第六章人力资源招聘方式

招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第六章

人力资源

的获取方式及选择招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社本章要点获取优质人力资源的三个重要渠道：内部获取、外部获取、校园招聘、网络招聘内部获取与外部获取优缺点的对比分析招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第一节内部获取内部获取的方式竞聘上岗的原理和操作规程内部获取的优点内部获取的缺点一、内部获取的方式企业内部的人力资源信息管理系统主管或相关人士推荐职业生涯开发与管理系统竞聘上岗目前国内对于前三种方法的使用仍存在较大的难度。国内更多地采用竞聘上岗的方式。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社企业内部的人力资源信息管理系统优点能够较快地找到合适的人，成本低且对内部员工有激励作用。缺点某些更具主观性的信息（如道德品质、性格特征等）较难准确地发现。在当前信息普遍比较滞后，尤其是信息很不完整的情况下，内部网络系统也可能会出现某些偏差。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社主管或相关人士推荐优点给予责任人相关的选择权力，该权力不仅可以增强主管的责任心，而且有利于主管与新上岗的员工（即由主管推荐的人）更融洽地配合工作。缺点如果主管的责任心不够强，权力的赋予恰好给予他建立帮派和拉拢人心的机会，如果处置不当，会对工作产生消极的影响。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社职业生涯开发与管理系统优点有利于与职业管理相配套，同时与企业的人才储备战略紧密相连。有利于留住企业的高素质人才、高绩效人才和有潜力的人才，提高这些企业未来的有用之才的忠诚度和满意度。缺点职业生涯开发与管理系统对人才的辨识和通道的设计存在一定的不可控性，一旦选择错误，就会失去一些有用人才，而留下的可能是二流人才。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社二、竞聘上岗的原理和操作流程原理当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争成功的两个条件一是组织内的员工是否充分相信竞聘的公平性二是竞聘的操作过程能否真正做到公平、公正、规范、客观和科学招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社竞聘上岗的操作流程注意事项竞聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工周知。为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部的专家，负责为竞聘工作提供较专业、较科学的指导，同时监督其公正性。所有竞聘岗位无一例外地不能有内定对象，领导不能参与推荐、予以暗示或进行个别谈话。每个竞聘岗位都要有科学完整的岗位说明书，并让企业员工周知。要注意“申请池”的大小规格。竞聘可按一下步骤进行，部分企业可根据具体情况选择其中的若干步骤。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社竞聘上岗的操作流程发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小组织相关的文化考试或技能考试，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试情景模拟考试组织考官小组进行综合全面的诊断性面试，面试的指标体系和权重体系的设计至关重要，且一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、群众对其的认可度等进行考核，按1：3的比例推荐给企业领导按德、才、能、识、体进行全面衡量，作出决策公布决定，宣布任命招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社内部获取的优点激发员工的内在积极性迅速地熟悉工作和进入角色保持企业内部的稳定尽量规避识人用人的失误人员获取的费用最少招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社内部获取的缺点容易形成企业内部人员的小团体结构可能导致企业高层领导不团结缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力当企业高速发展时，容易以次充优营私舞弊的现象难以避免会出现涟漪效应“近亲繁殖”影响企业的后续发展招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第二节外部获取外部获取的方式外部获取的流程招聘广告策划的案例分析外部获取的优点外部获取的缺点内部获取与外部获取的比较分析招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社一、外部获取的方式企业面向社会公开招聘借助就业代理机构和猎头公司公共就业代理机构私人就业代理机构猎头公司企业员工举荐或自我推荐员工举荐毛遂自荐网络招聘招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社二、外部获取的流程工作准备人力资源规划岗位分析建立招聘领导小组和招聘工作小组确定广告的形式、广告覆盖的地区和广度制定招聘所需的各类表格招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社二、外部获取的流程招聘流程初步筛选初步面试能力测试诊断性面试背景资料的收集体检决定引导上岗、试用收集意见、反馈决定正式录用招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社三、广告策划的案例分析外部招聘一定要以广告为先导，招聘广告是招聘的重要准备，通过广告宣传自己的企业，招募自己所需的人才，使企业和组织能在较短的时间内吸引更多适合的招聘对象，便于组织挑选与录用。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社四、外部获取的优点带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力促进战略性人力资源目标的实现可以规避联谊效应导致的各种不良反应避免过度试用内部不成熟的人才大大节省了部分培训费用招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社五、外部获取的缺点人才获取成本高可能会选错人才给现有员工带来不安全感文化的融合需要时间工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社六、内部获取与外部获取的比较分析外部获取是企业补充人员的主渠道高层管理人才的获取赢保持外部获取与内部获取两个渠道的畅通高科技人才应主要考虑从外部获取，应委托专门的猎头公司或从专门的科研机构获取中层管理人员可考虑以内部获取为主，在企业高速发展时，应着眼于战略人力资源储备，此时应将内部获取与外部获取相结合无论从何种渠道获取，都应争取企业外部专家顾问的帮助无论从何种渠道获取，均应注意公平、公正、公开，这既是企业文化的锤炼，也是企业形象的锻造，还是增强企业凝聚力、创造力的关键之所在人力资源的获取，既是人力资源管理部门的主要工作，也是企业领导的核心工作，企业领导必须亲自关心、关注与参与招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第三节校园招聘校园招聘的方式校园招聘的流程校园招聘的误区校园招聘的优点校园招聘的缺点招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社一、校园招聘的方式企业直接排除招聘人员到校园区“摆摊设点”，公开招聘。由企业有针对性地邀请部分专业的大学生在毕业前到企业实习。由企业和学校联合培养人才的方式。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社二、校园招聘的流程准备工作准备好介绍公司概况的小册子选择进入招聘的学校和专业组成招聘小组确定招聘小组的成员面试考题的准备第一组面试考题——开放式的简单问题第二组面试考题——开放式的深层问题向学校相关部门的领导、老师了解应聘学生的在校表现初步筛选，与初步入选的人确定好联系方式初步决策招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社三、校园招聘的误区企业招聘的误区企业领导不重视招聘人员观念错误派出的招聘人员是原高校毕业生筛选应聘材料的误区淘汰太多投简历者过分看重专业、分数及学历其他方面存在歧视现象笔试的误区把笔试成绩单独作为甄选依据对笔试题的难度把握不当招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社三、校园招聘的误区面试的误区招聘面谈者无法胜任面谈内容部明确滥用压力式面试不切实际地夸大企业和职位的美誉度其他面试误区招聘结果反馈的误区忽视对未被聘用者的辞谢招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社四、校园招聘的优点针对性强选择面广选择层次是立体的事宜进行战略性人才选择和部分优秀人才的储备校园招聘中录用的人才比较单纯，可以雕琢程各种精美的玉器校园招聘的成功率高，失误率低如果培养、任用得当，录用的人才可以作为企业各级领导的后备军招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社五、校园招聘的缺点学生社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心差学生缺乏社会经验，企业投入的培训成本高由于学生具有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此，在最初的三年内跳槽的几率最大，可能造成企业的人才重置成本增加如果培养、任用不善，学生可能不认同企业的文化和价值观招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第四节网络面试网络招聘的方式网络面试概述网络面试的前期准备网络面试的优点网络面试的缺点招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社一、网络面试的方式一种是仅通过网络获得应聘方的信息并进行初步筛选，随后即进入初步获取的其他流程，网络仅仅起到发布信息、获取信息与初步筛选的作用。另一种是所有的招聘工作都在网络中完成，即通过网络筛选和网络面试来完成。招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社二、网络面试概述网络面试的界定结构化面试非结构化及半结构化面试一对一面试系列式面试小组面试情景化面试职位追溯面试行为描述面试及心理面试网络面试需要注意的托干问题需要有相应的网络及视频设备必须在特定场所进行面试必须在特定场所配备专业服务人员网络招聘的适用范围网络面试可以作为甄选普通员工的主要方法网络面试可作为甄选中层人员的前期和中期的工具网络面试可以作为甄选高层管理人员的基础招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社三、网络面试的前期准备硬件的准备设备场地各行为主体的准备政府及人事部门E面试场地的服务人员人力资源专家招聘方和应聘者招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社四、网络面试的优点节约成本节省时间和精力使各方的沟通更为顺畅提高工作效率电话面试更具真实性有利于面试官快速作出决定招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社五、网络招聘的缺点受限于硬件条件对相关人员的素质要求甚高E