第九章 人力资源管理

第九章人力资源管理学习本章主要掌握：人力资源管理目标和任务人员配备的原则管理人员的选聘渠道和方法管理人员考评的基本方法管理人员培训的方法刘邦的用人之道运筹帷幄，决胜千里，我不如张良筹粮草，保证运输畅通，我不如萧何挥师百万，战必胜，攻必取，我不如韩信，三人皆为我所用曹操的用人之道一，真心实意，以情感人；二，推心置腹，以诚待人；三，开诚布公，以理服人；四，言行一致，以信取人；五，令行禁止，以法制人；六，设身处地，以宽容人；七，扬人责己，以功归人；八，论功行赏，以奖励人。伟人毛泽东的用人之道朱德——“度量如大海，意志坚如钢”。彭德怀——“谁敢横刀立马，惟我彭大将军”。刘伯承——“四川称刘伯承是一条龙下凡，江水怎么会挡得住龙呢？他会把我们带过去的！”。贺龙——“贺龙两把菜刀起家，现在当军长，带出了一个军陈毅——“陈毅是个好同志罗荣桓——“君今不幸离人世，国有疑难可问谁？”徐向前——“留得青山在，不怕没柴烧。你能回来就好，有鸡就有蛋。”聂荣臻——“五台山，前有鲁智深，今有聂荣臻，聂荣臻就是新的鲁智深。”叶剑英——“吕端大事不糊涂”。人力资源：为社会创造物质和社会财富的人。是人的体力和脑力的综合人口、劳动力、人力资源和人才资源的区别人力资源管理：企业为获取、开发、保持和有效利用生产和经营过程中必不可少的人力资源，运用科学的技术和方法进行计划组织领导和控制活动，以实现组织既定目标。现代人力资源管理与

传统劳动人事管理的区别

观念现代：员工是具有主观能动作用的资源传统：员工是投入的成本负担内容现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理传统：人员的简单管理范围现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源传统：正式组织内部性质现代：战略性传统：战术性深度现代：主动、注重开发传统：被动、注重控制地位现代：从决策层到全员传统：人事部门功能现代：系统、整合传统：单一、分散工作方式现代：参与传统：封闭协调关系现代：合作、和谐传统：监督、对立（一）人力资源管理的目标1、取得最大的使用价值2、发挥人的最大的主观能动性3、培养全面发展的人

一、人力资源管理目标和任务（二）人力资源管理的工作内容和程序编制人力资源计划招聘选拔任用培训考评和奖酬（三）人力资源计划编制的原则原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会10（四）人力资源规划的原因：1人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排5企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整6人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。人力资源规划的内容计划内容目标政策步骤预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费人力资源规划的基础企业战略人力资源战略人力资源规划企业的使命是什么？什么商业活动？采取投资、技术、市场、组织策略？实现变化的活动？如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何为商业活动服务？企业现有HR状况？采取何活动使HR达到预期的贡献？如何评价活动的结果?实现企业战略的人力资源需求如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给的差异？企业具体采取的活动？二、人员配备原则1、因事择人2、用人所长3、动态平衡1957年，英国历史学家在《帕金森定律》一书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：“一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位置让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个比自己水平更低的人当助手”。有一群虫子聚集在草地里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的汽水喝了个精光。在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。

过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下，螳螂自告奋勇跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！一天，毛驴和白马结伴到山区去。在平川大道上，白马奋起四蹄，扬起尾巴，不一会儿就把毛驴甩到了后边。白马转过头来看了看毛驴，见它摇着两只大耳朵，不紧不慢地走着，非常着急，便朝毛驴大叫起来：“喂，怎么不把脚步迈得紧一点儿？看你那慢吞吞的样子，我们什么时候才能到达目的地呢？你这黑驴子，真是个庸才！”毛驴听了白马的训斥，一不生气，二不泄气，仍然一步紧一步地向前走着。毛驴和白马进入山区后，那山路变得又陡又窄，崎岖不平，白马的速度不知不觉地慢了下来，身上的汗水像刚洗过澡似的。毛驴却加快了步伐，噔噔噔地赶到了前面。白马看毛驴走起羊肠小路来是这样的轻松，不解地问：“黑毛驴，你为什么走起山路来比我快呢？”毛驴回答说：“因为术有专攻，各有所用。在一定条件下落后的，并不都是庸才啊！”白马听了毛驴的话，再看看毛驴那坦然的样子，对自己刚才的失言感到十分羞愧。在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，为什么我们的睫毛那么长?”

骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈，为什么我们的背那么驼?丑死了!”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里经受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈，为什么我们的脚掌那么厚?”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哇，原来我们这么有用啊!可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢?”在卡耐基的墓碑上，写着一段意味深长的话：“躺在这里的人，懂得如何将比自己更优秀的人为他所用

三、管理人员的选聘（一）选聘管理人员的渠道

空缺职位内部提升外部招聘1、内部提升优点：鼓舞士气;提高所有员工对组织的忠诚度；可保证选聘工作的准确性;有利于使被聘者迅速开展工作。缺点：引起某些同事的不满;“近亲繁殖”;选才范围有限。2、外部招聘优点：

能为组织带来新鲜空气；被聘干部有“外来优势”；选才范围广。缺点：

外聘干部不熟悉组织内部情况；有误选风险；对内部员工的打击。（二）管理人员选用的标准1、管理的欲望2、良好的品德3、沟通的技能4、创新的精神5、决策的能力外部招聘的方法媒体广告职业介绍所校园招聘熟人推荐外部招聘招聘信息的陷阱1、条件刁钻奇特2、虚张声势3、反复登广告4、概念隐涩模糊招聘方发布信息注意事项1、准确的传递信息2、选派合适的人员招聘选聘程序申请表格面试测试模拟、仿真推荐和背景调查体检可用于挑选过程的测验办公能力测验申请人评价中心一般偏好测验管理技能测验知识测验灵敏度测验行业技能测验心理/人格测验工作样本测验机械偏好测验诚实性测验三、管理人员的培训（一）管理人员培训的意义1、补充新知识，训练新技能2、转变观念，提高素质3、提高组织竞争能力4、提升组织团队协作能力企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。

——松下幸之助三星电子的人才观

一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。第一级别培训内容有三星企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、组织建设及满足客户需求的团队协调技能；第二级别的培训对象是具有较高潜力的管理人员。培训的是让参与者准备好进行更高级管理工作。培训内容包括综合项目的完成、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化；最高的第一级别就叫三星执行教程培训。培训对象也成了已经或者有可能担任重要职位的管理人员。大学精英培训：选拔管理人才进入东莞三星的大学毕业生必须经过三个阶段的培训。第一阶段，让他们接受两个星期的理论学习，在这期间公司不会为他们安排学习以外的任何任务，考核内容包括专业知识、环境介绍（结合实际介绍东莞的工作环境和三星的企业文化），还包括实际工作能力和团队精神。通过两周的入门培训可以更好地完成对大学生从“校园人”向“社会人”的转变，提高他们对三星企业文化的认同度。公司还会对培训进行考核，讲师根据他们的实际情况进行打分，而公司也会定时派人下课堂进行听课，学员在培训期间的成绩将在以后的晋升中占5%的成绩，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。第二阶段，让他们到“流水线”跟普通员工一起参加长达一个月的一线生产，进入一些生产领域工作，全面了解本企业产品的生产流程，并加强他们的团队精神；第三阶段，将安排他们做两个月的车间主任，承担具体的管理工作，培养一定的责任感和管理能力，在实际工作中获取管理经验和知识技能。（二）培训过程第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段需求评定•组织分析•任务分析•人员分析计划

•指导目标•培训准备•学习原则执行•在岗培训•脱产培训•管理发展评价•反应•练习•行为转变•结果培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训教育培训体系新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据为佳决策提供重要的参考依据为确定员工的工作报酬提供依据为员工提供了一面有益的“镜子”为组织发展提供了重要的支持四、人员的考评

某公司业务部的年终考核结果出来了，却一石激起千层浪！大家议论纷纷，有的认为自己工作时间长，有经验，怎么还不如年轻人评价高？有的认为自己贡献大，成绩显著，为什么没有获得应有的评价？有的认为一些不比自己强的人却获得较高的评价；有的则直接指责部门的考核办法有问题；有的认为领导没有出于公心……似乎大家都不满意，业务部的褚经理伤透了脑筋。

（一）绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程绩效性质绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-2：绩效因素

P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数

有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素绩效管理的两大难题Measuretherightthings

选择适当的指标进行衡量Measurethingsright

以合适的方式对选定的指标进行衡量·绩效评估的方法1.图尺表评价法2.关键事件法。3.分类评估法。4.排队法。5.目标管理。6.自我评估。7·360度绩效评估。8、书面报告

1、图尺表评价法工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语分数分数姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表实例被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价A、打字速写权重：30%评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345B、接待

权重：25%D、文件与资料管理

权重：15%C、计划安排

权重：20%E、办公室一般管理

权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的不是如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的不是如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论评价者姓名日期审查者姓名日期员工姓名日期2、关键事件法负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例3、评语法（EssayAppraisalForm）

——这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性主管下次复查日期内容条目日期第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意