供应链管理吴诚博士

供应链管理主讲人：吴诚博士

2013-10香港亚洲商学院EMBA吴诚，工商管理硕士，企业管理博士武汉大学深圳研究院新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师职业经历：曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购主管、商务经理；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。香港亚洲商学院EMBA第一部分供应链与供应链管理第二部分需求预测与计划管理第三部分采购与供应商管理第四部分物流与配送管理第五部分供应链绩效管理香港亚洲商学院EMBA一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理?

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.什么是精益供应链与供应链管理？精益供应链，英文称为LeanSupplyChains，它来源于精益管理，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”：产品和流程模块化策略延迟生产策略用能力而不是库存策略建立柔性的生产能力策略......3.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送回流配送回流工厂配送4.供应链链SCOR参参考模模型SCOR是是由一一个独独立的的、非非盈利利的组组织---供应应链协协会(SCC)开开发发支持持，作作为供供应链链管理理的跨跨行业业标准准。。供应应链协协会（（SCC））成立立于1996年年，由由PRTM和AMR两家家咨询询公司司组建建。SCOR模模型型的目目的是是为了了达成成：一致的的供应应链流流程和和术语语一致的的绩效效测量量指标标SCOR包包括括5个个主流流程细节层层次为为3层层按照MTS，MTO，ETO三种种业务务模型型设计计分成主主流程程/使使能流流程每个流流程定定义包包含测评指指标最佳实实践软件特特性等等PlanSourceMakeDeliverReturnSCOR参参考模模型的的流程程与目目标三、供供应链链的特特征复杂性性动态性性面向用用户需需求交叉性性供应链链节点点企业业组成成的跨跨度（（层次次）不不同，，供应应链往往往由由多个个、多多类型型甚至至多国国企业业构成成，所所以供供应链链结构构模式式比一一般单单个企企业的的结构构模式式更为为复杂杂。供应链链管理理因企企业战战略和和适应应市场场需求求变化化的需需要，，其中中节点点企业业需要要动态态地更更新，，这就就使得得供应应链具具有明明显的的动态态性。。供应链链的形形成、、存在在、重重构，，都是是基于于一定定的市市场需需求而而发生生，并并且在在供应应链的的运作作过程程中，，用户户的需需求拉拉动是是供应应链中中信息息流、、产品品/服服务流流、资资金流流运作作的驱驱动源源。节点企企业可可以是是这个个供应应链的的成员员，同同时又又是另另一个个供应应链的的成员员，众众多的的供应应链形形成交交叉结结构，，增加加了协协调管管理的的难度度四、供供应链链与功功能领领域KPI的确确定——价值值驱动动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链链及各各功能能领域域KPIs的确确定将将帮助助鉴定定问题题产生生的原原因及及相关关的重重要影影响领领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供供应链链在国国外的的发展展集成化化供应应链敏敏捷供供应链链：初初始阶阶段、、职能能集成成阶段段、内内部集集成阶阶段、、外部部集成成阶段段。敏捷供供应链链：基基于互互联网网的信信息开开放、、共享享和集集成。。绿色供应应链：如如何使工工业生产产和环境境保护能能够共同同协调发发展。供应链的的设计：：供应链链的设计计要以产产品为中中心,必必须设计计出与产产品特性性一致的的供应链链,即产产品的供供应链设设计策略略。供应链伙伙伴选择择供应链库库存技术术：供应应商管理理库存(VMI)、联联合库存存管理(JMI)………供应链信信息技术术供应链建建模技术术:目前前供应链链建模技技术主要要包括:网络设设计法、、近似方方法、基基于仿真真的方法法。六、供应应链在国国内的发发展第一阶段段1978年以以前第二阶段段1978—1992年第三阶段段1992年以后七、供应应链管理理的四大大支点以顾客为为中心强调企业业的核心心竟争力力相互协作作的双赢赢理念优化业务务及信息息流程供应链管理以市场需需求为原原动力让顾客参参与产品品设计客户服务务战略需求传递递战略自制与外外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。案例：某某通讯设设备制造造企业信信息系统统结构八、供应应链管理理规划的的八大原原理（1）资资源横向向集成原原理（2）系系统原理理（3）多多赢互惠惠原理（4）合合作共享享原理（5）需需求驱动动原理（6）快快速响应应原理（7）同同步运作作原理（8）动动态重构构集成供应应链管理理（如何何实现ISC？？）供应链一一体化管管理（横横向、纵纵向、前前向、后后化一体体化）生产模式式分析与与流程再再造（ETO、、ATO、BTO、MTO等等）物流规划划与管理理（内、、外部物物流、第第三方、、四方物物流）采购战略略规划与与管理供应商关关系维护护与管理理策略推式与拉拉式生产产规划与与管理库存策略略与规划划管理供应链的的信息化化管理策策略延迟制造造管理精益链、、敏捷链链、绿色色供应链链管理策策略柔性计划划与均衡衡生产管管理ODM、、OEM策略选选择九、供应应链战略略、战术术、方法法与工具具B2B与与企业供供应链管管理物流网络络规划与与再造供应链管管理信息息技术支支持（ERP\MES\APS）JIT、、VMI、JMI技术术供应链IT系统统优化供应链绩绩效管理理监控体体系供应链管管理监控控平台设设计与智智能分析析工具第一部分分供应应链与供供应链管管理第二部分分需求求预测与与计划管管理第三部分分采购购与供应应商管理理第四部分分物流流与配送送管理第五部分分供应应链绩效效管理香港亚洲洲商学院院EMBA一、什么么是需求求？1.需求求分类：：独立需需求、相相关需求求（非独独立需求求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线线制造周期期2.需求求的复杂杂性平均需求求需求趋势势季节因素素周期因素素随机误差差自相关性性时间需求3.影响响需求量量的因素素商品本身身价格。。替代品的的价格互补品的的价格消费者的的收入水水平消费者的的偏好消费者的的预期（（对未未来商品品的价格格以及对对自己未未来收入入的预期期）。消费者规规模4.需求求的供应应方式推动式采采购的实实施环境境是通过过减少供供应商的的数量，，建立整整合的供供应渠道道，企业业可以获获得下列列的好处处：质量一致致性采购管理理成本下下降采购总成成本下降降建立长期期的战略略性联盟盟推动式采采购（订订货点法法)拉动式采采购（JIT)：拉动式采采购又称称为准时时化采购购。准时时化采购购的基本本思想是是，要求求供应商商按时按按量送货货。准时时化采购购的核心心要素为为：小批量多批次交交货提前期短短交货期准准质量稳定定二、需求求预测管管理1.计划划的层次次2.销销售预测测销售预测测：对未未来一段段时间内内实际可可能的销销售水平平的判断断销售目标标：未来来一段时时间内期期望达成成的销售售水平销售计划划：针对对销售目目标的实实现而进进行的市市场分析析、规划划、实施施方案制制订等一一系列过过程及结结果。因因此，也也可称之之为营销销规划一般情况况下，销销售目标标较销售售预测更更具挑战战性和牵牵引性，，销售预预测是制制定销售售目标、、销售计计划的前前提。2.1认认识销售售预测：：2.2销销售预测测的类型型：按时间划划分：如如短期预预测、中中期预测测、长期期预测………按产品划划分：如如交换产产品、传传输产品品、终端端产品………按空间划划分：如如片区销销售、省省区销售售、本地地网销售售……2.3做做销售预预测的基基本原则则：不确定性性原则：：任何预预测都有有不确定定性，销销售预测测也不例例外。时时间越近近，预测测的不确确定性越越小，时时间越远远，预测测的不确确定性越越大。系统性原原则：销销售活动动受内部部因素和和外界环环境的系系统性影影响，销销售预测测本身也也是一个个系统行行为，需需要对营营销的内内外环境境有较清清楚地认认识。关联性原原则：世世界上没没有无因因的果，，也没有有无果的的因，要要知道未未来销售售的结果果不妨对对其关键键影响要要素进行行分析。。相信经验验，相信信历史，，但就视视变化为为本。2.4销销售预测测的方式式从需求预预测从历史预预测从项目预预测2.5销销售预预测的方方法销售人员员意见综综合法专家意见见综合法法时间序列列法统计分析析法（因因果分析析法）项目分析析法时间逼近近及趋势势分析法法三、物料料计划方方法定货点方方法和MRP方方法是当今制制造业普普遍使用用的两种种物料计计划方法法1.定定货点方方法当某项目目的库存存量降到到某一值值(定货货点)时时，产生生一个订订单以获获取一定定数量的的(定货货批量)补充库库存。特点：1.要求求的输入入数据少少;2.基于于过去的的需求作作出预测测(统计计预测);3.对所所有的项项目考虑虑安全库库存量;2.MRP方方法MRP是是物料料需求计计划系统统。它根根据需求求所决定定的主生生产计划划，按BOM清清单结构构逐层分分解，同同时考虑虑物料的的库存量量和计划划接收量量，算出出物料的的净需求求，再按按制造提提前期或或采购提提前期倒倒排计划划，确定定所需物物料的开开始生产产日期和和采购定定货日期期。四、生产产调度与与物料齐齐套管理理五、如何何有效库库存控制制？1.定期期库存控控制2.定量量订货控控制3.经济济订货批批量(EOQ)4.库存存分类及及控制方方法5.产品品预测准准确率的的控制方方法6.JIT准时时采购/供应策策略(JIT采采购/供供应)7.VMI8.其它它控制库库存的可可能方法法......第一部分分供应应链与供供应链管管理第二部分分需求求预测与与计划管管理第三部分分采购购与供应应商管理理第四部分分物流流与配送送管理第五部分分供应应链绩效效管理香港亚洲洲商学院院EMBA杰克韦尔尔奇:““在一个个公司里里,采购购和销售售是仅有有的两个个能够产产生收入入的部门门,其其他任何何部门发发生的都都是管理理费用.”无止境的的目标需需要突破破5RightQCDSTQRDCSSQCT采购就是是买东西西吗？一、采购购业务的的组织原原则“简单、、直接、、高效、、可控””是采购购业务运运作的原原则。二、采采购业务务的分工工原则一手保证证供应，，一手控控制成本本，两手手都要抓抓，两手手都要硬硬任何个人人或独立立的责任任部门都都不能承承担多于于以上一一项的责责任，只只有当物物料或服服务不能能集中接接收时，，申购和和收货可可以由一一个人或或责任部部门完成成。三、全流流程的采采购四、采购购战略规规划1.由采采购团队队利用量量的杠杆杆，调动动资源，，对供应应商进行行集中认认证；2.战略略性地选选择供应应商/谈谈判、签签署合同同3.建立立长期的的供应商商合作伙伙伴关系系/将供供应商报报价信息息上网4.采购购总成本本的节约约5.有效效地供应应商管理理采购中心心依据产产品或组组织或地地域的需需要，设设置采购购组织，，进行分分散采购购，以快快速的响响应和提提供优质质采购服服务：1.高效效地执行行采购过过程/PO执行行2.满满足计划划需求/管理往往来合同同3.及时时的与优优质的生生产物料料供应/处理供供货例外外信息4.服务务于生产产与内部部客户5.采购购成本的的节约1.“WIN-WIN”的战战略2.与重重要供应应商建立立战略合合作伙伴伴关系的的战略3.采取取多种采采购方式式，并与与供应商商共享采采购预测测的战略略4.电子子采购的的战略具体的采采购战略略：1.一般般性策略略具体采购购措施与与方法2.低附附加值加加工类的的采购策策略3.高技技术定制制加工类类的采购购策略4.垄断断及准垄垄断供应应类的采采购策略略5.价格格频繁波波动类的的采购策策略6.配套套类的采采购策略略销售量时间销售曲线线利润曲线线成本曲线线投入期成长期成熟期衰退期五、根据据产品生生命周期期来制定定采购策策略1.供求求关系及及对应的的采购策策略：←（松散散关系））（紧密关关系）→→对立关系松散型关系交易关系较紧密的的战术关关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应应源关系系共同命运关系现货采购购定期采购购无定额合合同定额合同同合伙关系系合资企业业内部供应应六、供应应商关系系管理策策略2.供应应商关系系定位模模型及策策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中中低低供应商商优优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关关系的组组合矩阵阵模型:3.优劣劣势关系系模型及及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低4.产品品导向的关关系矩阵模模型及策略略：5.供应应商感知模模型：-供应商如如何看待你你的公司(潜在客户户)高低开发/发展展核心维持/燥扰扰压榨/盘剥剥低高生意的价值值吸引力的程程度6.结合合供应定位位模型：盘剥维持发展核心...与与供应商感感知模型...瓶颈日常关键杠杆七、采购模模式的选择择1标准订订单2一揽子子订单3VMI4网上采采购5跨国采采购6订货点采购购模式7JIT采购管理理8MRP方法9电子采采购模式10电子子商务采购购管理八、供应商商选择流程程：对于供应商商认证，我我们制定了了严格的程程序，使业业务交流能能以规范一一致方式进进行！供应商的资资质（硬件件）供应商的管管理能力全体员工能能力成本结构全面质量绩绩效，体系系和理念工艺和技术术能力，包包括供应商商的设计能能力符合环境规规章财务能力和和稳定性生产计划和和控制体系系，包括供供应商的交交付能力信息体系能能力（EDI，条码码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源源战略，策策略和技术术更长期的潜潜在关系1.制定供供应商资格格及评价标标准某些产品品品质的特定定要求需要相关法法律、法规规认可至少对前30大的策策略供应商商有品质合合约的要求求供货保证协协议知识产权、、专利及保保密协议2.实地地考察与签签定系列协协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估估方式各因素细化化为多项指指标,每项项指标赋予一定的的分值和评评分的标准准供应商评估估由技术,战略采购购,质量工程师,成本工程程师所组成成的小组一起确定定评估的结果果为ABC类分供方方的确定评估必须撰撰写总结报报告,与结结果一起经战略采采购经理审审批,其结结果再抄送技术,质量,生生产部门.3.制定评评估评分系系统结果供应商等级级划分：85~100：A级级供应商70~84：B级供应商商55~69：C级供应商商42~54：D级供应商商42分以下下：不予考考虑供应商的供供货安排：：按评分结果果每种产品品选择3~4家根据供应商商的等级确确认供货比比例：若选择的供供应商分别别属于ABCD级供供应商，则则供货比例例可按：（（））的的差异化比比例确定；；若没有A级级的供应商商，则应调调整比例结结构（),并通通过找寻新新的供应商商或培养有有潜力的供供应商来实实现差异化化管理。4.供应商商选择方法法竞争性评估估招标价格比较成本分析1、采购成成本的影响响因素供应价格是指供应商商对自己的的产品提出出的销售价价格。影响供应价价格的主要要因素成本结构市场结构成本结构是是影响供应应价格的内内在因素，，受生产要要素的成本本影响，如如原材料、、劳动力价价格、产品品技术要求求、产品质质量要求、、生产技术术水平等。。市场结构是是影响供应应价格的外外在因素，，包括经济济、社会政政治及技术术发展水平平，具体有有宏观经济济条件、供供应市场的的竞争情况况、技术发发展水平及及法规制约约等。九、采购成成本管理影响供应价价格的次要要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款次要因素：：成本构成分分析价格分析方方法竞争性方案案与公布价格格的比较历史对比内部成本估估算-细节节分析价值与价格格模型2、价格分分析方法3、供应商商的定价方方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣4、价格折折扣5、采购成成本与利润润的关系反映企业成成本结构的的最直接的的工具是财务损益表表，它包括产产品销售收收入、产品品销售成本本、产品销销售毛利、、销售费用用、管理费费用、财务务费用、产产品销售利利润、所得得税、净利利润等主要要项目。砍价，是砍砍成本，不不是砍供应应商的利润润；对于贵重物物料，可以以直接提供供给供应商商。6、采购成成本与批量量的关系盈亏平衡分分析（EvenPointAnalysis），又又叫量本利利分析或保保本分析，，它是通过过分析生产产成本、销销售利润和和生产量之之间的关系系来了解盈盈亏变化并并据此确定定产品的开开发及生产产经营方案案。销售收入S＝产品的产产量Q×单价P生产成本C＝固定费用用F＋可变费用用＝固定费用用F＋产品产量量Q×单位产品品可变费用用Cv当盈亏达到到平衡，即即销售收入入等于生产产成本或单单价等于单单位产品成成本时，有有：S0＝Q0×P＝F＋＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或或毛利边际贡献率率或毛利率率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利利润的分析析学习曲线（（TheLearningCurve）：：是分析采购购成本、实实施采购降降价的重要要工具和手手段，它最最先在美国国航空工业业中发展起起来。人们们发现每件件产品的成成本随着经经验以一固固定的百分分比下降。。这种单位位产品的成成本的下降降跟规模效效益无关，，它是一种种学习效益益。学习曲线是是表示单位位产品生产产时间与所所生产的产产品总数量量之间的关关系的一条条曲线。◆每当产量量翻番的时时候，单位位产品所需需的劳动时时间下降降到一定的的比例。◆对于学习习曲线的选选择，无论论是95%、90%、85%、80%或者其他他的数字，，都不是精精确的，认认识这一点点十分重要要。◆一般来讲讲，对于简简单的任务务，倾向于于采用接近近95%的学习曲线线。中等复复杂的任务务采用80%-90%的学习曲线线，而对于于高复杂程程度的任务务倾向于使使用70%-80%的学习曲线线。钢板冷冲92%；电电线线焊接90%机加工88%；电电子线路板板组装85%一般组装83%；大大型型飞机组装装80%质量成本：：是指工业企企业针对某某项产品或或者某类产产品因产品品质量、服服务质量或或工作质量量不符合要要求而导致致的成本增增加，其实质意义义是不合格格成本，主要包括退货成本、、返工成本本、停机成成本、维修修服务成本本、延误成成本、仓储储报废成本本等。它是采购人人员审核供供应商成本本结构、降降低采购成成本应看到到的另一个个方面。7、采购成成本与质量量的关系质量成本的的主要项目目：内部故障损损失成本外部故障损损失成本鉴定成本预防成本8、降低采采购成本的的十大手法法ValueAnalysis（价值值分析，VA）ValueEngineering（价值工工程，VE）CostandPriceAnalysis（Negotiation（谈谈判）TargetCosting（目标标成本法））EarlySupplierInvolvement（早期期供应商参参与，ESI）LeveragingPurchases（（杠杆采购购）ConsortiumPurchasing（联合采采购\集中中采购）DesignforPurchase（为为便利采购购而设计，，DFP））价格与成本本分析Standardization（标标准化）第一部分供供应链与与供应链管管理第二部分需需求预测测与计划管管理第三部分采采购与供供应商管理理第四部分物物流与配配送管理第五部分供供应链绩绩效管理香港亚洲商商学院EMBA一、配送概概念在经济合理理区域范围围内,按照照用户的订订货要求，，在物流结结点(仓库库、商店、、货运站、、物流中心心)对物料料进行拣选选、加工、、包装、分分割、组配配等作业，，并将配好好的货物以以合理的方方式按时送送达指定地地点的物流流活动。注：配送是“配配”和“送送”的有机机结合，是是物流的综综合活动形形式，是在在某一经济济合理区域域范围内物物流的缩影影。在物流配送送中心通过过有效地利利用拣、配配货等理货货工作，使使送货达到到一定的规规模，发挥挥规模优势。二、配送流流程A、一般配配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配配送：大批批量或特殊殊要求。就厂、就港港（站）、、就车（船船）、就库库B、有加工工功能的配配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户