供应链管理的基本构思

1供应链的基本构思

消费者(顾客)商品开发调配制造商配送销售服务供应商(零件供应)厂家(产品的开发和生产)厂家批发及物流零售业(大型商店等)所谓供应链是指商品在到达消费者手中之前行业与行业之间的联系2简介供应链的组成内容零件供应生产商品开发配送销售服务供货商厂家批发及物流商零售商服务(厂家)消费者供货商厂家批发及物流商零售商服务(厂家)3不同商品的各种不同供应形式汽车(例:小汽车)家电产品(例:电视)工程用器材(例:办公家具)消费者零部件厂家消费者消费者零部件厂家厂家厂家修理\车检零部件厂家工程负责旧车销售业物流销售代理商厂家代销店\直销大型商店厂家厂家商品开发调配制造商配送销售4供应链的四个流程供货商厂家批发物流商零售商消费者[物资流通]物资流通、商品流通[商业流通]买卖流通、接受订货、合同等[资金流通]货币的流通[信息流通]信息流通、商品和交易的流通５全面实现供应链管理供货商取消和补充订货零部件库存积压商品面向全国发送商品销售和售后服务批发及零售适应畅销变化有限低成本操作厂家预测需求的限量滞销产品库存增加供应链的运作以前存在的问题全面实现供应链解决办法引进供应链机制商品的开发和生产供货商厂家批发、物流零售业消费者6供应链的内部机构从全局出发，实现供应链各企业的最佳化在企业间合作精神下，企业联合从消费者（顾客）的角度出发，最大限度地让利消费者通过协调解决问题公司间信息共享共同监督流通货物的库存充分运用信息系统及信息技术(IT)（POS：销售当时数据、EDI：电子数据交换）供货商共同参与确保品种齐全，杜绝缺货，将措施销售机会降到最低程度（提高销售额）减少包括流通货物库存在内的所有库存缩短从调配到销售所需的时间通过全面提高业务效率，实现低成本操作改善现金流通（增加剩余运转资金----减少库存、降低成本、尽快变现等）通过信息共享，将市场需求变化风险降到最低供应链(SCM=SupplyChainManagement)引进供应链机制的效果供应链的具体内容7改革机构，给顾客提供最大优惠供货商厂家批发、物流零售业消费者顾客如何看待我们？顾客眼中的价值是什么?顾客的眼光商品是否有魅力？品牌是否令人满意？是否感到物有所值？商品、服务如何？有效地对待消费者的反应（ＥfficientConsumerResponse=ECP)想要的东西是否有卖？(品种是否齐全)购物是否便利？新颖程度如何？购物是否心情舒畅？消费者的时代厂家推销的限度（物资剩余、顾客的选择权）厂家追不上顾客需求变化的速度顾客对价值要求严格（顾客眼中的价值）只在方便、服务好的商店购物为何起点是消费者(顾客)？！以前的市场机制推进型时常机制(厂家主导)厂家引导需求通过库存调整引导市场以前的企业方针追求企业的优势(1)部分最佳从企业角度看问题转包与承包的关系\胜者与败者的关系、成功与失利的关系面包（可分配资源）的争夺已有商品的束缚J今后的市场机制牵拉型市场机智（顾客、零售商主导）顾客需求、市场机制变化迅速滞销商品的库存压力今后的企业方针追求让利顾客(1)实现全面最佳(2)从顾客的角度出发(3)伙伴关系、双赢的关系(4)创造面包（可分配资源）(5)创造新的需求以前的供应链供应链管理(SCM)8通过供应链管理实现全面最佳部分最佳的拼凑方式在行业接方面出现失误解决办法在拥有顾客时通过把握购买信息向顾客重点提供真正畅销的商品9了解给经营带来压力大的因素引进供应链机制时以顾客购买意向为基础的全面最佳解决办法供应商厂家批发及物流零售商厂家过紧的交货期限所有商品库存有余自认为了解顾客错觉生产了就能卖出复杂的流通途径剩余商品库存的保管压低商品价格错觉便宜就能卖出厂家过紧的交货期限所有商品库存有余自认为了解顾客错觉生产了就能卖出复杂的流通途径剩余商品库存的保管压低商品价格错觉便宜就能卖出供应商厂家批发及物流零售商全面缩短时间全面库存最佳顾客满意的供应体制共享购买信息刺激心得需求合作开发商品低成本操作业务程序全面改革信息顾客大家要摆脱限制,考虑全员最佳.这样大家才能都快乐!以前的问题不停地生产滞销商品,导致赤字大型商店的奋斗今后的着眼点从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系（没有引进供应链管理机制时）不能掌握顾客真正的购买意向10引进供应链管理机制的效果克服部分最明显的弊端,创造全面最佳的优势销售商品品种齐全,销量提高。全面压缩包括物流在内的库存缩短全过程所需时间通过全面改革业务流程实现降低成本操作改善现金收支通过信息共享，将市场需求变化风险降到最低程度提高厂家的调研能力，创造新的价值。通过伙伴式合作关系，实现创造新的价值（顾客认可的价值）从掠夺地争夺面包（可分配资源）到创造资源。11在提高销售售额的同时时降低成本本回扣制度委委托退货制制度（1）进货货价格不明明（（1）进进货价格高高（2）常年年处于特殊殊销售状态态（（2）今今进货不严严格（3）进货货过量全面审核保保留的必要要性畅销销商商品品固固定定化化（（日日常常必必备备商商品品））注重重防防缺缺分析析POS数数据据为何何畅畅销销？？什么么样样的的顾顾客客买买销售售趋趋势势是是否否能能持持续续？？对生生产产计计划划的的反反映映（（扩扩大大生生产产的的体体制制））厂家家对对新新产产品品的的开开发发研究究商商品品大大系系列列化化顾客客需需求求变变化化的的假假设设和和验验证证市场场调调研研传统统商商业业制制度度的的问问题题畅销销商商品品固固定定化化（（日日常常必必备备商商品品））注重重防防缺缺分析析POS数数据据为何何畅畅销销？？什么么样样的的顾顾客客买买销售售趋趋势势是是否否能能持持续续？？对生生产产计计划划的的反反映映（（扩扩大大生生产产的的体体制制））厂家家对对新新产产品品的的开开发发研究究商商品品大大系系列列化化顾客客需需求求变变化化的的假假设设和和验验证证市场场调调研研滞销销商商品品））的的对对策策丰富富（（畅畅销销商商品品畅销销品品目目录录防止止缺缺货货店铺铺空空间间管管理理新商商品品开开发发关注注畅畅销销变变滞滞销销降低低库库存存成成本本减少少浪浪费费空间间降低低成成本本销量量增增加加品种种齐齐全全的的启启迪迪来来自顾顾客客。。12全面面减减少少库库存存供应应商商供应应商商的的仓仓库库厂家家的的仓仓库库厂家家供货商厂家批发及物流商零售商以前前的的问问题题由于于惧惧怕怕库库存存不不足足，，总是是多多订订多多存存缺货货受受批批评评，，库库存存多余余不不受受批批评评物流流的的仓仓库库零售售商商的的仓仓库库1.材材料料库库存存2.组组装装零零件件库库存存3.组组装装后后零零件件库存存1.资资材材库库存存2.零零件件库库存存3.成成品品库库存存1.长长期期库库存存2.浪浪费费库库存存3.库库存存价价值值损损失失（市市场场跌跌价价））（式式样样过过时时））1.商商店店库库存存（维维持持现现状状））2.公公司司仓仓库库库库存存商店店库库存存要要改改善质质量量(保保证证品品种种齐齐全全)发送送阶阶段段的的库库存存发送送阶阶段段的的库库存存发送送阶阶段段的的库库存存今后后的的库库存存掌握握全全面面的的库库存存信信息息,不不必必为为求求放放心心而而多多存存目标标零零大大量量压压缩缩13信息息共共享享缩缩短短时时间间不了了解解需需求求(信信息息过过时时)(无无信信息息)赌注注式式计计划划生产产计计划不当生产变更减少来自顾客的信息(最新的的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划经常发生变更(应付缺货)整个生产时间长缺货情况不断重视确切的保证供货的数据及时的供给解决办法供应链进入良良性循环状态态以前的供销联联合恶性循环良性循环大家共享销售售信息、库存存信息的话，就能能制定准确的的生产计划。不仅仅库存减少，，生产计划变更也也将减少。从零售夜（顾顾客）角度看看所需时间从零售夜（顾顾客）看所需需时间14整个业务过程程改革供货商厂家批发、物流物流业零售业充分运用信息息系统频繁发生生产产变更，生产现场混乱乱库存增加，库库存管理成本本增加订货和接受货货手续繁琐连续自动补充充系统电子数据交换换（EDI））全面调整业务务！信息共享伙伴关系改革业务上的的浪费充分运用信息息系统以前的供应链链行业间的衔接接使业务复杂杂化供应链链厂家批发、物流物流业消费者零售业供货商消费者复杂的商业习习惯订货和接受订订货业务、库存管理业务务繁琐防止缺货的库库存增加解决办法15通过供应链管管理改善现金金收支以前的恶性循循环库存多将减少少错失销售机机会不了解整个商商品库存库存存滞销品库存增增加。畅销品品不足贷款增加、利利息负担大生产计划的变变更和工厂混混乱仓库租的多、、库存增加、、运转资金不不足金融部门借贷贷难（经济危危机）引进后借贷增加只要有库存就就不会缺货的的错误认识判断畅销、滞滞销品全面掌掌握库存库存多是滞销销品寻找运转资金金全面减少库存存包括销售动向向和全库存的的生产计划改善现金流通通引进供应链机机制后引进供应链机机制后16推进信息共享享厂家供货商厂家批发及物流商零售商传话、耳闻传话、耳闻传话、耳闻6个月4个月2个月以前的供应链链现在说这些也晚了。真没办法Lose-Lose的关关系，大家全失败供应链电子告示板POS销售管管理数据生产计划数据据全部商品库存存数据新商品信息有销售信息自己判断吧。有库存信息、销售信息，真方便啊！为什么A商品都买出去了？B商品没有销出，应该确认一下厂家的方针营业者厂家批发、物流供应商解决办法19使供应链管理理巩固的机制制明确的基本方方针明确行业间的的基本方针（（伙伴关系等等）共同的商品码码的利用（JAN码）、、单一商品管管理通过POS系系统掌握购买买信息（商品品码、数量、、金额、顾客客号码、卖出出时间等）商品基本信息息共享、利用用JAN码信信息库）JICFS：JapanItemCodeService)备齐畅销品、、最大限度提提高空间效率率有效地进行商商品补充（卖卖者主导型的的销售管理））、废除检验验工序有效的流通加加工（做价签签、分包、再再包装、部分分组装、部分分加工）。重视从保管到到流通的各个个环节（物流流点的最佳设设置、加强流流通信息）通过信息系统统健全机构供货商批发、物流零售商厂家信息共享数据据库了解市场了解市场的好好处减少库存管理理成本压缩库存空间间、减少物库库节省运转资金金22运用CRP、、VMI的库库存战略P&GP&G的优优势确立竞争优势势掌握市场数据据扩大市场分分额生产、物流的的高校率店铺1店铺2店铺3物流中心（2）交货、、退货（1）付款连续补充系统统POS信息配送信息等[CRP、VMI的观念念]自动补充充的机构CPR（ContinuousReplenishmentProgram:连续补充充系统）VMI（VenderManagedInventory:卖方方主导型库存存管理）23通过3PL改改革流通3PL(3rdPartyLogistics)的的定义“和构成供应应渠道的几个个事暂时和长长期保持关系系的中间代理理行业”美国国供应经营协协会直销型计算机机生产厂家已已经实行供应应链管理的先先进企业正在在有效地利用用3PL将“隐性经营营”具体化原来的业务目目的是非物流流业务企业对对外委托物流流业务不仅仅是产品品的运输、配配送物流，还还应与厂家的的生产计划同同步进行原料料、材料的调调配，利用自自己公司的网网络发展供应应业务。24信息通信的标标准化和基础础的完善CAIS的定定义（1994~）CommerceAtLightSpeed＊运用信息技技术，以光速速进行商品交交易＊实现交易信信息的电子化化，所有与产产品寿命相关的企业共共享信息，通通过网络，及及时核对、修改数据，实实现QCD(质量、成本本、交货期））的改革。EDI的定义义ElectronicDateInterchange（电子数数据交换）＊在两家以上上商业客户之之间，能够用用应用软件处理的标准准实现减少工工作程序（取取消两次输入）Ec的定义义ElectronicCommerce:电电子商务交易易）指整个商务交交易，多指因因特网上的网上购物（BtoC:企业消消费者者)推进数据交换换规则的标准准化VAN的进步步数据交换的基基础迅速完善25重新建立供应应链管理的理理论理解重建供应应链管理的理理论所谓TOC(TheoryofConstrain)是将企业和和供应链看作作一个系统（（机构），着着眼于该系统统中的制约条条件，从思考过程、、日程安排、、生产率会计计、工程管理理四方面进行宣宣传的管理科科学。3.生产率会会计提供以利利益贡献为核核心有助决策策的管理指标标。4.计划管理理缩短计划型型设计、生产产以及多项计计划所需的时时间。重整供应链，，存在着许多多制约条件，，它们是进行行最佳业务程程序设计的障障碍。我们想想通过最大限限度地运用这这一制约条件件，提高供应应链的效率。。以TOC为基基础改革供应应链1.思考过程程确定问题的的真正原因,实施根本性性改革。2.生产革新新突破制约条条件和实现生生产同期化。。26TOC的思考考过程思考问题的特特征确定真正的制制约条件寻求求解决聚集整个经营营体系办法实现供应链的的根本性变革革，思考过程程提供的一系系列手段通过现状问题题构造树确定定真正原因。。通过对立解除除图探讨交换换的方法。通过未来问题题构造树确认认其解决办法法的可行性。。前提条件树在在明确中间目目标和实现该该目标时将遇遇到的困难通过过渡树实实现行动程序序化。在重建供应链链时用此方法法协调成员间的的问题意识是是及其重要的“TCO思考考过程”是确确定问题的真真正原因,实实现供应链根根本性改革的的有效办法。。27TOC的生产产革新生产革新的特特征将重点放在供供应链产出最最大化上按照TOC的五个个阶段，通过地DBR（有轨电车、、缓冲器、缆缆绳）的运用用，充分利用用制约条件，，全面实现供供应链产出最最大化同时实现剩余余资产的最小小化通过实现同同期生产（SynchronousManufacturing)争取原材料料、半成品的的最小化制定计划必须须将原材料和和生产能力同同时考虑在内内吸收MRP（制造资源源计划）机能能的一部分安安排工序生产计划技术术的进步支持持供应链管理理TOC的五个个阶段1.特定制约约条件2.充分运用用制约条件3.服从制约约条件4.强化制约约条件5.重复以上上过程DBR是构成成安排生产工序的核心心28TOC的生产产率会计生产率会计的的特征支持省的多种种形式以及内内产和外包的的决策改革成果实现现可视化，提提供从现场管管理到经营管管理的一系列列指标（把握握现金的增减减）“TOL生产率率会计”是注注重现金的决策支持手手段《生产率会计计的基本想法法》T（生产率））=销售额––资材费费纯利益=ＴＴ(生产率率)–OE(经常性性费用)ROI＝—————————————————T（生产率））–OE(经常性费用用)1（库存）生产率—资金流通通—库存留在企业的资金支出的金额ＯＥ企业巧妙运用生产产率会计和标准原价计计算、ABC(ActivityBasedCosting),做好好决策29TOC的工程程管理改变经经营这种做法对传传统的工程管理方法PERT作了大幅度的改改革TOC工程管管理的特征:能够缩短短工程型设计计、生产和多多项工程时间间TOC工程管管理将时间上上的缓冲交整整个工程一并并管理，而不不是作业单位位。从作业单单位估算的时时间中减去不不合实际的多多余的时间，，集中到一起起加以管理。。在同一工程内内或几个工程程间的活动竞竞争使用同一一资源时，要要通过大量有有限负荷，研研究资源的可可利用性，调调整日程，使使其可能实现现。31重建供应链体体制整个步骤骤的概要和发发展的要点重建SCM是是一项工程，不是赶潮潮流，是决胜的战略略问题意识的共共享经营战略的分分析把握供销联合合的现状重建经营战略略设定改革方向向性设定SCM构构想定义改革的方方向性业务改革的设设计（新业务设计计）信息系统的设设计和建立稳定变革的机机构步骤1现状分析步骤2建立基本构想想步骤3业务、系统设计、引进32从确定题目到到进行分析的的全过程阶段1.1共同拥有问题题意识阶段1.2经营战略分析析阶段1.3把握供应链现现状现状分析问题意识的共共享经营战略的分分析把握供销联合合的现状制定当前的战战略把握全公司战战略把握不同产品品、市场战略（事业战略略）把握不同机能能的战略把握供应链的的整体构造商品管理/调调配管理/生生产管理/库库存管理/销销售管理/流流通管理/组组织构造分析析计划—实施——业绩管理(经营管理小小组)的分析析制约条件的探探索41商业基础的分分析1.计划、预预算制度2.管理会计计制度（1）不同部部门的损益管管理（2）不同产产品、不同顾顾客的损益管管理3.业绩评价价制度（1）业务效效益的测定和和评价（2）经营活活动的准确性性评价（战略略方向、任务务）（3）部门责责任人的认识识评价经营系统1.全公司范范围（1）设定战战略性业务部部门（2）划分机机能与业务（3）权限委委托2.业务范围围产品/市场特特征和机能的的区分3.机能范围围总经理、经理理、财务、监监察组织系统1.计划、预预算制度（1）全公司司统一体系（2）业务间间横向机能体体系（3）业务固固有体系2.信息系统统的基本方针针（1）系统策策划（2）系统开开发（3）保护、、运作3.组织风气气信息基础按照商业基础础的各个要素素确认战略（（目前的运营营政策）项目举例企业文化、经经营模式1.最高层、、管理层2.职工的行行动全面把握供应应链的现状.调配要掌握握的供销商,销售要掌握握到销售公司司.零售店.要以与具有有代表性的客客户的业务联联系为核心,搞清楚为什什么会发生带带有共性的问问题掌握现状的项项目举例(计划系统业业务)计划之间的合合作制定时间的统统一性计划值的统一一性把握实际业绩绩的时间差(执行系统业业务)1.产品开发发过程2.调配点和和调配所需时时间3.生产所需需时间4.销售佣金制度委托销售制度度5.运输渠道道必须注意的地地方为何不能及时时获得市场信信息?为何发生缺货货,库存过多多及商品滞销销?为何从接受订订货到交货的的时间较长?信息由哪里来来分发?42把握现状要注注意的问题“我们憎恶体制制不憎恶人!”据实际调查,大家工作都都很认真,可总是取得不不了好成绩!是体制不好好被分析单位窗窗口部门目前前的业务规则则即实际情况况窗口部门以外外的业务规则则及实情(计计划联合,业业务所需时间间等)完成业务的源源泉---信信息获得信息的途途径时间(和和自己公司日日常信息交换换的频率,负负责部门,信信息内容决策策的过程和时时间请注意根据我以前的的经验,几乎乎没有能够全全面掌握供应应链情况的成成员.全体成成员要很好地地了解现状,共享信息有主要业务往往来的公司,还是确认以以下为好!43全面掌握供应应链的情况供货商厂家批发物流商零售商消费者44计划--实施—实实际业绩管理理的分析经营管理周期项目需注意的地方计划(Plan)业务计划计划的协调和统一性(计划值本身和制订计划的时间)制定计划所需的时间对计划变更的灵活性制订计划的机构(包含信息系统)销售计划库存计划生产计划调配计划实施(Do)调配所需时间实际和计划用时的距离(压缩余地)法定或公司内必要的成熟和试验阶段供货商的实际计划,生产和公司调配所需时间的差距状况生产所需时间物流所需时间所需全部时间实际业绩管理(Check)销售实绩把握实绩的时间和对下次计划的反馈所需的时间地域/中间渠道/零售店/不同产品的销售金额,数量本公司库存/流通库存计划对比生产实绩月份损益和不同产品业绩原价的把握库存实绩生产实绩购买实绩业绩计划的分析要要点是各计划划时间的分配配.实绩管理理的分析要点点是实绩信息息的单位和精精确度.关键键是对下一次次计划的反馈馈所需时间.PlanDoCheckAction情报技术业务内容/规规则的现状和和存在问题产品策划体制制不明确产品寿命管理理不充分申请缩短产品品开发周期产品设计畅销跟踪无力力取消生产的标标准不明确产品,商品的的合并废除不不够增加开发件数数零件的统一不不够追求品质(机机能,性能)的精确和复复杂调配管理购买公司自产产的主要零件件外的东西要要比货比三家家开发比自己标标准价格低的的供销商按发货单进行行交易生产管理部门门负责制定发发货信息购买部门负责责发行订货单单并交货日期期管理生产管理生产计划单位位:每两周周繁忙期工序分配:销销售量大的的特定商品用用专门生产线线生产批量生产:批批量生产的的产品可在月月内一段时间间集中生产生产变更联络络将产品开发部部门也纳入调调查对象中来来45商品管理,调调配管理,生产管理的的分析产品策划产品开发业务内容/规规则的现状和和存在问题销售管理库存管理物流管理1.物流管理理基本委托物流流分公司委托运输的库库存配置(公公司控制)临时保存,横横向物流由物物流公司主管管2.指示运输输发送定时运输定线发送3.费用体系系业务部申请请保管(固定部部分+变化)装卸(实际处处理情况)运费(实际际处理理情况况)1.营营业机机能对销售售公司司的间间接营营业2.销销售计计划,实际际业绩绩管理理规则则从公司司业务务部业业务计计划中中分出出的销销售计计划实际业业绩管管理46库存管管理、、销售售管理理、物物流管管理的的分析析1.库库存责责任库存管管理水水平库存管管理内内容(库存存时间间长短短)2.库库存所所有权权库存到到销售售公司司附近近的公公司的的仓仓库批发商商品的的库存存也通通过委委托托方式式自己己保存存3.库库存责责任中心库库存集中库库存活动上上的制制约旨在提提高各各道工工序开开工率率的日日常活活动经营上上的制制约预算制制度管理会会计制制度业绩评评价制制度规定职职工和和部门门的行行动市场的的制约约行业的的供给给能力力超过过总需需求公司的的产品品供给给能力力超过过市场场需求求经营上上的制制约预算制制度管理会会计制制度业绩评评价制制度规定职职工和和部门门的行行动经营上上的制制约预算制制度管理会会计制制度业绩评评价制制度规定职职工和和部门门的行行动运输上上的制制约运输点点的设设置运输距距离57对对信息息系统统实行行分工工负责责制定定供应应链管管理基基本构构想之之五供应商调配资源VAN-EDIOPEN-EDI购买库存管理系统PDM（产品品信息息管理理）购买订订货BOMBOM大日程程计划划详细生生产计计划生产指指示BOM生产管管理系系统原价计计算系系统财务会会计系系统现场进展管理事业计计划顾客信息管理系统库存配配置模拟需求预预测SCM系统产生经经费传传票部门输输入现有的的信息息系统统要保保留到到何时时?!SCM系统统CRS（连连续自自动订订货）VMI（（进货货点库库存管理企企业联联合商务过过程和和供应应链调配配生生产产销销售售物物流流组织织开放型型生产产高附附加值值软件件开发发转包包开放型型经营营联合合经营营网上上销售售代理理购买买企业文化、经营模式CIO设置置网络络型组组织露露天中中心计计划核核定型型的机机能分分离EDI、POS、EOS、Internet、、ExtranetGroup、Ware、、ERPSCM软软件引进供供应链链管理理时市市场机机制时时，要要明确确改革革的方方针和和改革革关键键词同时下下次商商品开开发中中要体体现市市场的的反馈馈，机机构明明确，，不断断生产产有魅魅力的的商品品ＣＲＰＰ（连连续自自动补补充工工厂送送货、、交流流、共共同配配送、、３ＰＰＬ））建立保保留滞滞销商商品的的供应应链毫毫无意意义。。管理系系统信息基础原规划划物流流会计计（ＡＡＢＭＭ）不不同产产品损损益不不同顾顾客损损益58供应链链的改改革方方针59供供应应链管管理的的全图图-------全全规划划蓝图图，共共享美美好未未来定定义改改革的的方向向性之之二基本方方针生产内内外形形式基基准的的调整整商品合合并，，废弃弃设计计程序序的改改革集中销销售力力量加工行业接货检验半成品品生产产线产品组组装生生产线线零件厂家发货ECEDI压缩订订单零件抵抵押挽回计计划生产计计划周周期缩缩短生产销销售库库存计计划能力制制约生产管管理系系统1week2week….中心地域地域地域库存新新度库存实需消费者流通库库存最佳库存配配置实际预预测开放型型经营营压缩月月底出出货经营革革新支持业业务改改革的的信息息系统统生产，，调配配革新新管理革革新材料费费业务规规划/业务务计划划原价计计算部门收收入直接费费直劳费费财务，，管理理会计计不同顾顾客，，途径径手指指月业务务收支支管理理PDCA循循环PlanDoCheckAction信息技术供应链链改革革框架架成绩表表4速度经营高收益企业目标生产销售库存计划联合,统一改革管理评价指标业务程序技术革新SCM改革平衡得分卡知识管理进行落实IT信息技术312计划(planning)检查(check)执行(execution)落实(action)60商品管管理、、调配配管理理、生生产管管理的的分析析供销联联合改改革框框架速度经经营高收益益企业业目标:xxx生产销销售库库存计计划联联合,统一一改革革管理评评价指指标业务程程序技术革革新平衡得得分卡卡知识管管理进行落落实IT信信息息技术术(planning)检查(Action)61重建经经营系系统SCM改革革计划Execution执行Check供货商商商材的的开拓拓和提供供厂家整个供供应链链的综综合管管理产品提提供新商品品规划划零售商品共共同提提案收集消消费者者的爱爱好和和需求求信息息信息发发源地地62扩大化化供应应链的的定义义批发,物流流信息,商品品,物物流,服服务的的连接接要点点消费者者期待发发挥新的作作用冲破企企业的的界限限,给给最终终顾客客提供供产品品和服服务的的集团团63向向扩大大化供供应链链挑战战自己公公司内内部的的水平平提高高后，，就有有可能能建立立企业业间的的扩大大化供供应链链CRP（自动补补充））的推推进流流通形形象与CRP一一致制定合合作行行业CRP计划划零售业业一方方的计计划厂方的的计划划销售预预测销售预预测，，计划划有无不不常见见的？？订货计计划POS信息息数据更更新以CPFR的运运作为为基础础制作作#CPFR:（（CollaborativePlanningForecasting&replenishment联合进进行库库存自自动补补充选择合合作伙伴条件折折衷调整同意备备忘录本公司司内准备备67实实现现和和业业务务计计划划的的联联合合改改革革的的设设计计之之三三购买买系系统统年度度购购买买计计划划零件件原材材料料购购买买商品品购购买买计划划结结果果（确确定定内内定定））计划划结结果果（确确定定内内定定））MRP多家家工工厂厂的的基准准生生产产计计划划（最最终终~零零件件工工程程程序序年度度生生产产计计划划生产产系系统统计划划结果果结果果计划划制定定计计划划程程序序举举例例全公公司司级级年度度业业务务计计划划年度度生生产产计计划划多处处开开展展横横向向库存存，，配配置置（（送送货货））计计划划多处处库存存计计划划产品品周周期期越越短短，，需需求求变变化化越大大，，计计划划周周期期越越要要快快物流流系系统统结果果计划划计划划周周期期月————周周年度度月销售售计划划销售售计计划内内接接受订订单单需求求预测测销售售计计划外外接接受订订单单预测测结结果果渠道道销售售公司司批发发零售售计划划市场场实需需销售售业绩绩销售售实绩绩预测测值值的的消消费费实际际值值的的追追加加销售售系系统统生产产程程序序销售售物物流流程程序序设计计要要点点设计计要要点点设计计要要点点订货货,接接受受订订货货的的信信息息传传达达方方法法的的改改变变与生生产产同同时时进进行行的的零零件件调调配配标准准通通用用零零件件的的改改善善产品品销销售售计计划划,实实际际业业绩绩信信息息的的共共享享业务务改改革革(无无需需检检查查的的产产品品)(供供货货商商100%保保证证质质量量)生产产线线和和生生产产方方式式的的变变更更,不不同同特特性性产产品品的的不不同同使使用用特定定能能力力制制约约工工程程和和设设定定缓缓冲冲器器工程程之之间间物物流流的的调调整整引进进实实际际需需求求管管理理经经营营实际际需需求求刺刺激激销销售售法法废除除月月末末,寂寂寞寞的的强强行行销销售售遵照照库库存存配配置置计计划划进进行行库库存存运运转转接受受订订货货时时间间的的延延长长改改变变步步骤骤,缩缩短短时时间间对对工工程程开开工工率率低低的的容容忍忍调调节节方方式式化化VMI方方式式化化线线生生产产方方式式销销售售型型生生产产方方式式迅迅速速答答复复交交货货时时间间调整整与与合合作作公公司司的的分分工工自己己公公司司流流通通库库存存的的期期限限管管理理68改革革程程序序的的设设计计之之三三调配配程程序序供货商厂家批发物流商零售商消费者制定定规规则则是是分分散散风风险险的的重重要要项项目目(只只是是应应该该尽尽可可能能地地使使用用已已有有的的契契约约等等)相关关业业务务组组织织(负负责责人人)相关关材材料料,零零件件交易易条条件件使用用信信息息系系统统问题题排排除除法法相关关业业务务组组