供应链管理培训课件 3

供应链管理一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）

57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划运输工具排程提前生产计划组件排程计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买第六章供应链管理环境下的采购管理第一节

采购的定义及过程第二节传统的采购与供应链管理环境下的采购第三节

供应链管理环境下的采购策略第四节

供应商管理

第六章供应链管理环境下的采购管理第一节

采

购

的

定

义

及

过

程一、采购的定义二、采购过程三、采购活动的作用个人采购家庭采购企业采购政府采购电商采购第一节采购的定义及过程一、采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为采购用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程第一节采购的定义及过程采购单客户中心厂加工厂订单采购单确认采购单收料验收收料验收出货通知出货通知原材料供应商一、采购的定义电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购电商采购电商采购实现了采购信息的公开化，为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境

交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动第一节采购的定义及过程1需求的确定或重新估计二、采购过程2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务三、采购活动的作用供应商采购部分内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商提出产品和服务的采购申请接收产品/服务与运作部门讨论具体细节生产产品/服务准备订购单与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门采购活动连接制造商和供应商第六章供供应链管管理环境下下的采购管管理第二节传传统的采采购与供应应链管理环环境下的采采购一、传统采采购模式二、传统采采购模式特特点三、基于供供应链的采采购管理模模型四、基于供应链的采采购管理与传统统采购管理理的区别一、传统采采购模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标

选择供应商准备采购单传统的采购业务原理向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款

通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存1传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2事后把关，质量控制不及时3供需双方的合作关系短暂，竞争多于合作4响应用户需求的能力迟钝二、传统的的采购模式式的特点三、基于供供应链的采采购管理模模型产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑四、基于供应链的采采购管理与传统统采购管理理的区别1从为库存而采购到为订单采购的转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划供应商采购部门制造部门付款采购订单1、从库存驱驱动向订单单驱动而转转变订单驱动的的采购业务务原理2、从采购管管理向外部部资源管理理转变（1）外部资源源管理企业在采购购业务活动动中，通过过提供信息息反馈和技技术教育培培训等手段段，把对供供应商的产产品由事后后把关改变变为事中参与、事中控制、实时监管，促进进供应商产产品质量的的改善和供供货及时，，实现双方方长期互惠惠的一种管管理方式。。（2）外部资源源管理的优优点①保证产品品和工艺质量；②信息及时时、准确，，使库存和和生产成本最优化化；③实现几个个“零”化管理；(零缺陷、零零库存、零零交货期、、零故障、、零废料、、零事故、、零人力资资源浪费)3、从一般买买卖关系向向战略协作作伙伴关系系转变可解决涉及及全局性战战略性的供供应链问题题（1）库存问题题（2）风险问题题（3）协商问题题（4）采购成本本问题（5）组织协调调问题第三节供供应链管管理环境下下的采购策策略一、准时采采购二、集中采采购三、全球采采购一、准时采采购（一）基本本思想准时采购也也叫JIT采购法，是是一种先进进的采购模模式，是一一种管理哲哲理，它的的基本思想想是：在恰当的时时间、恰当当的地点、、以恰当的的数量、恰恰当的质量量提供恰当当的物品。。其核心内容容：①供应商的的选择；②质量控制制一、准时采采购（一）基本本思想原理用户需要什什么，就送送什么，品品种规格符符合客户需需要。用户需要什什么质量．．就送什么么质量，品品种质量符符合客户需需要，拒绝绝次品和废废品。用户需要多多少就送多多少，不少少送，也不不多送。用户什么时时候需要，，就什么时时候送货，，不晚送，，也不早送送，非常准准时。用户在什么么地点需要要，就送到到什么地点点。（二）准时时采购特点点（1）供应商的的要求：较较少，甚至是单源供应；（2）对供应商商的选择标准要求：质量（传统：价价格）；（3）交货要求求：持续性性、准时；（4）对信息交交流的要求求：准确、、及时；（5）采购批量量的要求：：小批量。（6）行程要求求：监控。23（三）准时采购目目标1、消除不产产生价值的的浪费2、与供应商商建立伙伴伴关系3、消除厂内内的原材料料库存4、品质和信信用度的提提高四低两短废品率最低低库存量最低低搬运量最低低机器故障率率最低准备时间最最短生产提前期期最短24（四）准时时采购的意意义1、准时化采采购增加了了供应链的的柔性和敏敏捷性。2、准时化采采购策略体体现了供应应链管理的的协调性、、同步性和和集成性3、准时化采采购来保证证供应链的的整体同步步化运作25（五）准时时采购流程程步骤26准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题问题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3（六）准时时化采购的的实践27实施准时化采购困难的因素问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8（六）准时时化采购的的实践从以上调查查报告可以以得出以下下结论：1、准时化采采购成功的的关键是与与供应商的的关系，而而最困难的的问题是缺缺乏供应商商的合作2、难找到好好的合作伙伙伴是影响响准时化采采购的第二二个重要因因素3、缺乏对供供应商的激激励是准时时化采购的的另外一个个影响的因因素4、准时化采采购不单是是采购部门门的事情，，企业的各各部门都应应为实施准准时化采购购创造有利利的条件，，为实施准准时化采购购共同努力力。供应商合作伙伴激励各部门29二、集中采采购（一）优势势1、可获得规规模经济，，降低成本本2、可发挥采采购特长，，提高效率率3、易于稳定定与供应商商的关系4、公开采购购，集体决决策，可制制止腐败30（二）集中中采购应用用模式1、集中定价价，分散采采购2、集集中中采采购购，，集集中中配配送送3、集集中中采采购购，，分分开开收收货货二、、集集中中采采购购31（三三））解解决决方方案案1、取取得得上上层层支支持持，，为为变变革革提提供供组组织织保保证证2、变变革革的的关关键键在在于于建建立立有有力力的的采采购购团团队队3、组组织织培培训训，，使使之之接接受受新新的的采采购购管管理理方方式式二、、集集中中采采购购三、、全全球球采采购购（一一））模模式式全球球采采购购是是指指利利用用全全球球的的资资源源，，在在全全世世界界范范围围内内去去寻寻找找供供应应商商，，寻寻找找质质量量最最好好，，价价格格合合理理的的产产品品。。全球球采采购购系系统统是是一一种种电电子子商商务务采采购购模模式式，，企企业业要要进进入入全全球球采采购购系系统统就就要要熟熟悉悉和和掌掌握握电电子子商商务务采采购购模模式式。。三、、全全球球采采购购（二二））特特点点1、全全球球范范围围内内采采购购。。2、风风险险性性增增大大增增强强。。3、采采购购价价格格相相对对较较低低。。4、选选择择客客户户的的条条件件严严格格。。5、渠渠道道比比较较稳稳定定三、、全全球球采采购购（三三））条条件件1、建建立立企企业业自自身身的的全全球球采采购购系系统统；；2、国国内内企企业业要要懂懂得得如如何何成成为为合合格格供供应应商商3、要要了了解解跨跨国国公公司司的的采采购购程程序序。。4、要要了了解解国国际际采采购购通通用用规规则则案例例：：西西门门子子移移动动公公司司的的全全球球集集中中采采购购怎样样在在供供应应商商不不断断增增多多的的同同时时有条条不不紊紊地地管管理理供供应应商商?怎样样在在压压低低供供应应商商价价格格的的同同时时和供供应应商商保保持持良良好好关关系系?怎样样在在降降低低物物料料采采购购成成本本的的同同时时保持持产产成成品品的的优优异异质质量量?案例例：：西西门门子子移移动动公公司司的的全全球球集集中中采采购购一、、全全球球统统一一采采购购谈判判力力度度西门门子子公公司司的的全全球球采采购购委委员员会会直直接接管管理理全全球球材材料料经经理理，，每每位位材材料料经经理理负负责责特特定定材材料料领领域域的的全全球球性性采采购购，，寻寻找找合合适适的的供供应应商商，，达达到到节节约约成成本本的的目目标标，，确确保保材材料料的的充充足足供供应应。。在采采购购部部门门和和研研发发设设计计部部门门之之间间有有一一个个““高高级级采采购购工工程程部部门门””。作作为为一一座座架架在在采采购购部部和和研研发发部部之之间间的的桥桥梁梁，，高高级级采采购购工工程程部部的的作作用用是是在在研研发发设设计计的的阶阶段段就就用用采采购购部部门门的的眼眼光光来来看看问问题题，，充充分分考考虑虑到到未未来来采采购购的的需需求求和和生生产产成成本本上上的的限限制制。。2022/12/31供应应链链的的管管理理---采购购网网络络采购购委委员员会会,核心心采采购购员员,采购购服服务务及及支支持持委员员会会采购购部部管理理全球球采采购购办办公公室室全球球采采购购组组织织生产产材料料业务务项项目目信息息交交流流IT工具具实施施项目目管管理理生产产材料料业务务项项目目信息息交交流流IT工具具西门门子子的的全全球球集集中中采采购购二、、分分合合有有度度各地地区区的的采采购购部部门门角角色色不不同同日本本：：充充当当协协调调角角色色（东东芝芝、、松松下下参参预预研研发发））中国国：：利利用用廉廉价价材材料料降降低低成成本本，，提提高高全全球球竞竞争争力力西门子的全球球集中采购三、供应商管管理策略（充充分竞争）高级采购部门门从设计源上上压缩采购成成本（目标价价格倒推成本本），给供应应商持续的成成本压缩压力力以订单为饵，，让2-3个供应商竞争争偶尔故意放1-2个新供应商进进场，打破原原有格局年底与供应商商打过交道的的部门对其进进行评价（价价格、物流服服务、质量））网上竞价系统统（E-Biding），尽可能公公平透明第五节供供应商管理理一、供应商的的细分二、评估和选选择供应商三、供应商关关系管理案例一某电子公司的的采购经理刚刚刚获悉，在在提供给客户户的设计方案案中用到的一一款IC器件在3个月前供应商商就已经停产产了。但制造造部门已经利利用该器件的的库存进行了了生产，并开开始陆续交货货。客户现在在有新的订单单进来，采购购部门却无法法获得之前所所采用的IC器件，而这一一器件的库存存也已全部用用完。现在需需要采用新的的器件重新设设计方案，然然后给客户确确认，这一过过程至少需要要一个多月的的时间，可是是新订单却要要求下周就要要交货。案例二某家大型电子子企业集团制制定了年度供供应商实地考考察计划，要要求每季度对对所有的100多家供应商进进行实地考察察，这意味着着每年度采购购部门要拜访访400多次供应商。。采购人员花花费了大量时时间，感觉力力不从心。案例三某家电子企业业开始拓展全全球市场，全全球的采购比比重逐年增加加，因此成立立了集中采购购组织。但是是，它很快发发现集中采购购组织和分散散在各地区工工厂的分散采采购常常存在在责任不清的的问题。而且且，在过去三三年供应商合合格清单中，，供应商数量量每年都在不不断增加。第三节供供应商管理理一、供应商的的细分二、评估和选选择供应商三、供应商关关系管理一、供应商的的细分（一）重点供供应商和一般般供应商1、供应商区分分的意义根据80/20法则，可将供供应商分为重重点供应商和和一般供应商商，对不同的的供应商应采采取不同的管管理策略。2、供应商区分分的标准根据80/20法则，你能给给出标准吗?帕累托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量量（二）与供应应商的合作深深度1、供应商感知知模型与供应商的合合作深度取决决于采购企业所采采购的产品对对于双方的重重要性。（1）采购企业的的业务在供应应商心目中的的价值。这一一价值由企业业的采购额在在供应商的总总销售额中所所占的比例反反映出来。（2）采购企业的的业务对供应应商的吸引力力。一、供应商的的细分吸引力采购价值HighHighLow边缘盘剥发展核心吸引力是指那那些非货币因因素，包括：：战略一致性性、往来方便便性、财务稳稳定性、间接接利益的获得得性以及未来来业务发展的的可能性等等等采购价价值是是指采采购方方采购购额占占供应应商销销售总总额的的百分分比。。大于15%为高，，5%到15%为中高高，0.8%到5%为低，，低于于0.8%为可忽忽略供应商商感知知模型型一、供供应商商的细细分低的优优先权权，低低的供供应刺刺激没有发发展潜潜力没有讨讨价还还价的的地位位Marginal边缘一、供供应商商的细细分买方采采购项项目等等级很很高但但是买买方看看起来来没必必要同同卖方方发展展长期期的关关系买方并并不会会为你你提供供一个个特别别的折折扣和和优先先权买方正正是因因此往往往在在价格格上使使卖方方处在在受剥剥削的的地位位Exploit剥削一、供供应商商的细细分业务小小,但是有有长期期发展展的可可能供方愿愿意投投入这个象象限适适合长长期的的合作作关系系Develop\发展一、供供应商商的细细分供应商商认为为您的的公司司是作作为其其核心心业务务(按目前前的业业务以以及发发展展潜力力)供方作作尽可可能满满足你你,留住你你的业业务这个象象限适适合伙伙伴关关系核心一、供供应商商的细细分低低高高发展核心边缘盘剥采购价价值吸引力力水平平供应商商感知知模型型2、不同同象限限的含含义高价政政策增加供供应商商殷勤合合作强强联联合这只羊羊养大大了一一定很很肥寻找潜潜力提提高竞竞争力力最好别别理我我扩大供供货范范围提供远远景规规划一、供供应商商的细细分（三））供应应商分分类模模块1、重要要性矩矩阵根据采采购业业务对对于采采购企企业的的重要要性和和对于于供应应商的的重要要性，，可以以将供供应商商分为为四种种类型型，即即商业型型供应应商、、重点点商业业型供供应商商、优优先型型供应应商、、伙伴伴型供供应商商。一、供供应商商的细细分伙伴型重点商业型商业型优先型对供应商的重要性对本企业的重要性供应商商的重重要性性矩阵阵图一、供供应商商的细细分一、供供应应商细细分2、供应应商关关系的的特点点与管管理策策略供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴战略伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑质量按采购企业要求并由采购企业选择采购企业要求采购企业与供应商共同控制质量供应商保证采购企业审核供应商保证供应商早期介入产品设计及产品质量标准时间跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供应订单订货年度协议＋订单订货顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统系统对接合同按订单变化年度协议年度协议质量协议设计合同质量协议成本/价格市场价格价格＋折扣价格＋降价目标公开价格与成本构不断改进降低成本第三节节供供应商商管理理一、供供应商商的细细分二、评评估和和选择择供应应商三、供供应商商关系系管理理二、评评估估与选选择供供应商商（一））供应应商的的选择择标准准1、供应应商产产品的的竞争争优势势2、供应应商内内部竞竞争优优势3、与供供应商商长期期合作作的可可兼容容性4、供应应商的的信誉誉5、供应应商的的外部部竞争争力二、评评估估与选选择供供应商商（一））供应应商的的选择择标准准1、供应应商产产品的的竞争争优势势（1）产品品质量量——质量体体系、、产产品合合格率率、返返修退退货比比率（2）成本本——采购成成本（3）交货货情况况——准时交交货率率、、订货货满足足率、、订订货提提前期期（4）生产产能力力——生产规规模和和发展展潜力力（5）市场场影响响度——市场占占有率率、销销售增增长率率二、评评估估与选选择供供应商商1、供应应商产产品的的竞争争优势势（6）柔性性评价价——产量柔柔性、、交货货柔性性、组组合柔柔性（7）研发发能力力——科研费费用率率、新新产品品开发发成功功率、、新产产品销销售比比率（8）信息息技术术的应应用——技术开开发软软件的的实施施、信信息管管理系系统实实施、、计算算机技技术掌掌握率率二、评评估估与选选择供供应商商2、供应应商内内部竞竞争优优势（1）财务务状况况A、流动动比率率B、总资资产报报酬率率C、资产产负债债率（2）人力