供应链计划管理概述

第四章供应链计划管理理解供应链计划的概念、分类和基本构成掌握供应链计划的关键原则理解供应链需求预测的特点和作用了解供应链需求预测的基本步骤和方法理解供应链综合计划的概念和作用【本章学习目的与要求】第四章供应链计划管理掌握供应链综合计划的一般策略掌握供应链综合计划的基本方法了解供应链计划的组织与实施理解供应链预计可变性的内涵掌握应对供应链预计可变性的做法第一节供应链计划管理概述

供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链运作绩效有着直接的影响。一个企业的供应链包括产品开发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料，制造产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这些功能做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应链计划编制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所有活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划的协同。一、供应链计划的概念与分类（一）供应链计划的概念第一节供应链计划管理概述图4-1供应链的功能第一节供应链计划管理概述

供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划期把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计划和供应链短期计划，按涉及范围把供应链计划分为供应链全局计划和供应链局部计划，但最重要的是从决策空间角度的分类。基于决策空间标准，供应链计划可分为供应链战略计划、供应链战术计划和供应链运作计划3个层次，如下图所示。（二）供应链设计的分类

第一节供应链计划管理概述供应链运作计划调整生产能力的局限性具体计划（每天每时）最低风险供应链战术计划劳动力、库存、转包合同和物流决策整合计划数量（每月）风险适中供应链战略计划实体与主要流程选择决策高层次计划（每个季度或每年）风险高现在日/月月年图4-2不同层次供应链计划第一节供应链计划管理概述供应链战略计划要符合企业战略规划的总体要求，与企业战略规划相匹配。企业通过供应链综合计划决定在一定时期内理想的产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。主生产计划是对所生产最终产品和所提供服务的数量和时间做出的具体安排，涉及生产或提供什么？何时生产或提供？生产或提供多少？主生产计划要比综合计划详细得多。二、供应链计划的基本构成

第一节供应链计划管理概述配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中心的净需求。粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产阶段对比可用的产能。物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定对物料的需求。能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。第一节供应链计划管理概述图4-3供应链计划架构第一节供应链计划管理概述使用及时、准确的信息将资源专注于优先业务以简化为目标整合所有供应链需求建立清晰的活动和责任三、供应链计划的关键原则

为了使供应链计划能够确保决策及时、准备周密以及易于了解、认同和执行，在编制供应链计划时，要遵循以下5项关键原则。第二节供供应链需求求预测预测通常是是不准确的的，因而必必须兼顾预预测结果和和预测误差差。长期预测的的准确性通通常比短期期预测要低低，因为长长期预测相相当于均值值的标准差差要大于短短期预测。。综合预测通通常比分解解预测要准准确，因为为综合预测测相对于均均值的标准准差较小。。（一）需求求预测的特特点一、供应链链需求预测测的特点和和作用第二节供供应链需求求预测需要预测构构成了供应应链中所有有计划的基基础。供应应链的驱动动力源自顾顾客的需求求，因而供供应链管理理者必须进进行的第一一步就是预预测顾客需需求将是多多少。在公司中越越往供应链链的上游靠靠近（或者者距离顾客客越远），，接收到的的信息失真真就越多。。这方面的的经典例子子就是牛鞭鞭效应。（二）需求求预测的作作用第二节供供应链需求求预测理解预测的的目标把供应链的的需求计划划和预测整整合起来了解和识识别顾客客群识别影响响需求预预测的主主要因素素确定合适适的预测测方法设定预测测绩效和和误差测测度二、供应应链需求求预测的的基本步步骤第二节供供应链链需求预预测定性预测测法——定性顶测测法主要要依赖于于人的主主观判断断。在只只能获得得很少的的历史数数据或专专家对市市场的见见解十分分重要时时，采用用这种力力法是合合适的。。时间序列列预测法法——时间序列列预测法法运用历历史需求求数据对对未来需需求进行行顶测。。它依赖赖于这样样一个假假设：过过去需求求是未来来需求的的指示器器。当基基本需求求模式按按年度变变化不大大时，这这种方式式是适用用的。三、供应应链需求求预测的的方法第二节供供应链链需求预预测因果关系系预测法法——因果关系系预测法法假定需需求预测测与某些些外界因因素（经经济状况况、利率率等）高高度相关关，它找找到这些些外界因因素与需需求之间间的关联联性，通通过预测测这些外外界因素素的变化化来预测测未来需需求。仿真预测测法——仿真预测测法模拟拟消费者者选择来来预测需需求。公司通常常很难决决定到底底用哪一一种预测测方法才才是最适适合的。。实际上上，研究究表明多多种预测测方法结结合使用用得到的的综合预预测值将将比单独独使用任任何一种种预测方方法更为为准确。。第二节供供应链链需求预预测无论采用用哪一种种预测方方法，都都存在一一些不能能用过去去的需求求模式解解释的随随机因素素。于是是，任何何观察到到的需求求都可以以分解成成系统成成分和随随机成分分。观察的需需求（O）=系统成分分（S）十随机机成分（（R）系统成分分衡量需需求的期期望值，，它由下下面几方方面组成成：“需求水平平”是扣除季季节因素素影响后后的当前前需求；；“需求趋势”是需求在下一一期增长或衰衰退的比率；；“季节成分”为可预计的需需求季节性波波动。第三节供应应链综合计划划一、供应链综综合计划的概概念与作用（一）供应链链综合计划的的概念供应链综合计计划又称为总体计计划或销售与与运营计划，，它是由高层层管理者引导导的一个过程程，该过程通通常以月份为为基础，对供供给、需求以以及相应的财财务方面的经经修订的阶段段性项目进行行评估。同时时，它又是一一个决策制定定过程，确保保供应链合作作伙伴和企业业所有职能部部门的战术计计划不仅要相相互协调而且且能够支持整整个供应链和和企业的计划划。第三节供应应链综合计划划综合计划者的的主要目标就就是识别在特特定时期内的的以下运作参参数：生产率：单位位时间（如每每月或每周））完成的产品品数量。劳动力：生产产需要的员工工数量或产能能数量。加班量：计划划加班时间的的量。机器产能水平平：生产需要要的机器产能能的单位数量量。（二）供应链链综合计划的的作用第三节供应应链综合计划划转包：在计划划期内的转包包生产能力。。延期交货需求求：当期没有有满足而转移移至未来期交交付的需求。。现有库存：计计划期内各个个时期的库存存持有水平。。综合计划为生生产运营提供供蓝图，提供供制定短期生生产和分销决决策的参数，，使供应链能能够改变资源源分配和供应应合同。具体体来说，综合合计划的作用用包括以下几几个方面：第三节供应应链综合计划划综合计划揭示示了企业如何何使用其各种种能力资源来来满足潜在顾顾客的需求。。这些能力资资源包括劳动动力、库存、、机器产能，，以及转包合合同的有效性性等。综合计划可以以使供应链合合作伙伴之间间的各种需求求和约束实现现均衡。综合计划作为为一个协调机机制为各种供供应链合作伙伙伴提供服务务。综合计划能以以所有当事人人都能够理解解的术语来对对企业计划做做出解释。第三节供应应链综合计划划编制综合计划划需要如下一一些信息：计划期内T个时期的第i（i=1,2,……,T）时期的需求求预测Fi；生产成本；正常时间的劳劳动力成本和和加班时间的的劳动力成本本；转包生产成本本；二、供应链综综合计划的策策略（一）综合计计划所需要的的信息与决策策第三节供应应链综合计划划产能变更成本本，特指雇佣佣或解雇工人人的成本和增增加或减少机机器产能的成成本；单位产品需要要的劳动力工工时/机器台时；库存持有成本本；缺货或延期交交货的成本；；约束，包括加加班、解雇、、可用资本、、缺货、延期期交货、从供供应商到企业业等的约束。。第三节供应应链综合计划划使用这些信息息，企业可以以通过综合计计划制定下列列决策：正常时间、加加班时间和转转包时间的生生产量：用来来确定员工数数量和供应商商购买水平。。持有库存：确确定仓库容量量和运营资本本的需要量。。缺货或延期交交货的数量：：用来确定顾顾客服务水平平。雇佣/解雇劳动力数数量：用来处处理可能遇到到的劳资纠纷纷。第三节供应应链综合计划划（二）综合计计划的一般策策略编制综合计划划必须在产能能、库存和延延期交货成本本之间进行权权衡。增加其其中一项成本本的综合计划划，一般会使使得其他两项项成本减少。。从这层意义义上讲，成本本决策就代表表着一种权衡衡：要降低库库存成本，就就必须增加产产能和延期交交货的成本。。在这三项成成本之间进行行权衡，通常常可以得到三三种不同的编编制综合计划划策略，即追追逐策略、劳劳动力或产能能的时间柔性性策略和平稳稳策略。实际际使用的策略略大多是这三三者的结合，，也就是所谓谓的剪裁式策策略。第三节供应应链综合计划划追逐策略——将产能作为杠杠杆它适用于库存存成本较高，，而改变产能能和机器水平平成本较低的的情况。劳动力或产能能的时间柔性性策略——将利用率作为为杠杆它适用于库存存成本高，而而改变产能的的成本较小的的情况。这种种策略用于存存在过剩机器器产能的情况况。平稳策略——将库存作为杠杠杆在这种策略中中，机器和劳劳动力的产能能都保持不变变的产出，而而产品短缺和和过剩导致库库存水平随时时间改变。这这种策略适用用于库存和延延期交货成本本相对较低的的情况。第三节供应应链综合计划划自上而下计划划法自下而上计划划法三、供应链综综合计划的主主要方法第三节供应应链综合计划划否是提供的各种产产品或务的资资源需求是否否相似，或随随时间推移产产品组合或服服务组合是否否相似？自上而下计划划法备选生产战略略：水平阶段组合自下而上计划划法备选生产战略略：水平阶段组合图4-4为综合计划选选择合适的方方法第三节供应应链综合计划划适当的综合计计划的提出是是一个互相作作用的过程。。在提出一项项计划前，为为了使所有当当事人都能接接受，组织需需要对该计划划进行多次修修改。详细的的调整通常意意味着决策制制定者需要进进行多方面的的权衡。四、供应链综综合计划的组组织与实施（一）备选计计划的选择第三节供应应链综合计划划谈判并进行权衡编制综合计划实施综合计划各方参与者是否都接受该计划？图4-5综合计划的详详细调整第三节供应应链综合计划划基础建设——企业必须构建建成功实施综综合计划所需需要的管理支支持系统和基基础设施。过程的整合与与高效精简——经理开始适应应了对计划进进行常规升级级，而且重要要的是他们使使用计划的结结果来引导重重大的需求和和资源决策。。获得竞争优势势——只有少数企业业能够做到将将综合计划发发展为企业竞竞争优势的源源泉。（二）综合计计划的实施第三节供应应链综合计划划获得竞争优势势企业只有达达到以下情形形时才能获得得竞争优势：：需求计划过程程得以很好地地整合，其中中包括预测模模型的使用；；持续改善作为为综合计划过过程的一个组组成部分使计计划得以监控控；资本设备计划划可以随时制制定；假设分折是一一种生活方式式，而且可以以将综合计划划数据库网络络化，以便于于获取综合计计划数据。第四节应对对供应链设计计可变性供应链预计可可变性是指可可以预测到的的供应链需求求量波动。可可预测变动需需求的产品会会给供应链带带来很多问题题。如需求高高峰期大量缺缺货，淡季过过量库存，这这一系列问题题增加了供应应链的成本，，并降低了对对市场的响应应性。而将供供给和需求管管理应用于这这种预计可变变动产品上，，会有显著作作用。一、供应链预预计可变性内内涵第四节应对对供应链设计计可变性通过使用产能能、转包、库库存和延期交交货来实现供供给管理。通过使用短期期价格折扣和和促销来实现现需求管理。。为了应对预计计可变性，企企业必须在以以下两种方案案之间进行选择：：第四节应对对供应链设计计可变性企业控制产能能以满足预计计的可变性时时通常使用下下列几种方法法的组合:劳动力的时间间柔性使用季节性劳劳动力使用转包合同同双重设施——专用设施和柔柔性设施的使使用在生产过程的的设计中融入入产品柔性二、供给管理理（一）产能管管理第四节应对对供应链设计计可变性企业控制库存存以满足预计计的可变性时时，通常采用用下列几种方方法的组合多样产品使用用通用零部件件为高需求产品品或可预测需需求产品建立立库存（二）库存管管理第四节应对对供应链设计计可变性供应链可以通通过价格和其其他形式的促促销活动影响响一年中各个个时期的需求求。典型的情情况是，销售售部门制定促促销和定价策策略，但没有有考虑对供应应链其他组成成部分的影响响，因而单纯纯从收入考虑虑的定价策略略会导致整个个盈利水平降降低。因此，，为了实现供供应链绩效最最大化目标，，需要供应链链成员共同制制定价格和综综合计划（包包括供给和需需求管理）。。下面以示例进行说明。（三）需求管管理第四节应对对供应链设计计可变性B零售商与其A供应商签订协协议，负责销销售A供应商生产的的产品。在做做规划时，两两公司的目标标都是实现来来年利润最大大化，只有这这样才能有更更多的利润可可以分配。为为了实现这一一目标，B零售商和A供应商需要设设计一个协作作方法，并且且与之同等重重要的是设计计利润的分配配方法。决定定利润如何在在供应链不同同成员之间分分配上合作成成功的关键。。B零售商和A供应商必须在在需求预测的的基础上制定定一项最优综综合计划（这这与第三节中中讨论的一样样）。需求预预测如表4-1所示。第四节应对对供应链设计计可变性A供应商的需求求预测表4-1A供应商的需求求预测月份需求预测123456160030003200380022002200第四节应对对供应链设计计可变性单位产品的零零售价是40元，A供应商把产品品运送到B零售商处，在在那里建立库库存。B零售商在1月份的起始库库存是1000件。A供应商在1月份的劳动力力有80名员工。每月月总共有20个工作日，每每个工人的工工资是每小时时4美元。每个工工人每天的正正常工作时间间为8小时，其余为为加班时间。。因为供应商商的市场过程程主要是手工工装配，所以以产能主要取取决于总的工工人劳动时间间，也就是说说，不受机器器产能的约束束。工人不允允许加班在10小时以上，所所有变动成本本如表4-2所示。第四节应对对供应链设计计可变性表4-2A供应商和B零售商的成本本成本项目单位成本原材料成本库存成本缺货或延期交货的边际成本雇佣或培训员工的成本解雇员工的成本需要的劳动时间正常工作成本加班成本转包成本10元/单位2元/单位/月5元/单位/月300元/人500元/人4小时/单位4元/小时6元/小时30元/单位第四节应对对供应链设计计可变性对于转包、库库存总量和缺缺货也没有约约束，所以库库存都用于供供给下个月的的生产。库存存成本在本月月底发生。公公司的目标是是制定最优综综合计划，使使公司能够在在6月底留下至少少500单元的库存，，且不发生缺缺货的现象。。A供应商和B零售商的最优优综合计划如如下表4-3所示。第四节应对对供应链设计计可变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt012345600000000150000080656565656565000000010001983156795001175000000267000000000258325832583258325832583表4-3A供应商和B零售商的综合合计划第四节应对对供应链设计计可变性相应的供应链链总成本、利利润、平均季季节性库存、、库存平均周周转时间如表表4-4所示。项目金额/数量计划期内总成本计划期内利润平均季节性库存库存评价周转时间422275元

217725元

895单位

0.34月表4-4计划期内供应应链总成本、、利润、平均均季节性库存存、库存周转转时间第四节应对对供应链设计计可变性这一结果只适适用于没有进进行促销活动动的情况，现现在公司决定定进行促销活活动，有四个个因素将影响响促销活动时时机的选择：：①促销活动动对需求的影影响；②产品品的边际利润润；③库存持持有成本；④④改变产能的的成本。双方公司的管管理者都想要要确定是在需需求的旺季进进行促销活动动还是在淡季季进行促销活活动更有效率率，他们首先先考虑促销活活动对需求的的影响。当促促销活动在一一个特定时期期推行的时候候，这一时期期的需求会相相应增长，增增长由下面几几个因素构成成：第四节应对对供应链设计计可变性（1）市场增长。。新顾客和现现有顾客对产产品消费量的的增加，比如如丰田公司进进行促销活动动，它可能吸吸引原来那些些考虑购买更更低端汽车的的消费者，因因而促销增加加了丰田汽车车的销售额和和整个轿车行行业的市场规规模。（2）抢占市场份份额。顾客用用一家公司的的产品替代另另一个竞争者者的产品，当当汽车进行促促销活动时，，原本准备购购买本田雅阁阁的消费者可可能被吸引过过来，这使得得整个轿车行行业的市场规规模不变，但但对丰田产品品的需求增加加。第四节应对对供应链设计计可变性（3）预先购买。。这里指顾客客将未来的购购买转为当前前的购买。促促销活动可能能吸引原定几几个月后购买买丰田佳美汽汽车的客户提提前进行购买买活动。从长长期看，促销销并不增加丰丰田的销售量量，整个家庭庭轿车市场也也不会变化。。前面两项因素素都能够增加加丰田的整体体需求量，第第三种只是单单纯地把未来来需求转为当当前需求，所所以在需求旺旺季进行针对对第三种因素素的促销活动动就显得不必必要，因为这这样会使需求求比不促销时时候还要不确确定，生产成成本也会增加加。第四节应应对供应链链设计可变变性B零售商预计计：由于打打折，A供应商的销销售价格如如果从40美元降低到到39美元，销售售量将会提提高10%，并且未来来两个月的的销售量会会有20%提前至当月月。管理者者正在考虑虑是在1月还是4月进行促销销活动更有有效。管理者首先先分析了1月打折的影影响。如果果在1月份进行促促销活动，，需求预测测如表4-5所示。第四节应应对供应链链设计可变变性月份需求预测123456300024002560380022002200表4-5在1月打折至39元的需求预预测第四节应应对供应链链设计可变变性最优综合计计划如表4-6所示，相应应地，计划划期内总成成本=421915（元），计计划期内总总收入=643400（元），计计划期内利利润=221485（元）。第四节应应对供应链链设计可变变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt0123456000000001500000806565