第四章-跨国公司战略

第四章思考题跨国公司为什么要全球化？全球化会带来什么利益？什么是本土化？为什么说跨国公司的本土化压力越来越大？跨国公司全球经营战略是如何演化的？此部分请参考教材第7章，查尔斯·W·L·希尔《国际商务》第V篇第12章，阿兰·鲁格曼《全球化的终结》第9章、第10章，巴特利特·戈歇尔·伯绍金《跨国管理——理论、案例分析与阅读材料》第三部4、5、6、7章。图现代跨国公司的国际分工与企业发展的逻辑框架国际化动机获得竞争优势谋求企业发展追求区位优势享受国际分工利益接近当地市场和获得市场机会获得和利用比较优势资源的机会事业活动的最佳配置效应职能分化与专业化的经济效应各据点间同期化与时间节约效应推动母公司的结构调整贸易利益国际化的直接动机国际化的间接动机第四章跨国公司的国际经营战略跨国公司的全球盈利途径降低成本压力、本土适应压力、创新压力四种经营战略模式及其比较第一节跨国公司的全球盈利途径价值链及其配置与调整（1）价值链的概念

价值链：一系列相互依赖的价值创造活动的集合。基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后服务性活动。支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活动得以顺利实施的一系列活动。企业整体管理人力资源管理研究开发筹供管理支持性活动采购物流生产制造出厂物流市场营销售后服务基本活动图1价值链及其构成价值链上游活动价值链下游活动公司内部物流（已到原材料的保管、资料收集等）生产制造（部件加工、组装）公司外部物流（订单处理、仓库保管等）营销（营销部队、广告宣传、展览）服务（安装、客户支持、保修、维修）研究与开发（产品策划、试制、工艺设计、材料研究、市场调查）人力资源管理（雇用、培训、工资体系）企业基础设施（资金筹供、计划、投资者应对）筹供（部件、机械设备、宣传、服务）基本活动支持活动价格差异化总成本领先目标集聚全行业范围仅特定细分市场被顾客觉察的独特性低成本地位三种基本竞争战略模式对比高收益方程式以更低的价格提供同等价值向顾客提供比竞争对手更大的价值（2）价值链的配置与调整价值链的配置(allocation)价值链的分解和空间选择（区位）：价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的最佳区位。集中配置与分散配置价值链的调整(coordination)：为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的活动加以控制、整合和协调。案例：ClearVision（美国的眼镜制造商）

由戴维·格拉斯曼于20世纪70年代创立，现在公司每年的总收益超过1亿美元。规模不大，也不算大公司，却是一家跨国公司，经营单位横跨三个大陆，顾客遍及全球。从80年代开始迫于成本压力，走向国际经营（一开始从香港的独立制造商进口，对品质和交货期不满意，后转为当地生产）。制造——从美国到香港，再到大陆，以此降。低成本（制造部件，到香港装配）。香港80人，大陆300-400人设计——对意大利、法国、日本的工厂进行投资（持少数股份），生产“标有设计师名字”（designer’sbrand）的眼镜，以求差别化。产品向该公司StatusEye分部供应，销售高价位名牌眼镜。3.跨国公司的全球扩张及盈利途径全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力：转移核心能力实现区位经济实现经验曲线效应利用子公司的能力(1)转移核心能力从广泛使用核心能力中获取更多的利润。核心能力（corecompetence）：企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。企业竞争优势的基础,企业收益力和竞争力的源泉。核心能力的作用（1）帮助企业降低创造价值的成本；（2）使企业能够生产出可识别的差异化产品，从而实现高价位定价。经营资源移动论、垄断优势论、中间品的内部化理论。核心能力的存在形式为“信息资源”，而信息资源的跨国移动成本很低。(2)实现区位经济把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经营的区位，以实现区位经济效应。对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也意味着空间分工和调整。区位经济（locationeconomies）：在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸易障碍许可的条件下）。区位经济的两种效应可以帮助企业降低创造价值的成本能给企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务（创新驱动型）成本驱动型区位：中国等；创新驱动型区位：美国、日本等；成本创新驱动型：台湾、韩国日本善于生产汽车和家电产品；美国长于生产电脑软件，药品，生物技术产品与金融产品；瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势。各国区位条件的差异罗伯特·赖克在所著的《国家的工作》（TheWorksofNations）对通用汽车公司的庞蒂亚克·李·曼斯车的情形：汽车设计——德国（相信德国子公司技术人员的技能，最善长增加价值的设计工作）营销——美国关键的零部件——日本、中国台湾和新加坡（要素条件最有利，熟练工人）装配——韩国（劳动力成本最低）广告策略——英国（特定的广告代理最善于搞广告运动）价值链的全球网络化ClosedIntegral型

汽车摩托车短小轻薄型家电游戏软件ClosedModular型

大型通用计算机机床模块组合玩具OpenModular型

计算机系统计算机本体互联网产品自行车某种新金融商品等图2Architecture的基本类型

Integral（整合化）Modular（模块化）Closed（公司内部）Open（业界标准）国家组织能力专长擅长（匹配）的结构日本现场的一体化管理能力重视生产现场的整合型产品欧洲对客户的表现能力重视设计、品牌的整合型产品美国系统构想力知识密集型开放模块化产品韩国资金和决策的集中力资本密集型开放模块化产品中国出外打工者的动员力劳动密集型开放模块化产品ASEAN廉价的多技能工？劳动密集型整合型产品？表组织能力的专长与擅长的产品结构的对应关系区位经济对跨国公司的启示企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。实现低成本实现差异化警示现实经济中存在的运输成本、贸易壁垒、时间成本、国家风险、市场差异，使企业实际的区位更加复杂化。如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥。还如，日本企业对中国进行投资的同时，也未放弃对东南亚的投资。

(3)实现经验曲线效应经验曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的下降——成本与产量的相互关系。

学习效应、学习经济（economiesoflearning)：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。

--技术越复杂，学习效应越显著。

--对一个新过程的起始阶段具有重要性。规模经济(economiesofscale)：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降

--分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本

--引入专业设备与人员●成长经济（economiesofgrowth):在适宜的区位扩大规模，有助于企业获得和积累信息资源，进而促进进一步发展。战略意义：工厂的区位单位越少越好。在少数最佳区位向世界市场供应商品，在理论上讲成本最低。松下公司：

20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了成本。低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍，从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效应与规模经济。在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。（4）利用子公司的技能公司的核心能力并不只是在母国开发出来，而后转移到国外子公司的，外国分支机构同样也能开发出有价值的技术。利用子公司内部的创新技术并将它们应用到公司全球网络中的其他分支机构，可以创造价值。给管理者的启示：

必须积极地发现、激励、利用和转移海外分支机构的创新能力，将组织建设成为学习的组织。第二节跨国公司战略博弈——

相互矛盾的全球一体化压力（成本效率）与本土适应压力（灵活性）1.降低成本压力——尽力使单位成本最小化。需要把生产活动置于最有利的低成本区位；迫使企业向全球市场提供标准化产品（降低经验曲线上的位置）；

2.本土适应压力——要求对不同的国家提供差异化的产品，实施差异化的营销策略。不可避免地发生重复投资、重复劳动；产品缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。Multi-domestic业界竞争性质：各国内竞争基本上与外国无关。业界基本上可看作为各国业界的集合体。战略：企业必须把国际活动当作国内事业来管理。国别战略必须具备高度自律性。某一国家内的企业战略，要充分考虑东道国的竞争条件。国际战略可细分为一系列国内战略。Global业界竞争性质：某企业在某国家的竞争地位对其在他国的地位产生重大影响。业界是相互关联的一连串业界群。竞争对手企业之间在世界范围内开展竞争。战略：企业必须在世界尺度上把企业活动予以一体化，并确保各国间的联结。在全球规模上进行竞争的企业，既要统筹考虑企业各海外分支机构，还要具有一定的国别视角。成本压力突出的行业产品难以差别化、以价格为主要竞争武器；（满足普遍需求的，兴趣偏好雷同的产业）

A.通用化学品、石油、普通钢、糖；

B.掌式计算器、半导体晶片、PC机、液晶显示屏；

※模块型产品（模块型生产工艺）主要竞争对手分布于低成本区位，生产能力过剩，转换（卖方）成本低、客户强而有力。

C.如轮胎工业（25%的生产能力过剩，客户为汽车厂商，转换成本低）。本土适应压力顾客需求的差异（兴趋、偏好）流通渠道的差异基础设施与传统实践的差异市场结构东道国政府的要求※由于存在适应本土市场的压力，使得企业不可能片面追求区位经济和经验曲线效应。而且，也使企业向国外全盘转移与公司核心能力相关技能与产品不大可能。作用于全球战略调整的压力·多国籍顾客的重要性·多国籍竞争对手的存在·投资强度·技术强度·节约成本压力·普遍的需求全球一体化

以产品为重点

复数焦点指向

以区域为重点

本土化适应作用于本土化对应的压力·顾客需求的差异（兴趋、偏好）·流通渠道的差异·替代品的可获性与产品适应需求·基础设施的差异·市场结构·东道国政府的要求图全球一体化与本土化对应的框架丰田福特菲亚特R&D

制造营销采购销售/售后服务产品政策价格广告资金促销电子通信汽车水泥食品全球一体化（整合）应对国别差异（本土化）产业企业职能业务单位图全球一体化与本土化框架第三节跨国公司国际经营战略类型全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位1.国际战略（internationalstrategy）又称母国中心主义战略：向国外市场转移母公司开发的有价值的技能和产品来实现价值（价值创造与价值实现）。价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家，海外子公司的竞争地位依赖母国的创新（如同维农的产品生命周期理论）。总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。典型企业：麦当劳，IBM，宝洁（P&G)，沃尔玛、微软、卡夫、辉瑞（Pfizer),GE、爱立信等。如微软：(在59个国家拥有80多家子公司，海外员工占1/3，海外营业收入占52%））新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。

如宝洁：在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。适宜于：企业的核心能力突出，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱。瑞典宜家（IKEA）的国际战略理念：无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。

--瑞典总部和设计小组决定销售计划；

--国际广告宣传也强调瑞典根基；

--店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置。1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外。年收益2.1亿美元。1999年：在29个国家开了150家商场，员工5.3万人（最新7万人）。2003年全球销售额超过100亿欧元。1997年销售额分布：11%瑞典，29.6%德国，42.5%西欧其他国家，14.4%北美。全球筹供：65个国家和2400家企业为其供应商。低成本结构：--标准化产品

--规模经济

--减少客户服务北美的打击1985-1996年间，北美开张26家商店。起初并未迅速盈利——汇率和规格尺寸问题。1991年调整产品，适应美国人情趣。当地生产——当地供应商品从1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的产品完全为美国市场设计。1990-1994年北美销售额增至原来的3倍，达4.8亿美元，到1997年达9亿美元。2.多国战略(multidomestic

stratege)最大程度上追求本土适应(注重收入效应）

--广泛地改造所提供的产品和营销策略，以适应不同的国别条件。

--资产和资源广泛地分散，在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。

--公司高度分权，海外子公司自给自足。缺点：

--难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值——高成本。

--利用企业核心能力方面不理想。适宜于——

按行业——食品，日用品；国家、地区——欧洲企业企业——联合利华，飞利浦，ITT典型的公司许多欧洲公司如联合利华，帝国化学工业公司（ICI），飞利浦，雀巢传统上采用此战略。

--通用汽车公司传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。--飞利浦公司NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）3.全球战略(globalstrategy)强调全球效率，采取一切办法降低成本和保持品质。希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。日本公司普遍采用的经典方法，如丰田、佳能、小松制作所、松下等规模经济，范围经济，国别要素禀赋

--生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。

--往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略，在全世界销售标准化产品。

--在灵活反应能力和学习能力上有所损失；面临贸易壁垒；汇率风险等。

适宜于降低成本压力高而本土化压力较小的产业或企业。

--如家电、半导体产业。英特尔，TI和摩托罗拉

--不适合消费品行业：如汽车、收音机、加工食品等。4.跨国战略(TransnationalStrategy)ChristopherBartlett,Sumantra

Ghoshal,1989为了获取全球竞争优势，成本与收益必须同时管理，创新与效率同样重要，鼓励组织的许多部分致力于创新。

全球学习的组织：

--核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能，

--技能和产品供应流向不是单向的，而是多向的。确立全球竞争优势，必须实现所有目标：

1.全球效率

2.多国适应性

3.世界范围的学习能力创造更为精致而多样化的资产和能力组合向母国集中的资源和能力

保证规模经济；保护特定的核心竞争能力；提供对全体管理人员的必要监督：如基础研究，核心技术，财务职能，国际管理发展责任（对高层管理者的控制）在母国以外集中使用的资源——中心外集中（excentralization)

生产劳动密集型的产品生产和生产工程——低工资区位；某项特别技术的研究开发资源和活动——日本、美国、德国等先进国家；在地域或区域上分散(decentralization)

潜在的规模经济小于从更高程度的差异化和市场敏感性中获得的利益，或由于创造灵活性和为降低风险、避免依赖单一设施的需要，有些生产经营设施的配置要适当地予以分散。卡特彼勒公司建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日立。面临高成本压力、地区适应压力。从1979年起采取该战略。重新设计产品，以提高零部件的通用性。并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂。全球每一个主要市场的装配厂提供集中制造的零部件。又增添地区产品特色，根据地区特点对最终产品进行改制。1997年人均产出翻番，大大降低成本。而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放。不仅夹失了成本优势，也把市场份额让给了卡特彼勒。联合利华公司典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。每年节省成本2亿美元。与此