供应链管理讲座上海交通大学王东3

物流与供应链管理上海交通大学现代物流研究中心王东一体化供应链设计

六、供应链库存决策模型

2供应链模型供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策位置决策运作参考模型库存管理——销售预测预测算法按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：仓库的形式选择依据任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在一定的使用条件下才能充分发挥，它们的缺点在某种条件下也可能完全的或部分的避开。仓库设计时的基本数据包括：1、库存品种（I）；2、库存数量（Q）；3、入出库频率（）；4、定单数量（E）仓库的形式选择依据P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直接重叠堆放或自动化仓库等形式。B区：品种多，库存数量小，可采用回转式货架。供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存供应链管理对库存控制提出的新要求局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路供应链管管理库存存控制策策略VMI(VendorManagedInventory)管理理系统VMI是是一种在在用户和和供应商商之间的的合作性性策略，，以对双双方来说说都是最最低的成成本优化化产品的的可获性性，在一一个相互互同意的的目标框框架下由由供应商商管理库库存，并并且经常常性监督督和修正正该目标标框架以以形成一一种连续续改进的的环境。。VMI管管理系统统的原则则（1）合合作精神神（合作作性原则则）在实施该该策略中中，相互互信任与与信息透透明是很很重要的的，供应应商和用用户（零零售商））都要有有较好的的合作精精神，才才能够相相互保持持较好的的合作。。（2）使使双方成成本最小小（互惠惠原则））VMI不不是关于于成本如如何分配配或谁来来支付的的问题，，而是关关于减少少成本的的问题。。通过该该策略使使双方的的成本都都获得减减少。（3）框框架协议议（目标标一致性性原则））双方都明明白各自自的责任任，观念念上达成成一致的的目标。。如库存存放在哪哪里，什什么时候候支付，，是否要要管理费费，要化化费多少少等问题题都要回回答，并并且体现现在框架架协议中中。（4）连连续改进进原则使供需双双方能共共享利益益和消除除浪费。。实施VMI的好好处在20世世纪80年代以以后，全全球性市市场竞争争日趋激激烈，企企业为了了提高竞竞争力，，不断寻寻求各种种措施提提高企业业对市场场需求的的响应速速度。VMI便便是其中中一种。。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，，VMI可以大大大缩短短供需双双方的交交易时间间。供应链管管理强调调企业的的核心竞竞争力，，强调企企业间建建立长期期合作伙伙伴关系系，同时时减少供供应商的的数量，，用户选选择VMI是适适应供应应链管理理的一种种必然趋趋势。用户自身身的技术术和信息息系统的的局限。。当用户户的核心心业务迅迅猛发展展时，也也需要用用户的包包括库存存管理在在内的后后勤管理理跟上，，但这时时企业原原来的自自营库存存管理系系统往往往因为技技术和信信息系统统的局限限而滞后后。实施VMI的好好处降低成本本和提高高服务质质量的需需要。与与企业自自己管理理库存相相比，供供应商在在对自己己的产品品管理方方面更有有经验，，更专业业化。用用户自己己管理供供应商存存货很可可能会导导致错误误的产品品储存和和补充决决策。而而供应商商可以提提供包括括软件、、专业知知识、后后勤设备备和人员员培训等等一系列列的服务务，供应应链中企企业的服服务水平平会因为为VMI而提高高，同时时降低库库存管理理成本。。提高柔性性的需要要。VMI会令令供应商商更好地地控制其其生产经经营活动动，使其其更好地地满足用用户需求求，从而而提高整整个供应应链的柔柔性。资金限制制。无论论企业处处于扩张张期还是是压缩期期，大多多数企业业用于投投资的资资金总是是有限的的。VMI会大大大减少少用户的的存货投投资。综合而言言，VMI可以以：降低存货货；加快项目目实施进进程；通过集体体采购降降低采购购单价；；通过需求求合作关关系的建建立减少少总采购购量；减少供应应商的数数目；通过改进进供应商商之间、、供应商商与用户户之间的的流程节节约采购购时间；；提高供应应链的持持续改进进能力；；加强供应应商的伙伙伴关系系；降低存货货过期的的风险；；与供应商商合作改改进产品品性能，，提高产产品质量量；通过用户户对供应应商的授授权，促促进供应应商与用用户之间间的交流流；降低采购购订单、、发票、、付款、、运输、、收货等等交易成成本。联合库存存管理是是解决供供应链系系统中由由于各节节点企业业的相互互独立库库存运做做模式导导致的需需求放大大现象，，提高供供应链的的同步化化程度的的一种有有效方法法。联合库存存管理和和供应商商管理用用户库存存不同，，它强调调双方同同时参与与，共同同制定库库存计划划，使供供应链过过程中的的每个库库存管理理者（供供应商、、制造商商、分销销商）都都从相互互之间的的协调性性考虑，，保持供供应链相相邻的两两个节点点之间的的库存管管理者对对需求的的预期保保持一致致，从而而消除了了需求变变异放大大现象。。任何相邻邻节点需需求的确确定都是是供需双双方协调调的结果果，库存存管理不不再是各各自为政政的独立立运作过过程，而而是变成成供需连连接的纽纽带和协协调中心心。联合库存存管理供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成化供供应（I/S:IntegratedSupply））模式多个供应应商服务务于单个个用户，，起源于于九十年年代初期期。多见见于企业业维修、、运作采采购等。。VMI的的特点VMI不不同于以以往任何何库存优优化模型型与方法法。以往往的库存存控制理理论与方方法都是是站在使使用者的的角度，，始终没没有跳出出这个范范围。而而VMI是把库库存控制制的决策策权交给给了供应应商。因因此，VMI对对供需双双方都是是一个挑挑战。VMI要要求零售售商向供供应商提提供足够够透明的的库存变变化信息息，以便便供应商商能及时时、准确确作出补补充库存存的决定定。但是是，这对对零售商商来讲是是非常困困难的决决策。要解决上上述问题题，零售售商和供供应商要要建立起起相互信信任的战战略伙伴伴关系，，这是实实施VMI的基基础。没没有这个个基础，，VMI是不可可能实施施成功的的。实施VMI的基基础零售商和和供应商商共同建建立VMI执行行协议框框架和运运作规程程，建立立起对双双方都利利的库存存控制系系统；库存信息息的管理理在VMI中具具有重要要意义，，仅靠传传统的人人工管理理方式已已无法适适应其要要求，必必须依靠靠先进的的信息技技术，建建立起先先进的VMI运运行平台台。VMI的的实施改改变了一一般管理理模式，，也要求求新的计计算机软软件的支支持。怎样实施施VMI？1、供应应链中企企业的仓仓储人员员可能认认为VMI对他他们在企企业中的的地位是是一种威威胁，要要做好他他们的工工作以保保证有效效地实施施VMI。2、拟定定一份粗粗略的存存货品种种和补充充库存计计划，讨讨论VMI包含含哪些存存货品种种，开始始应该管管理多少少产品，，何时增增加新产产品；3、在哪哪里建立立仓库，，其仓储储面积能能否保证证产品的的进出和和不断增增长的产产品需求求，供应应商使用用什么样样的工具具交货，，等等；；4、谁将将代表供供应商管管理存货货，其管管理能力力、声誉誉、业务务范围和和过去的的经验、、财务状状况、人人力资源源等需要要达到的的标准；；5、供应应商将如如何满足足所有参参与者的的送货时时间、送送货地点点、存货货怎样送送达工厂厂、怎样样保证存存货安全全？6、使用用什么样样的信息息系统和和网络平平台，才才能满足足供需双双方的信信息集成成和共享享的要求求。怎样实施施VMI？7、适用用于评价价VMI绩效的的评估体体系；8、参与与实施VMI的的供应商商资格认认定标准准、潜在在的符合合条件的的供应商商选择、、供应商商培训和和退出计计划；9、退货货条款的的拟订，，包括退退货的提提前期，，退货的的运费支支付等；；10、例例外条款款的拟订订，包括括什么样样的意外外事件需需要报告告，报告告的渠道道，时间间间隔等等；11、付付款条款款的拟订订，包括括付款方方式，有有关文件件准备等等；12、罚罚款条约约的拟订订，例如如供应商商装重了了货或装装了空箱箱，他将将承担哪哪些额外外的费用用；如果果用户提提供了不不充分或或另人误误解的信信息导致致供应商商出错，，有关损损失费用用如何分分摊；如如果用户户取消了了产品而而因为信信息渠道道或其他他原因供供应商已已经送货货，谁将将对这批批存货负负责等。。一体化供供应链设设计七、供应应链运输输决策模模型2运输决策策（配送送路线优优化）模模型定位—配配给问题题（LocationAllocationProblems，，简称LAP））最传统的的模型，，配送中中心与每每个需求求点之间间是往复复运输，，没有路路线的优优化。定位—车车辆运输输路线安安排问题题（Location-routingProblems，，简称LRP））综合考虑虑选址和和运输路路线优化化，同时时解决设设施最优优数量、、规模和和最优路路线。但但前提是是每个需需求点在在每次的的需求量量均确定定且是常常量。而而市场是是动态变变化的，，每个需需求点的的需求是是时变的的。选中地点未选中地址运输决策策（配送送路线优优化）模模型车辆行程程安排问问题（VehicleRoutingProblems，，简称VRP））每个需求求点的需需求量可可以是时时变的。。0123457891091112131415161718192021单级配送送双级配送送制造过程程中的路路线优化化问题PlacementofelectroniccomponentsWelding,optimizationofrobotmovementsMetalCuttingusinglaserorwaterDrillingholes,fixingrivetsonametalsheet一体化供供应链设设计八、供应应链运作作参考模模型2供应链运运作参考考模型（（SCOR）简简介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供应链协协会(Supply-ChainCouncil)开发支持持的，适适合于不不同工业业领域的的供应链链运作参参考模型型，是第第一个标标准的供供应链流流程参考考模型。。SCOR模型主主要由四四个部分分组成：：供应链管管理流程程的一般般定义，对应于这这些流程程的性能能指标基基准，供应链"最佳佳实施"(bestpractices)的的描述述以及选择供应应链软件件产品的的信息。业务流程程参考模模型的的概念业务流程程参考模模型把业业务流程程重组、、“标杆杆比较””和流程程评测等等著名理理念集成成到一个个跨功能能框架之之中，从从而：把握业务务流程的的现状（（“AS-IS”），，进而求求得未来来的期望望状态（（“TO-BE”）。。量化同类类企业的的运作性性能，进进而建立立基于最最佳性能能（best-in-class））的内部部目标。。描述获得得最佳性性能的管管理措施施和软件件解决方方案。图2业务流程程参考模模型包含含内容及及作用标准业务务流程的的标准描描述标准业务务流程之之间的关关系框架架评测业务务流程性性能的标标准尺度度产生最佳佳性能的的管理措措施软件特性性和功能能的界定定标准明确无误误地描述述和沟通通评测、管管理和控控制反复调校校到特定定的效果果图161996年春，，位于美美国波斯斯顿的咨咨询公司司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和和AMRResearch(AMR)-为了了帮助助企业更更好地实实施有效效的供应应链，实实现从基基于职能能管理到到基于流流程管理理的转变变，牵头头成立了了供应链链协会(SCC)，，并于于当年底底发布了了供应链链运作参参考模型型(SCOR)。SCOR运作参参考模型型规范概概览SCOR模型由由四个基基本的管管理业务务流程（（计划、、采购、、制造、、交付））组成，，分属于于三种不不同的类类型：计计划、执执行和使使能。SCOR模型包包括6个个基本章章节：引引言、计计划、采采购、制制造、交交付和术术语表。。计划和执执行（采采购、制制造、交交付）章章节是模模型的核核心，而而术语表表则提供供在模型型中使用用的标准准流程和和尺度的的术语列列表。计计划、采采购、制制造和交交付章节节的开始始都有一一张图表，用可视视的方式式展示业业务流程程单元、、相互之之间的关关系，以以及与每每个业务务流程密密切相关关的输入入和输出出。跟在在图表后后面的是是文字表格格，它描述述各流程程单元的的基本内内容。SCOR模型四四个基本本业务流流程SCOR模型由由四个基基本的管管理业务务流程（（计划、、采购、、制造、、交付））组成，，分属于于三种不不同的类类型：计计划、执执行和使使能。计划是安安排预期期资源以以满足预预期需求求的业务务流程。。计划类型型的流程平平衡一个个计划期期的总需需求，通通常发生生在一个个规则的的周期以以适应供供应链的的响应时时间。采采购、制制造、交交付和退退货等业业务流程程都是执行类型型的流程，，这类业业务流程程由计划划的或实实际的需需求触发发，以改改变产品品的状态态。它包包括日程程和顺序序的安排排，物料料和服务务的转换换，以及及产品的的传输。。使能类型型的流程，，准备、、维护和和管理计计划类型型和执行行类型的的业务流流程所依依赖的信信息和关关系。SCOR模型分分层结构构SCOR第一一层—基基本流程程定义层层SCOR模型的的第一层层描述了了五个基基本流程程：计划(Plan)，采购(Source)，制造(Make)，发运(Deliver)、退货(Return)。它定义义了供应应链运作作参考模模型的范范围和内内容，并并确定了了企业竞竞争性能能目标的的基础。。供应链运运作性能能指标企业通过过对第一一层SCOR模模型的分分析，可可根据下下列供应应链运作作性能指指标作出出基本的的战略决决策：交付性能：按时或提前完成定单/计划的比率发运速度：成品库接到定单24小时内发运的比率完成定单性能定单完成提前期全部定单完成率供应链响应时间生产的柔性供应链管理成本增值生产率保修返修成本资金周转时间存货供应天数资金周转次数企业不可可能在上上述所有有供应链链性能指指标上达达到最优优，因此此，合理理地选择择那些对对企业的的成功最最为重要要的指标标来评测测其供应应链性能能极为重重要。SCOR第二二层—流流程类配配置层SCOR模型第第二层是是流程类类配置层层，由26种核核心流程程类型组组成。企企业可选选该层定定义的标标准流程程单元构构建供应应链。每每一种产产品型号号都可以以有它自自己的供供应链。。计划层执行层使能层SCOR第第三层———流程元元素层SCOR模模型包括6个基本章章节：引言言、计划、、采购、制制造、交付付和术语表表。计划和执行行（采购、、制造、交交付）章节节是模型的的核心，而而术语表则则提供在模模型中使用用的标准流流程和尺度度的术语列列表。计划划、采购、、制造和交交付章节的的开始都有有一张图表，用可视的的方式展示示业务流程程单元、相相互之间的的关系，以以及与每个个业务流程程密切相关关的输入和和输出。跟跟在图表后后面的是文字表格，它确定：：1）业务流程单单元的标准准名称；2）该业务流程程单元的标标志；3）SCC给该该业务流程程单元的标标准定义；4）与此业务流流程单元相相关的性能能属性；5）与性能属性性相关的评评测尺度；6）与此业务流流程相关的的最佳措施施（可选，，不必是详详尽的列表表）和特征征（一般的的技术性描描述），以提高该该业务流程程的性能。。SCOR第第三层———流程元元素层描述述例流程元素层层对流程类类配置层的的各流程单单元进行详详细信息描描述。下图图是一个存存储产品原原料的流程程单元S1的描述。。流程单元名名称：计划物料料传递流程单元标标志：Ｓ1.1流程单元定义义：依据一个合合约或采购单单，对各个物物料传送的执执行进行计划划和管理,依依据详细的原原料计划或其其它类型的物物料拉入信号号,定义物料料释放需求。。单元性能属性性：周期、费用用、服务/质质量、资产。。性能评测尺度度：总的原料导致致时间、ＥＤＤＩ交互数据据、物料管理理在物料需求求费用中的百百分比、欠缺缺、毛料供应应天数(ＤＯＯＳ)。SCOR第第四层——流流程元素分解解层企业可以改善善一些特定的的供应链管理理实践方式，，也称为改善善层。一体化供应链链设计九、供应链中中的合作与与战略略联盟的建立立2合作协调的供供应链关系的的重要性供应商制造商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调1）缺乏主动动出击市场的的动力和积极极性。企业外外部资源利用用低，企业与与供应商的合合作还没有形形成战略伙伴伴关系。2）许多企业业虽然有很一一定的市场竞竞争能力，但但是在与其他他企业进行合合作方式上，，“以我为主主”的山头主主义思想盛行行，没有进行行科学的协商商决策和合作作对策研究，，缺乏市场竞竞争的科学意意识。3）国有企业业特殊的委托托--代理模模式。委托代代理的“激励励成本”（incentivecost）远远大于市场自自由竞争的激激励成本，代代理问题中的的“败德行为为”相当严重重。4）企业合作作关系中短期期行为普遍存存在。5）由于“棘棘轮效应”的的存在，企业业在合作竞争争中的积极性性和主动性不不高。6）企业与企企业之间信息息传递工具落落后。合作关系中存存在的问题供应商作为伙伙伴和作为对对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低1）对于制造造商/买主降低成本（降降低合同成本本）实现数量折扣扣、稳定而有有竞争力的价价格提高产品质量量和降低库存存水平改善时间管理理交货提前期的的缩短和可靠靠性的提高提高面向工艺艺的企业规划划更好的产品设设计和更快的的对产品变化化的反应速度度强化数据信息息的获取和管管理控制2）对于供应应商/卖主保证有稳定的的市场需求对用户需求更更好的了解/理解提高运作质量量供应链企业间间合作要达到到的目标提高零部件生生产质量降低生产成本本提高对买主交交货期改变的的反应速度和和柔性获得更高的利利润（比非战战略合作关系系的供应商））3）对于双方方改善相互之间间的交流实现共同的期期望和目标共担风险和共共享利益共同参与产品品和工艺开发发，实现相互互之间的工艺艺集成、技术术和物理集成成减少外在因素素的影响及其其造成的风险险降低投机思想想和投机几率率增强矛盾冲冲突解决能力力规模效益，订订单、生产、、运输上实现现规模效益以以降低成本减少管理成本本提高资产利用用率供应链企业间间合作要达到到的目标优势能力组织管理能力力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满满意度合作伙伴评价价、选择的影影响因素投入强度技术设备投入入强度资金投入强度度知识资源投入入强度人力资源投入入强度参与合作动机机协作能力支持环境有效效性资源动态调配配和作业流程程的重组能力力适应网上合作作的管理协调调机制合作伙伴评价价、选择的影影响因素1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴选择择与评价步骤骤有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴分类类矩阵合作伙伴的选选择方法1）直观判断断法2）招标法3）协商选择择法4）采购成本本比较法5）ABC成成本法6）层次分析析法7）合作伙伴伴选择的神经经网络算法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业“之”字图评评价选择法合作伙伴选择择方法——层层次分析法在供应链绩效效评价指标因因素中，有些些因素是可以以定量化的，，如成本等。。但有些因素素是不能简单单地用数量来来表示的，如如合作信誉、、质量等，它它们一般是用用较好、一般般、差等定性性的概念来表表示。为此，，对于供应链链绩效评价问问题需要一种种能将定性和和定量相结合合的综合评价价决策的方法法。由Satty教授提出的的层次分析法（（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）正是这样一种种多因素综合合评价决策方方法，它较好好地对决策思思维中的定性问题进行行了定量化的描述，因而而在政治、经经济、技术等等领域获得了了广泛应用。。基于AHP的的供应链选择择评价方法1、评价因素素与层次分析析模型的构造造首先将决策问问题条理化和和层次化，根根据问题的性性质和要达到到的总目标确确定评价因素素集，按照因因素之间的相相互关联影响响以及隶属关关系对这些评评价因素进行行分层组织，，形成准则层层。将系统分析归归结为根据最最低层（称为为方案层，这这里是侯选供供应商）相对对于最高层（（称为目标层层，这里是选选择最佳的供供应商）的相相对重要性权权值，来进行行问题的决策策。这里着重考虑虑制造能力、、制造成本、、质量、交货货期和合作信信誉5个影响响因素。为说说明方便，没没有对上述因因素进行进一一步的细分（（即准则层仅仅有一层）。。以核心企业评评价、选择供供应商为例说说明。供应商评价选选择层次分析析模型选择最佳的合合作伙伴制造能力制造成本质量交货期合作信誉侯选合作伙伴伴1侯选合作伙伴伴2侯选合作伙伴伴n方案层准则层目标层比较判断矩阵阵2、构造比较较判断矩阵在上述层次分析模型中，各侯选方案可以用准则层的一个评价因素作为比较准则进行两两比较，准则层的各评价因素可以用