖掘传统分析现代分析支持传统和现代的分析方法BIVISIONVisiongetsrealized.广电传媒集团决策分析的当前问题首先决策分析所基于的报表数据是否保持一致性、误差问题等（信息的质量）；报表报送及时才能决策分析及时（信息的质量）；如果大量人工消耗在内外部报表合并与汇总中，用于决策分析支持的人手就会不足；如何解决计划预算数和实际数的对比分析问题；如何从会计系统和业务系统中抽取数据并加载到分析所需要的数据存储中。BIVISIONVisiongetsrealized.缺乏绩效管理系统LegacySiebelSAPOracle数据分析查询和报表财务管理预算目标/最终用户不同的系统数据源数据仓库共享的商业数据和处理财务管理控制企业预算查询报表企业数据分析使用绩效管理（BPM）系统目标/最终用户HyperionBPMSystem数据源数据仓库LegacySiebelSAPOracle操作性报表交互式数据仪表盘财务报表BIVISIONVisiongetsrealized.外部报告的实体组织模式实体组织内部隐藏的复杂股权关系HS1S2S3S4S5S6合并报表应解决复杂股权关系下的合并计算规则问题过渡期内部报告的组织模式广电传媒集团合并报表的当前问题会计政策和会计科目的统一问题；内部交易的详细记录和对账问题；复杂股权关系下的权益类抵消的规则问题；满足不同目的、不同对象的报告要求问题；合并过程的流程管理和“审计踪迹”；报表提供的及时性、可靠性；如何从会计系统和业务系统中抽取数据并加载到合并汇总所需要的数据存储中。BIVISIONVisiongetsrealized.合并报表解决方案

金碟U8三方数据源SAP数据集成或ETL会计科目多维报表数据录入数据文件数据合并报表解决方案

指标

时间

组织机构（含频道、栏目）

节目

地区

情境

版本

值维度（含抵消、调整成员）

报表项目的多维数据结构：一般广电传媒集团的维度总数估计至多为7~8个维度；好的合并报表软件可以支持最多12个维度并能保持适当的效率；这样的数据存储与表格式完全无关，很好适应需求变化如组织、业务等变化；

多维数据

合并报表解决方案

合并过程对预置股权关系的使用：维护当前的集团内部各成员公司之间的股权关系；能够记录未来可能由于收购、增持、减持等原因所导致的股权关系变化，维护不同会计期间的不同控股比例；这些股权关系的记录能够被合并算法所引用，形成权益类的抵消分录。

集团总部子集团2子公司B子公司C…孙公司A孙公司B…子集团1子公司A70%90%20%30%10%100%80%20%例如，集团总部对孙公司B的权益份额（等效持股比例）=30%+70%*90%*20%+100%*10%+100%*80%*20%*90%*20%=55.48%

复杂股权关系的处理法一：合并报表采用引入“等效股权”的概念，将集团复杂的股权关系图变成等效的投资关系树，使得合并结果更精确。集团总部子集团2子公司B子公司C…孙公司A孙公司B…子集团1子公司A70%90%20%30%10%100%80%20%例如，集团总部对孙公司B的直接父结点包括子公司C（30%）、集团总部（90%）、子集团1（20%）

复杂股权关系的处理法二：在逐级合并中，对于如孙公司B有多个内部投资方（直接父结点）的情况，按照一定的规则“轮流”进行权益类的抵消，往“上卷”的过程中，根据新的股权比例信息合适处理在前次合并中的合并价差（商誉）和少数股权。按责任会计的要求编制的报表财务会计报表按国内会计准则编制的个别报表数据以国内准则记帐的账簿（简称为A股账簿）为基础处理财务会计和责任会计差异的应用模型——进行个别表的调整模型；该逻辑同样适用于内部报表、税务报表的调整。责任会计报表多维数据（财务会计）多维数据（责任会计）录入调整分录并装载到调整维度；计算A+调整。合并报表解决方案按责任会计账簿编制的报表财务会计报表按财务会计账簿编制的个别报表数据以多账簿（如财务会计和责任会计账簿）为基础处理财务会计和责任会计差异的应用模型。多维数据（财务会计账簿）多维数据（责任会计账簿）责任会计报表合并报表解决方案合并报表解决方案

内部交易抵消模版的准备：分权益类抵消关系和业务交易类抵消关系；根据用户的内部交易具体种类设置和维护（增减或修改）抵消关系。

南区广告东区行管

东区市场

东区广告广东上海节目制作总部121122内部交易科目差异科目公司间应收公司间应付内部销售差异通过建立抵消科目表来标示往来科目与差异科目系统预置抵消规则是找到交易双方的第一个公共父项进行抵消对账和抵消的准备——抵消关系的建立对账1：系统提供标准报表进行公司间对帐；在运行报表的时候可以选择对一家，对多家等选项，对账可在会计期间的任何时点进行；可跨地区、跨核算系统自动对账；对账不符按预制规则对差异账户进行处理，对符结果成为抵消关系中的数值。合并报表解决方案两种合并方式逐级合并从下向上各级单位各自合并本集团的合并报表，合并后的报表作为本子集团的个别报表参与其上一级单位的报表合并，依此类推，最后生成整个集团的合并报表。一步合并以整个集团的所有单位的个别报表和抵销分录为依据，进行一次性的报表合并，合并的结果仅产生集团的合并报表，不生成中间层次单位的合并报表。逐级合并合并过程：保留一一步合并方法的手段调整后的数据相对对符的数据需调整交易类的数据对账或合并范围内部交易项数据收购日相关数据交易类抵销模版抵销分录模板管理录入交易数据自动合并股权关系数据管理收购日数据自动对账合并报表集团控股关系对账通过的数据内部交易项目采集抵销关系对账或合并单位范围选择对符数据调整调整合并结果手工录入抵销分录集团组织结构数据内部交易数据采集

合并过程工作流的管理n

合并用户可以通过工作流管理清楚的看到不同合并实体提交数据的状态，如已经提交数据，或者数据已经发生变动，需要重新合并数据等；

数据的提交可以结合系统验证功能，如果无法通过预先设定的系统验证，将无法将数据提交上一级审批；允许在审批流程的各个环节上增加注释和备注信息，通过注释和流程状态提供内置审计线索。

多维数据多维数据个别报表数据多维数据合并数据HFM合并报表解决方案结果展示报表数据的查询和分析-合并报表软件自带功能国内企业预算中常见的管理问题在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，与子公司的对接也很不够；预算指标与战略目标的矛盾和脱节；在预算观念上，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，对企业资源整合的作用不明显；在管理环节上，着眼点放在预算编制上，预算与执行成为两张皮，缺乏控制、调整和分析；在预算制度上，相关管理制度的建设缺乏体系化；在预算指标上，目标不明确，重点不突出，内容较粗，责任没有落实到人；在预算编制方法上，基本采用固定预算，其他方法运用很少，而且预算程序缺乏效率；在预算监控上，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差；缺乏先进的预算信息系统对集团的全面预算体系的有效运转的支持。全面预算的解决方案财务预算与全面预算的定义（财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》2002年4月25日）财务预算：企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。企业财务预算一般按年编制。主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。全面预算：财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业全面预算。业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。支持企业战略实现的全面预算的“国资委”应用模式：全面预算的解决方案全面预算解决方案指标和维度所组成的数据立方体是整个预算体系的基石；本产品解决：指标和维度、编制方式、控制方式、调整、预算模拟和分析；支持预算体系版本的管理；在报表数据管理机制上与合并报表应用有很多共同之处，但流程更加复杂，更加强调分析能力、预测的能力和模拟的能力指标和维度预测方法编制方式控制方式分析与业绩考核预算体系全面预算解决方案建议：国资委的作用是通过自己在董事会的代言人，表达对战略目标的所有者意见。战略目标确定的应用模型全面预算解决方案企业中长期目标企业年度总目标（企业级共同目标）共同目标（如分子公司、处）支持目标（如分子公司、处）自设目标（如分子公司、处）个别共同目标（如科室）个别自设目标（如科室）目标分类

年度目标和预算指标确定的应用模式

自上而下自下而上协商式草案定案草案定案草案定案总目标/指标①④①⑥①②单位目标/指标②⑤②⑤③④部门目标/指标③⑥③④⑤⑥全面预算解决方案Planning既支持自上而下的计划，又支持自下而上的计划。在Planning中，所有计划版本分为自下而上和自上而下两大类。系统对其有不同的控制。自下而上的计划所有数据必须